- Klasszikus: az elemzés, tervezés és végrehajtás egyértelmű fázisai; hasznos kiszámítható és stabil összefüggésekben, mint például a GDP-vel együtt növekvő, érett kategóriák (például az édességek és kozmetikumok)
- Adaptív: Folyamatos kísérletezés és a bevált dolgok bővítése; hasznos kiszámíthatatlan környezetben, ahol az új technológiák vagy üzleti modellek változó kínálatot és keresleti mintákat eredményeznek
- Vízió: a képzelet felhasználása egy játékban megváltoztató termék, szolgáltatás vagy üzleti modell létrehozására, majd kitartás a piac megteremtésében és fejlesztésében; hasznos, ha a vállalat jelentős befolyást gyakorolhat a környezetre ahelyett, hogy csupán alkalmazkodna hozzá
- Alakítás: együttműködés olyan környezetben, amely egyszerre kiszámíthatatlan és alakítható, ami megköveteli a vállalatoktól az ökoszisztémák és platformok kihasználását
- Megújulás: szükséges, radikális lépések végrehajtása, amikor a környezet zord, vagy a vállalat stratégiája és környezete között elhúzódó eltérés áll fenn, korlátozott idő és erőforrások állnak rendelkezésre az elemzésre és a cselekvési irány megfontolására
A vezetőnek három dolgot kell jól csinálnia, amikor stratégiáról van szó: helyesen olvasni az üzleti környezetet, kiválasztani a környezethez illeszkedő általános stratégiai megközelítést, majd felállítani egy folyamatot, hogy ezt a megközelítést az adott vállalatában érvényre juttassa. Még ha a vezető az első két részt jól csinálja is, és meghatározza a megfelelő megközelítést – mondjuk a megújulást -, előfordulhat, hogy a vállalat végül a klasszikus, az egész vállalatra kiterjedő tervezési ciklusoknál marad, vagy több kísérletet indít – olyan folyamatokat, amelyek túl lassúak vagy nem elég radikálisak a megújulási stratégiához. Így a kezdeti, éleslátó szándék – a választott megközelítés – a gyakorlatban nem valósul meg.
A megközelítés és a folyamat összekapcsolása nem könnyű. Amikor például a General Electric 2011 körül elindult, hogy vezető digitális vállalattá váljon, az akkori vezérigazgató, Jeff Immelt tisztában volt az adaptív megközelítés szükségességével. Mint megjegyezte: “Az egyik legnehezebb kihívás a változások irányításában az, hogy folyamatosan új információk érkezzenek, és lehetőséget adjunk magunknak az alkalmazkodásra”. Ez a megközelítés azonban bizonyos szempontból ellentétes volt azzal, ahogyan a GE ténylegesen kidolgozta és működőképessé tette sajátos stratégiáját. Nagy befektetésekkel megtámogatva nagyszabású víziót fogalmazott meg: az “ipari internet operációs rendszerének” megteremtését. Ahogy Immelt beszámolt róla: “Emberek ezreit vettük fel, és milliárdokat fektettünk a technológiába”. A GE vezetőivel készített interjúk szerint ezek a lépések ütköztek a gyorsan változó IoT-környezetbe, amely – ahogy Immelt utalt rá – valóban alkalmazkodóképességet igényelt, még egy olyan vállalattól is, amely a GE erőforrásaival rendelkezik. A GE mostanra irányt váltott, és a meglévő ügyfelek ipari alkalmazásainak kikísérletezésére összpontosít – ez a folyamat illeszkedik az adaptív, “tesztelés és skálázás” megközelítéshez.
A GE példája jól mutatja, hogy nemcsak a piaci valóság és a stratégia átfogó megközelítése, hanem ezek és a vállalat konkrét stratégiájának kidolgozására és megvalósítására szolgáló folyamat között is fontos a koherencia.
Ötféle stratégiai folyamat
Mondjuk el, milyen folyamatok illenek leginkább a különböző stratégiai megközelítésekhez. A fent vázolt öt megközelítés mindegyikéhez meghatározhatunk egy-egy megfelelő folyamatot.
Klasszikus: Tervezés
A klasszikus megközelítés lényege egy stabil cselekvési terv létrehozása és végrehajtása, ami akkor működik a legjobban, ha a környezet viszonylag kiszámítható. A folyamat feladata tehát az, hogy lehetővé tegye egy megvalósítható terv létrehozását.
A kezdeti irány vagy ambíció a vezetői csapattól származik; ezt általában különféle elemzések követik, például piaci modellezés (a kategória növekedésének és jövőbeli részesedésének előrejelzése) és részletes pénzügyi előrejelzés. Ez a folyamat némi időt vesz igénybe, mivel az ötleteket analitikusan ellenőrizni és konszolidálni kell, a végső döntést pedig a vezetői csapat hozza meg. Erre példa a Mars alaptevékenységének stratégiai folyamata. Ahogy Paul Michaels korábbi elnök megjegyezte: “Tervezünk, mert viszonylag stabil piacokon működünk”. Konzultáció után a terveket felülről, egy kis csoport határozza meg: “Én, a pénzügyi igazgató és még néhányan.”
Ezt a tervezési folyamatot a v betűvel ábrázolhatjuk. Azaz a v bal felső részéből kiindulva a vezetői csapat leküldi a kezdeti irányt az üzleti egységeknek (a v alsó része), amelyek a kidolgozott terveket visszaküldik a vállalatvezetésnek, amely véglegesíti a tervet.
Adaptív: Kísérletezés
Kevésbé kiszámítható környezetben a központosított tervezési ciklusoknak kevesebb értelme van. Ehelyett a stratégiai megközelítés a kísérletezés és a gyors alkalmazkodás a kiszámíthatatlanul változó körülmények kihasználásához. Itt tehát a folyamat a kísérletezés elősegítéséről és kiaknázásáról szól.
Ez akkor működik a legjobban, ha a kísérletezés rövid ciklusokban, teszteléssel és a nyertesek kiválasztásával történik. A folyamat kulcsfontosságú összetevői a következők: a jelek gyűjtésének és értelmezésének képessége az üzleti lehetőségek felismerése érdekében; az adatok szabad áramlása az egész vállalaton belül, ami lehetővé teszi a csapatok számára, hogy kevés központi felügyelet mellett azonosítsák a lehetőségeket; valamint a kultúra és a szervezeti mechanizmusok, amelyek lehetővé teszik a kudarcok könnyű megszüntetését és a sikerek skálázását.
A Zara így valósítja meg adaptív stratégiáját: a ruházati stílusokkal való valós idejű piaci kísérleteken keresztül azonosítja a kialakuló trendeket, és olyan kis kötelezettségvállalásokat tesz – egy szezon kínálatának mindössze 15-25%-át határozza meg hat hónapra előre -, amelyeket gyorsan fel lehet skálázni. Ezt a folyamatot az o betűvel lehet megragadni, hogy a tesztelés és a lehetőségek azonosításának rövid, iteratív ciklusait jelképezze.
Visionary: A jövőképes megközelítés akkor működik, ha a piac alakítható egy adott vállalat számára, így a vállalat ahelyett, hogy egyszerűen csak reagálna az adott körülményekre, képes megteremteni vagy alakítani a piacot egy átalakító ajánlat köré. Ebben az esetben a folyamat feladata, hogy elősegítse a képzelőerőt, megtalálja a víziós terméket, szolgáltatást vagy üzleti modellt, majd leleményesen kitartson annak piacra juttatása érdekében.
A képzelőerő iteratív ciklusokban működik, egy kiindulópontból – gyakran egy vágyból vagy egy szükséglet kielégítetlensége miatti csalódottságból – kiindulva kidolgozza azt egy kidolgozott javaslattá vagy prototípussá. A képzelőerővel kapcsolatos népszerű történetekben, mint például Steve Jobs története, feltételezik, hogy ez a folyamat egy ember fejében zajlik. Valójában azonban ez egy társadalmi folyamat: az Apple-nél Steve Jobs úgy dolgozta ki az ötleteit, hogy Jony Ive-val és másokkal együtt iterált. Egy másik példával élve, a 23andMe mögött álló koncepciót Anne Wojcicki fogalmazta meg idővel, az egészségügyben szerzett tapasztalataira támaszkodva, és a tudósokkal és mérnökökkel folytatott megbeszélések során finomította.
E folyamat kulcsfontosságú összetevői a kezdeti ötletekkel kapcsolatos mentális modellek gazdagsága; a türelemre való hajlandóság a még kialakulóban lévő ötletekkel szemben; a prototípusokból való hatékony tanulás; és a kitartó kitartás a piac megteremtéséig. Ezt a folyamatot a q betűvel lehet ábrázolni, amelynek kör alakú része a vállalaton belüli fantáziadús iterációt jelképezi. Ezután, ha a víziós termék létrejött, azt piacra kell vinni: a q farka.
Az alakítás:
Ha a környezet képlékeny, de kiszámíthatatlan – vagyis nem lenne bölcs dolog elkötelezni magunkat egy hosszú távú víziós erőfeszítés mellett -, akkor az ökoszisztéma- vagy platformalapú megközelítés a megfelelő. A stratégiai folyamat itt a hatékony együttműködés támogatásáról szól, hogy a kiszámíthatatlan környezetet a vállalat és mások, akiknek az érdekei egybeesnek, előnyére alakítsák.
Az Alibaba ezt kivételesen jól csinálta, népszerű platformot épített, másokat is bevont, és alakította az e-kereskedelem irányát Kínában. Egy másik példa a Red Hat, amely nyílt forráskódú szoftvereket hoz létre a programozók közösségének bevonásával. Ennek a folyamatnak a sikere megköveteli egy olyan platform kiépítését, amely koordinálja az együttműködést és a többi szereplővel közösen alakítja ki a kínálatot. Az Alibaba itt élen jár, célja, hogy önbeállító szervezetté váljon, ahol “a lehető legtöbb működési döntést gépek hozzák meg, amelyeket élő adatokkal táplálnak” az ökoszisztémából.
Ezt a folyamatot nagy O-val ábrázolhatjuk. Az adaptív, kísérleti folyamathoz hasonlóan (amelyet a kis o betűvel jelölünk), az együttműködő folyamat a tesztelés, a tanulás és a cég ötleteinek és taktikáinak fejlesztésének ciklusait foglalja magában. A nagyobb méretű O azonban azt jelzi, hogy a folyamat a vállalat határain túli szereplőket is felöleli.
Újítás: Pragmatizmus
Amikor a környezet olyan zorddá válik, hogy a vállalat életképessége veszélybe kerül, azonnali korrekciós intézkedésekre van szükség. A stratégiai folyamat feladata itt a gyors beavatkozások elősegítése; pragmatikus döntéseket kell hozni nyomás alatt, hogy megtaláljuk a növekedéshez vezető utat.
Ezt a folyamatot I-vel ábrázolhatjuk, ami a felülről lefelé irányuló, gyors döntéshozatalt jelzi, amelynek célja a túlélés biztosítása. Ezt jól csinálni nehéz, mivel az idő és így az információ minősége is korlátozott lehet. Kevés lehetőség van átfogó elemzésre vagy bevonásra, akár belsőleg, akár külsőleg. Inkább néhány kritikus fordulatot hozó kezdeményezést kell felülről irányítani. Erre példa az American Express a 2008 és 2009 közötti zord környezetben. “Először a költségkérdéssel kellett foglalkoznunk… azonnal cselekednünk kellett” – magyarázta Ken Chenault akkori vezérigazgató, hangsúlyozva, hogy a cég költségszerkezetének elemzésére volt szükség a gyors költségcsökkentő döntések alapjaként, majd “a növekedésbe való szelektív beruházásra.”
A stratégiai folyamatok testreszabása
A fent leírt öt stratégiai folyamat valójában egy kontinuum pontjai. Ezért azt is meg kell fontolnunk, hogyan kombinálhatók különböző körülményeknek megfelelő változatokban.
Két gyakran alkalmazott változat illusztrálja ezt a gondolatot: a v (a tervezési folyamat) gyakran w-vé bővül, ami a vállalati vezetés és az üzleti egységek közötti iteráció további fordulóit jelzi. Hasonlóképpen, a v (a tervezési folyamat) és az o (az adaptív folyamat) gyakran kombinálódik vo-vá, ami egy kezdeti gyakorlatot jelent néhány vezérelv meghatározására, amelyet folyamatos újraértékelés követ, ahogy a vállalat megtanulja, mi működik és mi nem.
Sok más variáció is lehetséges. Például: több kísérletezési program futtatása tartósan kiszámíthatatlan környezetben (oo); az ökoszisztéma kezdeti bevonása, amely meghatározza az irányt a későbbi adaptív kísérletezéshez (oo); a kísérletezés kezdeti szakasza, amely egy fantáziadús, víziós erőfeszítés alapjául szolgál (oq). A 2. ábra mutatja a stratégiai folyamatok palettáján rendelkezésre álló különböző “árnyalatokat” és “árnyalatokat”.