EricGardner.net

A fogyasztói csomagolt termékeket gyártó vállalatok (CPG) mindenütt jelen vannak. A legtöbb fogyasztó azonban a márkákat ismeri, nem a vállalatokat. A Sprite, a Tide és a Moleskine jegyzetfüzetek mind olyan csomagolt árumárkák, amelyeket milliók vásárolnak és használnak nap mint nap. A Coca-Cola, a P&G és a Moleskine az ezeket gyártó CPG vállalatok. Működési szempontból egy CPG-vállalat gyárt termékeket, eladja azokat a kiskereskedőknek, akik aztán eladják a fogyasztóknak.

Az alábbi táblázat néhány további példát mutat be:

CPG márkák már több száz éve léteznek, bár a modern időkben a CPG kategóriák többnyire olyan gyorsan forgó áruknak számítanak, mint az élelmiszerek, italok és tisztítószerek. Fogalmazzunk úgy, hogy ha rendszeresen vásárolod, akkor valószínűleg CPG-ről van szó. Napjainkban a CPG-márkákat számos tulajdonság köré csoportosítva forgalmazzák. Egyesek, mint a Clif Bar és a Gatorade, teljesítményalapúak. Mások, mint a Dove szappan, az egyenlőség és az önszeretet köré csoportosulnak. Eredetileg a CPG márkák egy dolog köré épültek: a biztonság.

Miért van ez így? Az 1900-as évek elején a legtöbb áru gyakorlatilag márka nélküli volt, a vegyesboltokban ömlesztett készletekből árulták. Ez ahhoz vezetett, hogy a gyártók és a kiskereskedők kihasználták a tudatlan közönséget.

Marc Levinson az Atlantic and Pacific teavállalat felemelkedéséről szóló könyvében kifejti:

A citromkivonat gyakran nem tartalmazott citromot. A palackozott üdítőitalok színezőanyagként a rákkeltő kőszénkátrányt használták. Egyes ketchupok szacharint használtak tartósítószerként, amelyet már akkor is veszélyes hamisítóanyagként gyanúsítottak. A konzervdobozokban lévő “ón” akár 12 százalék ólmot is tartalmazhatott, amely a gyümölcsökbe és zöldségekbe szivárgott. A cink-klorid, amelyet a tetejük forrasztásra való előkészítéséhez használtak, gyakran a forrasztási folyamat során került a konzervdobozokba, megmérgezve a benne lévő élelmiszert.

Az élelmiszeripari cégek ennek következtében a minőség és a biztonság jegyében kezdték magukat fémjelezni. Ha egy fogyasztó meglátta a polcon a Dove szappant, tudta, hogy minőségi szappanról van szó, amely lebeg, és bizalommal vásárolta meg. A gyártókat most arra ösztönözték, hogy megkülönböztessék termékeiket. Ha szeretné megismerni azokat az üzleti folyamatokat és műveleteket, amelyek lehetővé tették ezt a megkülönböztetést, olvassa el ezt a cikket, amely részletesen bemutatja a Kraft-Heinz felemelkedését. A bejegyzés további része egy CPG-vállalat magas szintű üzleti stratégiájára összpontosít. Mindegyikük célja, hogy megpróbáljon minél több terméket eladni minél több vásárlónak, amennyit csak el tud érni.

Most a legtöbb CPG-vállalat olyan üzleti modellt alkalmaz, amely a cél elérése érdekében a horizontális vagy vertikális integráció irányába hat.

CPG, P&G és horizontális integráció

Még körülbelül húsz évvel ezelőttig a CPG-vállalat definíciója egyszerű volt. A P&G olyan CPG-vállalat volt, amely különféle háztartási termékeket gyártott, amelyeket a vásárlók a kiskereskedelmi üzletekben vásároltak.

Mint korábban írtam, hat fő üzleti folyamat mozgatja a fogyasztási cikkeket gyártó vállalatokat.

Kutatás és fejlesztés: Olyan termék létrehozása, amelyet a fogyasztók akarnak.

Termelés:

Kínálati lánc: Annak biztosítása, hogy elegendő nyersanyag álljon rendelkezésre a termék előállításához.

Szállítás: A termék eljuttatása a vásárlóhoz (kiskereskedőhöz).

Eladás: A termék elsődleges elhelyezésének biztosítása a vásárló számára a tárgyalások és az árképzés révén.

Marketing:

Ezek a folyamatok hihetetlenül jól skálázhatók és megismételhetők több árukategóriában. Amint egy vállalat kiépít egy termelési rendszert vagy egy értékesítési részleget, néha zökkenőmentesen be tud illeszteni új termékeket és ajánlatokat a kialakult üzleti folyamatba.

A horizontális integráció egyszerűen az, amikor egy vállalat egy kategóriában, egy másik kategóriába terjeszkedik. A P&G esetében a fürdőszappanokkal kezdte, majd áttért a mosószappanokra, aztán a papírtermékekre, a kávéra, a burgonyachipekre és még a kutyatápokra is. Minden kategória másnak tűnhet, de az alapvető üzleti folyamatok ugyanazok. Az aszpirin és a köhögés elleni gyógyszerek gyártásának, értékesítésének és kiskereskedelmi forgalmazásának általános folyamata azonos. Minél több terméket tud egy CPG-vállalat eladni a kiskereskedőknek, annál nagyobb tőkeáttételre tesz szert. Ötven évvel ezelőtt a vertikális integráció nagy része szervesen, kutatás és fejlesztés révén valósult meg. Ma ez elsősorban felvásárlásokon keresztül történik. A logika egyszerű. A trösztellenes szabályok laza érvényesítése azt jelenti, hogy a kiskereskedők egyre erősebbek, ami azt jelenti, hogy egy CPG-vállalatnak több márkára van szüksége, amelyekkel alkudozhat.

CPG-vállalatok és a kiskereskedelmi szegmentáció

Még ha egy CPG-vállalat célja, hogy “annyi terméket adjon el, amennyit csak tud, annyi vásárlónak, amennyit csak elér”, ez azonban nem jelenti azt, hogy egy CPG-vállalat minden kiskereskedőnek eladja a termékeit. Azoknak a kiskereskedőknek, akiknek az eladást választja, bele kell illeszkedniük a márka érzékelt szegmensébe.

Eredetileg egy olyan márkás CPG-vállalat, mint a P&G, vonakodott attól, hogy a termékeket diszkont áruházakban értékesítse – mivel úgy vélte, hogy az áruházak bemocskolják a középosztálybeli identitását. De a pénz beszél. Sokan döntöttek a kisebb kiszerelésű és értékű opciók értékesítése mellett, amikor a dollárboltok következetes bevételi forrássá váltak a gyártók számára.

A Nike viszont prémium márka. Ez leginkább egy ruházati vállalat, de bizonyosan gyárt néhány CPG-szerű terméket. Valószínűleg soha nem fogsz Nike termékeket látni a Dollar Generalban. Ehelyett úgy döntött, hogy a csúcskategóriás kiskereskedőket és sportboltokat célozza meg, de még ez is változik.

A WSJ-ből:

A Nike azt tervezi, hogy továbbra is szorosan együttműködik 40 partnerrel, kezdve a hagyományos üzletekkel, mint a Foot Locker Inc. és a Nordstrom Inc. az olyan új partnerekkel, mint az Amazon és a Farfetch online luxusbolt, az új alkalmazásokon és az üzleten belüli élményeken. Azt mondta, hogy nem szünteti meg a jelenleg általa kezelt több ezer más kiskereskedelmi fiókot, de Trevor Edwards, a Nike Brand elnöke szerint “a differenciálatlan, középszerű kiskereskedelem nem fog túlélni.”

Néhány év múlva a NIKE bejelentette, hogy nem fog többé az Amazonon keresztül értékesíteni, hanem saját, közvetlenül a fogyasztóknak szóló képességeit kívánja kiépíteni.

A CPG vállalat és a vertikális integráció

A Nike döntésének, hogy elhagyja az Amazont, több oka volt. Az első valószínűleg az Amazon elutasítása a hamisítás elleni küzdelemben. A második talán a Nike vágya a vertikális integrációra. A vertikális integráció az, amikor egy vállalat minden üzleti folyamatot internalizál – 1-6-ig. Ahelyett, hogy megvásárolna egy másik márkát, hogy nagyobb befolyást szerezzen a kiskereskedőkkel szemben, megvásárol egy alapanyag-beszállítót, vagy saját üzlethelyiséget épít, hogy hatékonyságot teremtsen a termelésben és a forgalmazásban.

Egy vertikálisan integrált CPG-vállalat a termékeket a kiskereskedőknek és közvetlenül a vásárlóknak értékesíti a vállalat tulajdonában lévő üzleteken keresztül, vagy egy erős direct-to-consumer/katalógus modellel rendelkezik. A Nike esetében jelenleg több mint 1150 kiskereskedelmi üzlettel rendelkezik – mindegyik 34 millió dolláros átlagos bevétellel.

Ezt a stratégiát nyilvánvalóan nem minden CPG-vállalat tudja megvalósítani – különösen nem a gyorsan forgó fogyasztási cikkek (FMCG) esetében. Teljesen irreális lenne, ha a Coca-Cola vagy a Campbell Soup Company olyan üzleteket nyitna, amelyek csak a termékeiket árulják. Az is teljesen kivitelezhetetlen egy FMCG számára, hogy nyereséges, közvetlenül a fogyasztóknak szóló üzletágat alakítson ki. Az ügyfélszerzési költségek túl magasak a termékek esetében, tekintve, hogy a Facebook és a Google hatékony duopóliummal rendelkezik az online hirdetések terén. A legtöbb CPG vertikális integráció maguktól a kiskereskedelmi üzletektől származik – akik ezt saját márkás termékeken keresztül teszik.

A saját márkás CPG és a kiskereskedelmi vertikális integráció

Eleddig elsősorban a márkás CPG-kre összpontosítottunk. Vagyis azokra a márkás termékekre, amelyeket mindenki ismer és szeret. A márkák azonban nem légüres térben működnek. A Coke nem csak a Pepsi ellen versenyez, hanem a Walmart Sam’s Cola ellen is. Amióta a kiskereskedelmi láncok léteznek, azóta árulnak valamilyen szintű márka nélküli vagy saját márkás termékeket.

A 20. század nagy részében a sajátmárkás, márkás termékeket alacsonyabb rendűnek tartották a márkás termékeknél. Ez azonban megváltozott, amikor a jobb gyártási és ellátási lánc gyakorlatok révén számos termék szabványosítottá vált. Ma már a sajátmárkás termékek nem csupán alacsony árú ajánlatok, hanem maguk a kiskereskedelmi láncok márkaépítői.

A Private Label Strategy című könyv szerint:

A három legkelendőbb sajátmárkás kategória az élelmiszerek és a nem élelmiszerek terén még mindig kiszámítható – az élelmiszereknél a tej, a tojás és a kenyér; a nem élelmiszereknél az élelmiszer-tároló és szemeteszsákok, a poharak és tányérok, valamint a WC-papír. A mai nagy és kifinomult kiskereskedők azonban képesek hiteles sajátmárkás kínálatot kialakítani olyan kategóriákban is, ahol a vásárlók hagyományosan óvatosabbak voltak a kedvenc gyártói márkaneveiktől való eltávolodástól. Manapság az áruházi márkák a fogyasztói csomagolt termékek kategóriáinak több mint 95 százalékában jelen vannak. A sajátmárkás eladások leggyorsabban növekvő kategóriái közé tartozik a rúzs, az arcápoló és a bébiétel.

Amint meglátja a kiskereskedő működési modelljét, megérti, miért van ekkora nyomás a kiskereskedők részéről.

Kiskereskedő működési modellje

Az alábbi kép egy tipikus kiskereskedelmi működési modell.

A polcár az az ár, amelyet a fogyasztók fizetnek a kiskereskedőnek. Az árrés a különbség aközött, amit a kiskereskedő fizetett a CPG-vállalatnak, mínusz a kiskereskedő munka- és fix költségei. Mint látható, a kiskereskedő árrése nem sok. Ez a grafikon nem tartalmazza az összes kiskereskedői megfontolást (fogyasztói preferenciák, a tömeges reklámokon keresztüli termékkereslet, a polcfelület négyzetméterenkénti bevételének különbségei stb.) Mégis, minden bizonnyal érthető, hogy a kiskereskedők miért akarnak vertikálisan integrálódni a sajátmárkás termékeken keresztül.

Ha a kiskereskedő birtokolja a sajátmárkás termék előállítását, akkor többnyire az előállítási költség és a polcár közötti teljes árrést megkaparintja. A gyártáshoz kapcsolódó magas fix költségek hatalmat adtak a gyártóknak a tárgyalásokon, de ahogy a kiskereskedők egyre nagyobbak lettek, a költségek nem váltak kérdéssé.

A végeredmény az, hogy a bevált CPG-márkáknak nem csak más gyártókkal kell versenyezniük, hanem a kiskereskedőkkel – akik korábban a partnereik voltak – is intenzív versenyben állnak.

Összefoglalva, mi a CPG vállalat?

Nehéz teljes és kimerítő definíciót adni a CPG vállalatra. Ez azért van, mert annyira sokfélék abban, hogy mit gyártanak és hogyan értékesítenek. De a definíciók segítenek, és remélhetőleg ez segít jobban megérteni, hogy mi is egy fogyasztási cikkeket gyártó vállalat, és milyen üzleti modellt használ a pénzkereséshez.

A CPG-vállalat magas szinten olyan cég, amely olyan termékeket gyárt, amelyeket a fogyasztók rendszeresen vásárolnak. Ezeket a termékeket aztán eladja a kiskereskedőknek, akik a végfelhasználóknak értékesítik azokat. A cél az, hogy minél több terméket adjanak el minél több fogyasztónak. Napjainkban a CPG-vállalkozások úgy érnek el sikert, hogy a horizontális integráció révén többféle árucikket kínálnak a kiskereskedőkkel szemben. Ezzel szemben a kiskereskedők vertikálisan integrálódnak, és saját márkás termékeket kínálnak, hogy versenyezzenek a CPG vállalatokkal.

Photo by Bernard Hermant on Unsplash