- Klassisk: klare faser af analyse, planlægning og udførelse; nyttig i forudsigelige og stabile sammenhænge, såsom modne kategorier, der vokser med BNP (f.eks. konfekture og kosmetik)
- Adaptiv: Nyttig i uforudsigelige miljøer, hvor nye teknologier eller forretningsmodeller er drivkraften bag ændrede tilbud og efterspørgselsmønstre
- Visionær: brug af fantasi til at skabe et produkt, en tjenesteydelse eller en forretningsmodel, der kan ændre spillet, efterfulgt af vedholdenhed i skabelsen og udviklingen af et marked; nyttig, når en virksomhed kan have en betydelig indflydelse på miljøet i stedet for blot at tilpasse sig til det
- Formning: samarbejde i miljøer, der på samme tid er uforudsigelige og formbare, hvilket kræver, at virksomheder udnytter økosystemer og platforme
- Fornyelse: udførelse af nødvendige, radikale tiltag, når miljøet er hårdt, eller der har været et langvarigt misforhold mellem virksomhedens strategi og dens miljø, med begrænset tid og ressourcer til at analysere og overveje en handlingsplan
En leder skal gøre tre ting rigtigt, når det kommer til strategi: en leder skal gøre tre ting rigtigt, når det drejer sig om at læse forretningsmiljøet korrekt, vælge en generel tilgang til strategi, der passer til miljøet, og derefter etablere en proces for at gennemføre denne tilgang i sin specifikke virksomhed. Selv hvis en leder får de to første dele på plads og vælger den rigtige tilgang – f.eks. fornyelse – kan virksomheden ende med at holde fast i klassiske, virksomhedsdækkende planlægningscyklusser eller iværksætte flere eksperimenter – processer, der er for langsomme eller ikke radikale nok til en fornyelsesstrategi. Og dermed bliver den oprindelige, indsigtsfulde hensigt – den valgte tilgang – ikke realiseret i praksis.
Det er ikke let at forbinde tilgang og proces. Da General Electric omkring 2011 satte sig for at blive en førende digital virksomhed, var den daværende administrerende direktør Jeff Immelt f.eks. bevidst om behovet for en adaptiv tilgang. Som han bemærkede: “En af de sværeste udfordringer ved at drive forandringer er at lade nye oplysninger komme ind konstant og give sig selv mulighed for at tilpasse sig.” Denne tilgang var imidlertid på nogle måder i modstrid med den måde, hvorpå GE faktisk udviklede og operationaliserede sin særlige strategi. Med støtte fra store investeringer opstillede virksomheden en stor vision: at skabe “styresystemet for det industrielle internet”. Som Immelt rapporterede: “Vi har ansat tusindvis af mennesker og investeret milliarder i teknologi.” Ifølge interviews med GE-ledere stødte disse tiltag på det hurtigt skiftende IoT-miljø, der, som Immelt antydede, krævede tilpasningsevne, selv fra en virksomhed med GE’s ressourcer. GE har nu skiftet kurs og fokuserer på at eksperimentere med industrielle apps til eksisterende kunder – en proces, der passer til en tilpasningsdygtig “test and scale”-tilgang.
GE’s eksempel viser vigtigheden af sammenhæng ikke kun mellem markedsrealiteten og den brede tilgang til strategien, men også mellem disse og processen til udvikling og realisering af virksomhedens særlige strategi.
Fem slags strategiprocesser
Lad os se på de processer, der er bedst egnet til forskellige tilgange til strategi. For hver af de fem tilgange, der er skitseret ovenfor, kan vi definere en passende proces.
Klassisk: Planlægning
Essensen af den klassiske tilgang er at skabe og gennemføre en stabil handlingsplan, hvilket fungerer bedst, når omgivelserne er relativt forudsigelige. Processens opgave er derfor at gøre det muligt at skabe en plan, der kan gennemføres.
Den indledende retning eller ambition kommer fra ledelsen; dette følges normalt op af forskellige former for analyser, f.eks. markedsmodellering (fremskrivning af kategorivækst og fremtidige andele) og detaljerede finansielle prognoser. Denne proces tager noget tid, fordi idéerne skal kontrolleres analytisk og konsolideres, og den endelige beslutning træffes af ledelsesteamet. Et eksempel er strategiprocessen i Mars’ kerneforretning. Som den tidligere formand Paul Michaels bemærkede: “Vi planlægger, fordi vi opererer på relativt stabile markeder.” Efter høring fastlægges planerne fra toppen af en lille gruppe: “Det er mig, finansdirektøren og nogle få andre.”
Vi kan repræsentere denne planlægningsproces med bogstavet v. Det vil sige, at ledelsesgruppen, der starter øverst til venstre i v’et, sender den indledende retning ned til forretningsenhederne (nederst i v’et), som sender uddybede planer tilbage til hovedkontoret, som færdiggør planen.
Adaptiv: Eksperimentering
I mindre forudsigelige miljøer giver centraliserede planlægningscyklusser mindre mening. I stedet er den strategiske tilgang at eksperimentere og tilpasse sig hurtigt for at udnytte uforudsigeligt skiftende forhold. Her handler processen altså om at lette og udnytte eksperimentering.
Dette fungerer bedst, når eksperimentering sker i korte test- og vindercyklusser. De vigtigste ingredienser i processen er evnen til at indsamle og aflæse signaler for at opdage forretningsmuligheder, den frie strøm af data i hele virksomheden, der gør det muligt for teams at identificere muligheder med lidt centralt tilsyn, og kulturen og de organisatoriske mekanismer, der gør det muligt let at afbryde fiaskoer og skalere succeser.
Zara gennemfører sin adaptive strategi på denne måde og identificerer nye tendenser via realtidseksperimenter på markedet med sine tøjstilarter og indgår små forpligtelser – kun 15-25 % af en sæsons kollektion fastsættes seks måneder i forvejen – som hurtigt kan opskaleres. Denne proces kan indfanges med bogstavet o, som repræsenterer korte, iterative cyklusser med testning og identifikation af muligheder.
Visionær: En visionær tilgang fungerer, når markedet er formbart for en bestemt virksomhed, således at virksomheden i stedet for blot at reagere på givne forhold kan skabe eller forme et marked omkring et transformativt tilbud i stedet for blot at reagere på givne forhold. I dette tilfælde er processens opgave at fremme fantasien, finde frem til et visionært produkt, en visionær tjenesteydelse eller en forretningsmodel og derefter holde ud med ressourcer til at drive det ud på markedet.
Fantasien fungerer i iterative cyklusser, hvor man tager udgangspunkt i et ønske – ofte et ønske eller en frustration over, at et behov ikke bliver opfyldt – og udarbejder det til et gennemarbejdet forslag eller en prototype. I populære fortællinger om fantasi, som f.eks. om Steve Jobs, antages denne proces at foregå i hovedet på én person. Men i virkeligheden er det en social proces: Hos Apple udarbejdede Steve Jobs sine ideer ved at iterere dem sammen med Jony Ive og andre. For at tage et andet eksempel: Konceptet bag 23andMe blev med tiden formuleret af Anne Wojcicki på baggrund af hendes erfaring inden for sundhedspleje og forfinet i diskussioner med videnskabsfolk og ingeniører.
Nøgleingredienser i denne proces er de mange mentale modeller, der anvendes i forbindelse med de oprindelige idéer, en vilje til at være tålmodig med idéer, der stadig er under udvikling, effektiv læring fra prototyper og en vilje til at holde ud, indtil der er skabt et marked. Den kan repræsenteres ved bogstavet q, hvor den cirkulære del står for fantasifuld iteration i virksomheden. Når det visionære produkt så er blevet skabt, skal det drives ud på markedet: halen af q.
Shaping: Samarbejde
Når et miljø er formbart, men uforudsigeligt – hvilket betyder, at det ville være uklogt at forpligte sig til en langsigtet visionær indsats – er en økosystem- eller platformsbaseret tilgang passende. Strategiprocessen her handler om at støtte et effektivt samarbejde for at forme et uforudsigeligt miljø til fordel for virksomheden og andre, hvis interesser er sammenfaldende.
Alibaba har gjort dette usædvanligt godt og opbygget en populær platform, engageret andre og formet retningen for e-handel i Kina. Et andet eksempel er Red Hat, som skaber software med åben kildekode ved at inddrage et fællesskab af programmører. Hvis denne proces skal lykkes, skal der opbygges en platform til koordinering af samarbejdet og til fælles udvikling af tilbuddet i samarbejde med andre aktører. Det kræver også, at man opbygger en meget lydhør organisation; Alibaba går forrest her og sigter mod at blive en selvjusterende organisation, hvor “så mange driftsbeslutninger som muligt træffes af maskiner, der er drevet af levende data”, der stammer fra virksomhedens økosystem.
Vi kan repræsentere denne proces med et stort O. Ligesom den adaptive, eksperimentelle proces (repræsenteret ved det lille o) indebærer den kollaborative proces cyklusser med afprøvning, læring og udvikling af virksomhedens idéer og taktikker. Den større størrelse på O’et betyder imidlertid, at processen omfatter aktører uden for virksomhedens grænser.
Fornyelse: Pragmatisme
Når omgivelserne bliver så barske, at virksomhedens levedygtighed er truet, er det nødvendigt med øjeblikkelige korrigerende handlinger. Strategiprocessens opgave er her at lette hurtige indgreb; det drejer sig om at træffe pragmatiske valg under pres for at finde en vej tilbage til vækst.
Vi kan repræsentere denne proces med I, hvilket angiver top-down, hurtig beslutningstagning, der har til formål at sikre overlevelse. Det er vanskeligt at gøre dette godt, da tiden og dermed kvaliteten af information kan være begrænset. Der er ikke meget plads til omfattende analyser eller engagement, hverken internt eller eksternt. I stedet skal nogle få kritiske turnaround-initiativer drives fra toppen. Et eksempel er American Express i det hårde miljø fra 2008 til 2009. “Først måtte vi tage fat på omkostningsspørgsmålet … vi måtte handle med det samme”, forklarede den daværende administrerende direktør Ken Chenault og understregede behovet for at analysere virksomhedens omkostningsstruktur som grundlag for hurtige beslutninger om omkostningsbesparelser, efterfulgt af “selektive investeringer i vækst.”
Apasning af strategiprocesser
De fem strategiprocesser, der er beskrevet ovenfor, er i virkeligheden punkter på et kontinuum. Derfor bør vi også overveje, hvordan de kan kombineres til variationer, der passer til forskellige omstændigheder.
To almindeligt anvendte varianter illustrerer denne idé: v (planlægningsprocessen) udvides ofte til at blive til et w, hvilket indikerer yderligere runder af iteration mellem virksomhedens ledelse og forretningsenhederne. På samme måde kombineres v (planlægningsprocessen) og o (den adaptive proces) ofte til vo, hvilket betyder en indledende øvelse med henblik på at definere nogle vejledende principper efterfulgt af en løbende revurdering, efterhånden som virksomheden lærer, hvad der virker, og hvad der ikke virker.
Der er mange andre varianter mulige. For eksempel: flere eksperimentprogrammer, der gennemføres i et vedvarende uforudsigeligt miljø (oo); indledende engagement i økosystemet, der fastlægger retningen for efterfølgende adaptive eksperimenter (oo); en indledende eksperimentfase, der informerer en fantasifuld, visionær indsats (oq). Bilag 2 viser de forskellige “farvetoner” og “nuancer”, der findes i paletten af strategiprocesser.