A GCI (bruttó jutalékbevétel) a pénzügyi barométer, amelyet a magas teljesítmény vagy a siker mérésére használnak az ingatlanértékesítésben. Az iparág normalizálta azt a felfogást, hogy a pénzbeli jutalom és a pénzügyi eredmények a sikeres ingatlanügynök célja, a GCI pedig a siker elfogadott mutatója. De honnan származik ez a mutató; hatékony motiváló tényező-e a hosszú távú, magas szintű teljesítményhez; és ez a legjobb módja a “siker” meghatározásának vagy mérésének az ingatlanok listázása és értékesítése terén?
1911-ben Frederick Taylor megírta a Scientific Management című értekezését, amelyben azt állította, hogy az embereket elsősorban a pénzügyi jutalom motiválja. Az iparág értékesítési ágazata ezt magáévá tette, különösen a Taylor által darabonkénti bérezésnek nevezett struktúrákban. A darabonkénti bérstruktúrák közé tartoznak a bónusz, a jutalék és az ösztönző alapú bércsomagok. Ezek a csomagok a pénzügyi eredményeket közvetlenül a teljesítményhez kötik.
Henry Ford, a Ford Motors vezetője nagy rajongója volt Taylor tudományos menedzsmentjének, és a Ford gyárban, Dearbornban 1913-ban a futószalag beindításával megszületett a Ford termelési modellje (Faigley, 1947). A futószalag a munkásoknak ismétlődő, de specializált hétköznapi feladatokat adott, és a pénzügyi jutalmat a termelékenységhez kötötte. A tudományos menedzsment Ford-féle alkalmazásának eredménye az volt, hogy a termelékenység nőtt, és ezzel egyidejűleg az egységnyi termelési költség csökkent. A jutalom alapú eredmények kerültek a munka középpontjába, a javadalmazás és a vezetés pedig az eredmények eléréséhez igazodott. A kékgalléros munkásoknak a teljesítményük alapján magas béreket fizettek, és megvalósult a fordista álom: olyan gépkocsit kellett létrehozni, amelyet mindenki megengedhet magának, és olyan munkásokat, akik ezt megengedhetik maguknak (Hendrickson (szerk.) 2015).
A probléma csak az volt, hogy a fordista alkalmazás alatt a munkával való elégedettség csökkent, és a vállalatról alkotott felfogásunk a kooperatív erőfeszítések és a vállalaton belüli siker hagyományos felfogásától; széles körű ipari zavargásokhoz és “az ember” nehezteléséhez a hétköznapi, unalmas, ismétlődő egyéni munkával elért pénzügyi nyereségek miatt (Knox és Pinch, 1982). Bár a munkának és a vezetésnek ez a rendszere valószínűleg felelős azért, hogy a nyugati félteke dolgozói kevésbé boldogok, a munka kiteljesedésének csökkenése nem csökkentette Taylor tudományos menedzsment elméletét, mert az elmélet egyik fontos alapelve az volt, hogy a munka nem természetes módon élvezetes, a dolgozóknak csak pénzügyi motivációra és szoros felügyeletre van szükségük az eredmények eléréséhez (Taylor, 1911).
A siker, amelyet Henry Ford (és más korai iparosok) elértek Taylor tudományos menedzsment elméletének megvalósításában, akár tudjuk, akár nem, akár tetszik, akár nem, alátámasztja azt a modellt, amelyet az ingatlanok értékesítésére alkalmazunk – amely a pénzügyi jutalom külső motivációján alapul; és a GCI-t használja az összehasonlítás és a teljesítményértékelés mérőszámaként. Nem véletlenül a GCI egy hihetetlenül furcsa mérőszám a siker mérésére, mivel ez egy bruttó mutató, és ellenáll a különböző piacok és üzleti modellek közötti valódi összehasonlításnak. Az általa adott “bruttó” jelzés hamis nyereséget és hamis prófétákat teremt.
“Ha milliós ügynök akarsz lenni – csak akarnod kell”. Ez igaz, de az a következtetés, hogy bárki ingatlanügynökké válik, és “akarja”, hogy szegény legyen, nem egészen igaz.
Az ausztrál iparágnak vannak magas és alacsony profilú tagjai, akik évi 1 millió dollárt meghaladó forgalmat bonyolítanak le bruttó bruttó kereskedelmi forgalommal, és egyesek szerint a mega-sikeresek új mércéje most a 2-4 millió dolláros éves bruttó kereskedelmi forgalmi értékek övezetében van. A payscale.com kutatásai szerint az átlagos ausztrál ingatlanügynök éves bruttó fizetése, beleértve a jutalékokat és bónuszokat is, évi 48 956 dollár (2015-ben). Az Open Universities Australia által a diákjainak nyújtott karrier-tanácsadás szerint ingatlanértékesítőként a munkával töltött idő átlagosan heti 45 óra.
Itt egy másik érdekes összehasonlítás. A fenti számok alapján egy ingatlanértékesítő “átlagos” órabére 20,92 $/óra, míg egy barista teljes munkaidőben 18,47 $/óra díjazásra jogosult a Fair Work Commission szerint (bár a Sprudge.com független nemzetközi felmérése szerint az Inner-Sydney Baristák 40,00 $/óra felett keresnek). Tekintettel arra, hogy a legtöbb ingatlanértékesítőnek sok esetben saját autó és mobil eszközök költségei is vannak, 45 óra/hét mellett nem lenne túlzás azt állítani, hogy az átlagos ingatlanértékesítő a keményen dolgozó szegények közé tartozik.
A pénzügyi jutalom elérhető, és a hiper-sikeres iparági elit ÁFA-ja bizonyítja ezt. Akkor miért van ekkora különbség az “átlagos” és a nagyteljesítményű ügynökök között? Talán azért, mert a külső függő motivációs tényezők – mint például a pénzügyi jutalom, amely más emberek döntéseire támaszkodik, nem meglepő módon nagyon motivációellenes.
Ha a motiváció és a pénzügyi jutalom rendelkezésre áll, meg kell vizsgálnunk, hogy a “motiváló” jutalékalapú struktúrák és a GCI összehasonlítás miért nem eredményezi a nagyteljesítményű – magas GCI-vel rendelkező értékesítési ügynökök narratívájának gyakoribb megkettőződését.
1932-ben Tolman áttörést jelentő kutatásokat publikált, amelyek felvázolták azokat a nagyon jó okokat, amelyek miatt a darabdíjas bérstruktúrák és a bruttó jövedelem benchmarking nem működnek jól az olyan iparágakban, mint az ingatlanügyletek. Fontos megjegyezni, hogy elvben egyetértett azzal a koncepcióval, hogy az emberek olyan célokért dolgoznak, amelyekkel elérhetik a kívánt célokat – ő csak azzal érvelt, hogy a pénzügyi eredmények csak szűk körülmények között hatékonyak.
Tolman kutatásai fontos megállapítása, hogy bizonyos tényezőknek jelen kell lenniük ahhoz, hogy a tudományos vezetés hatékonyan motiválja az embereket a jobb eredmények elérésére:
- A teljesítménynek világos normáknak kell lenniük, amelyeket a munkavállalók megértenek. A Ford Motor autógyárban ez azt jelenti, hogy ha egy dolgozó elérte azt a kvótát, hogy az A elemet a B elemhez rögzítette a gépkocsiépítés gyártósorán, akkor megértette, hogy sikeres volt. Ezt megismételve az ingatlanpiaci kontextusban ez azt jelentheti, hogy egy ügynök minden 300 telefonhívás után 7 értékbecslést, 4 listázást és 50 000 dollár jutalékot ér el. Ha ezt az eredményt következetesen el lehetne érni – egy értékesítési ügynök megértené, hogy a 300 telefonhívás mindegyike körülbelül 165 dollárt érne neki, példának okáért. Ha az eredményeket ilyen módon lehetne garantálni, akkor az ügynököket egyszerűen úgy tudnánk díjazni, hogy telefonhívásonként 165 $-t keresnének, nem pedig a bevett jutalékmodell alapján. Ez a díjazásbeli váltás azért nem valósítható meg, mert az ügyfélszerzési tevékenység következetes eredményét nem lehet közvetlenül a pénzügyi eredményekhez indexálni, mint az ipari gyártás esetében. Tolman számára úgy tűnik, hogy a Scientific Management elveit nem lehet extrapolálni az ingatlanügyletek bizonytalanságaira, mint a magas teljesítmény motiválásának eszközére.
- Tolman második korlátja a Scientific Managementgel kapcsolatban az, hogy a munkavállalónak rendelkeznie kell a saját termelési rátája felett. A Ford gyárban, ha a munkavállaló gyorsabban dolgozik, amit a munkavállaló ellenőrizhet – akkor a vezető megfigyelheti, hogy a kvótákat túllépték, és a munkavállaló ennek megfelelően bónuszösszeget kap. Nehéz elképzelni, hogy hasonló modellt lehetne felépíteni a lakóingatlanok értékesítésével összefüggésben. Az ingatlanok listázásának célja attól függ, hogy az eladók felkérnek-e ügynököket az ingatlan értékelésére, és az eladó úgy dönt-e, hogy az adott ügynököt jelöli ki az eladás során választott képviseletére. Az értékesítés/elszámolás/jövedelem ezután attól függ, hogy van-e olyan vevő a piacon, aki képes megfizetni az ingatlant olyan áron és olyan feltételek mellett, amelyek mellett az eladó hajlandó azt kiadni. Lényegében az ügynök pénzügyi eredményeit a befolyásolási és tárgyalási készségekkel lehet közelebb hozni, de végső soron ezek az eredmények a harmadik fél ügyfelek – az eladók és a vevők – döntéseitől függenek.
Ha most már elfogadhatjuk Tolman feltevését, akkor a GCI mint hatékony motivátorral azért van probléma, mert az ingatlanügynökségben a bevételt generáló tevékenységek nem biztos, hogy termelik azt, és nem is állnak teljes mértékben az értékesítő ellenőrzése alatt.
A GCI célértékek továbbra is külső motivátorok maradnak az ingatlanügynökség egész területén a függő pénzügyi jutalom formájában. A külső motivációt mint hajtóerőt mind a munka, mind a tanulás kontextusában erőteljesen tesztelték, és nem meglepő, hogy mind a pénzügyi jutalom, mind az egó bevonása az emberi motiváció külső formáit képviseli, amelyek “sápadtak és elszegényedtek” (Ryan és Deci, 2000). Nem lehet meglepő, hogy ezek nem alakulnak át olyan hosszú távú motivációs tényezőkké, amelyek az értékesítők többségét fenntartják.
A legjobb, hosszú távon sikeres ügynökök, annak minden formájában, felismerik, hogy a pénzügyi jutalom csak akkor értelmes, ha nettó mérés, és a megfelelő tevékenységek, a megfelelő hozzáállás és az elvégzett munkával kapcsolatos megfelelő meggyőződés mellékterméke. A tudomány azt mondja, hogy a pénznél több kell ahhoz, hogy több pénzt keressünk.
Ez a bejegyzés kizárólag a szerző véleményét tükrözi, és nem egy szervezet nevében íródott. Ennek a blognak az a célja, hogy beszélgetést indítson arról, hogyan lehet jobban gondolkodni az ingatlanpiaci sikerről. A szerző nyitott marad a meggyőzésre, és fenntartja a jogot, hogy megváltoztassa a véleményét, ez a nyitott gondolkodás fontos jellemzője.