GCI (Gross Commission Income) er det finansielle barometer, der bruges til at måle høje præstationer eller succes inden for ejendomssalg. Branchen har normaliseret forestillingen om, at monetær belønning og finansielle resultater er målet for en succesfuld ejendomsmægler, hvor GCI er det accepterede indeks for succes. Men hvor kommer det fra, er det en effektiv motivationsfaktor for høj præstation på lang sigt, og er det den bedste måde at definere eller måle “succes” i forbindelse med opførelse og salg af ejendomme?
I 1911 skrev Frederick Taylor en afhandling med titlen Scientific Management, hvori han hævdede, at mennesker primært motiveres af økonomisk belønning. Salgssektoren i branchen har taget dette til sig, især i det, som Taylor ville kalde akkordlønstrukturer. Lønstrukturer på akkord omfatter bonus, provision og incitamentsbaserede lønpakker. Disse pakker knytter direkte økonomiske resultater til resultater.
Henry Ford fra Ford Motors var en stor fan af Taylors Scientific Management, og Ford-modellen for produktion blev født i Ford-fabrikken i Dearborn i 1913 med indførelsen af samlebåndet (Faigley, 1947). Samlebåndet gav arbejderne gentagne, men specialiserede banale opgaver og knyttede den økonomiske belønning til produktiviteten. Resultatet af Fords anvendelse af Scientific Management var, at produktiviteten steg, samtidig med at produktionsomkostningerne pr. enhed faldt. Belønningsbaserede resultater blev fokus for arbejdet, og løn og ledelse blev rettet mod at opnå disse resultater. Arbejdere fik høje lønninger baseret på deres produktion, og den fordistiske drøm blev realiseret: at skabe en bil, som alle havde råd til, og at skabe arbejdere, der havde råd til den (Hendrickson (red.) 2015).
Det eneste problem var, at under den fordistiske anvendelse faldt arbejdsglæden, og vores forståelse af virksomheden gik fra dens traditionelle begyndelse med samarbejdsbestræbelser og succes i virksomheden; til bred industriel uro og vrede mod “manden” for de økonomiske gevinster, der blev opnået på ryggen af banalt, kedeligt, gentagende individuelt arbejde (Knox og Pinch, 1982). Selv om dette arbejds- og ledelsessystem muligvis er skyld i, at arbejdsstyrken på den vestlige halvkugle er blevet mindre lykkelig, så mindskede faldet i arbejdsglæde ikke Taylors teori om Scientific Management, fordi et af de vigtige principper i teorien var, at arbejde ikke var naturligt behageligt, at arbejdstagerne kun havde brug for økonomisk motivation og tæt overvågning for at sikre, at resultaterne blev opnået (Taylor, 1911).
Den succes, som Henry Ford (og andre tidlige industrialister) havde med at gennemføre Taylors teori om Scientific Management, uanset om vi ved det eller ej, og uanset om vi kan lide det eller ej, ligger til grund for den model, som vi har for salg af fast ejendom – baseret på den eksterne motivation i form af økonomisk belønning; og med GCI som målestok for sammenligning og benchmarking. Ikke tilfældigvis er GCI et utroligt mærkeligt mål for måling af succes, fordi det er en bruttoindikator og trodser en reel sammenligning mellem forskellige markeder og forretningsmodeller. Den “brutto-indikation”, som den giver, skaber falske overskud og falske profeter.
“Hvis du vil være en million dollar agent – skal du bare ville det.” Sandt nok, men det er antydningen af, at enhver bliver ejendomsmægler og “ønsker” at være fattig, der ikke er helt så sand.
Der er højt profilerede og lavt profilerede medlemmer af den australske branche, der har en omsætning på over 1 mio. dollar i GCI om året, og nogle antyder, at det nye benchmark for de mega-succesfulde nu ligger i zonen på 2-4 mio. dollar i GCI om året. På trods af disse højtydende virksomheder ligger den gennemsnitlige ejendomsmægler i Australien ifølge medianundersøgelser fra payscale.com med en bruttoårsløn, inklusive provision og bonusser, på 48 956 USD pr. år (i 2015). Ifølge den karriererådgivning, som Open Universities Australia giver sine studerende, er det gennemsnitlige tidsforbrug som ejendomsmægler 45 timer om ugen.
Her er en anden interessant sammenligning. Baseret på ovenstående tal er der en “gennemsnitlig” lønsats på 20,92 USD pr. time for en ejendomsmæglersælger, mens en barista har ret til en fuldtidstillægssats på 18,47 USD pr. time ifølge The Fair Work Commission (selv om en uafhængig international undersøgelse foretaget af Sprudge.com viser, at Baristaer i Inner-Sydney tjener over 40 USD pr. time). I betragtning af at de fleste ejendomssælgere også vil have udgifter til deres egen bil og mobile enheder i mange tilfælde, med 45 timer/uge, ville det ikke være en strækning at foreslå, at den gennemsnitlige ejendomssælger er et medlem af de hårdtarbejdende fattige.
De økonomiske belønninger er tilgængelige, og GCI af den hyper-succesfulde brancheelite beviser det. Så hvorfor er der så en sådan forskel mellem den “gennemsnitlige” og den højtydende mægler? Måske skyldes det, at eksterne betingede motivationsfaktorer – som f.eks. finansiel belønning, der er afhængig af andres beslutningstagning – ikke overraskende er meget demotiverende.
Når motivationen og de finansielle belønninger er til stede, må vi se på, hvorfor de “motiverende” provisionsbaserede strukturer og GCI-benchmarking ikke resulterer i en hyppigere gentagelse af fortællingen om den højtpræsterende salgsagent med højt GCI.
I 1932 offentliggjorde Tolman nogle banebrydende undersøgelser, som skitserede de meget gode grunde til, at akkordlønstrukturer og bruttoindkomstbenchmarking ikke fungerer godt i brancher som ejendomshandel. Det er vigtigt at bemærke, at han i princippet var enig i, at folk vil arbejde hen imod mål, der vil lade dem nå deres ønskede mål – han hævdede blot, at økonomiske resultater kun var effektive under snævre omstændigheder.
Tolmans forskning identificerer på en vigtig måde, at visse faktorer skulle være til stede, for at Scientific Management effektivt kunne motivere folk til at opnå bedre resultater:
- Der skal være klare standarder for præstationer, som medarbejderne forstår. I Ford Motor bilfabrikken betyder det, at hvis en medarbejder kunne nå en kvote for at reparere punkt A til punkt B i produktionslinjen for at bygge en bil, ville han/hun forstå, at han/hun havde været succesfuld. Hvis man kopierer dette i en ejendomsmæglersammenhæng, kan det betyde, at for hver 300 telefonopkald, som en ejendomsmægler foretager, vil han/hun opnå 7 vurderinger, 4 opførelser og en provision på 50 000 USD. Hvis dette resultat kunne opnås konsekvent, ville en salgsmægler forstå, at hvert af de 300 telefonopkald ville være omkring 165 USD værd for ham, som et eksempel. Hvis resultaterne KUNNE garanteres på denne måde, kunne vi simpelthen aflønne agenterne, så der blev tjent 165 USD pr. telefonopkald i stedet for efter den etablerede provisionsmodel. Denne ændring i aflønningen kan ikke foretages, fordi et ensartet resultat af prospekteringsaktiviteterne ikke kan indekseres direkte til de finansielle resultater på samme måde, som det kan være tilfældet for industriel produktion. For Tolman ser det ud til, at principperne i Scientific Management ikke kunne ekstrapoleres til de usikkerheder, der er forbundet med ejendomshandel, som et middel til at motivere til høje præstationer.
- Tolmans anden begrænsning ved Scientific Management er, at medarbejderen skal have kontrol over sin egen produktionshastighed. I Ford-fabrikken, hvis medarbejderen arbejder hurtigere, hvilket medarbejderen kan kontrollere – så kan lederen konstatere, at kvoterne er overskredet, og medarbejderen vil få udbetalt et bonusbeløb i overensstemmelse hermed. Det er svært at forestille sig, at en lignende model kan konstrueres i forbindelse med salg af boliger. Målet med at opføre en ejendom på listen er betinget af, at sælgerne inviterer agenter til at vurdere en ejendom, og at sælgeren beslutter at udpege denne agent som den valgte repræsentant i forbindelse med salget. Salget/afregningen/indtægten er derefter betinget af, at der findes en køber på markedet, som har råd til at sikre sig ejendommen til en pris og på vilkår, som sælgeren er villig til at frigive den til. I bund og grund kan en mæglers økonomiske resultater forbedres ved hjælp af færdigheder inden for indflydelse og forhandling, men i sidste ende afhænger disse resultater af tredjepartsklienternes beslutninger – sælgere og købere.
Hvis vi nu kan acceptere Tolmans præmis, er der et problem med GCI som en effektiv motivationsfaktor, fordi de aktiviteter, der genererer indtægter i ejendomsbranchen, hverken er sikre på at producere dem eller er helt inden for en sælgers kontrol.
Løse GCI-mål forbliver en ekstern motivationsfaktor i form af en betinget økonomisk belønning i hele ejendomsbranchen. Ekstern motivation som drivkraft er blevet solidt testet i forbindelse med både arbejde og læring, og det er ikke overraskende, at både økonomisk belønning og ego-involvering repræsenterer eksterne former for menneskelig motivation, der er “blege og forarmede” (Ryan og Deci, 2000). Det kan ikke være en overraskelse, at disse ikke konverterer som langsigtede motivationsfaktorer, der opretholder flertallet af sælgere.
De bedste agenter med langsigtet succes, i alle dens former, erkender, at økonomiske belønninger kun er meningsfulde, når de er nettomålinger, og at de er biprodukterne af de rigtige aktiviteter, den rigtige holdning og den rigtige tro på det arbejde, de udfører. Videnskaben siger, at der skal mere end penge til for at tjene flere penge.
Dette indlæg repræsenterer kun forfatterens egen holdning og er ikke skrevet på vegne af nogen organisation. Denne blog er designet til at starte en samtale om en bedre måde at tænke på succes i fast ejendom på. Forfatteren forbliver åben for overtalelse og forbeholder sig ret til at ændre sin mening, sådan er et vigtigt træk ved et åbent sind.