- 古典的：分析、計画、実行の明確な段階；予測可能で安定した文脈、たとえばGDPとともに成長する成熟したカテゴリー（菓子や化粧品など）で有効
- 適応的：分析、計画、実行の明確な段階。 新しい技術やビジネスモデルが、提供する製品や需要のパターンを変化させるような予測不可能な環境において有効である
- Visionary: 想像力を駆使してゲームを変えるような製品、サービス、ビジネスモデルを生み出し、その後、市場の創造と発展に粘り強く取り組むこと
- Shaping: 予測不可能であると同時に柔軟な環境における協力であり、企業はエコシステムとプラットフォームを活用する必要がある
- 刷新：環境が厳しい場合や、企業の戦略と環境との間に長期にわたるミスマッチがあり、行動方針を分析・検討する時間とリソースが限られている場合に必要かつ根本的な動きを行う
リーダーは戦略に関して、次の3つを正しく理解している必要がある。 ビジネス環境を正しく読み取ること、環境に適合した戦略への一般的なアプローチを選択すること、そしてそのアプローチを特定の企業で実施するためのプロセスを設定することである。 たとえ経営者が最初の2つの部分を正しく理解し、正しいアプローチ（例えばリニューアル）を見出したとしても、会社は古典的な会社全体の計画サイクルに固執したり、複数の実験プロセスを設定したりすることになるかもしれません-それはリニューアル戦略には遅すぎたり、十分に過激でないプロセスです。 そのため、最初の洞察に満ちた意図、すなわち選択されたアプローチは実際には実現されない。 たとえば、ゼネラル・エレクトリック社が2011年頃にデジタル技術のリーディングカンパニーになることを目指したとき、当時のCEOジェフ・イメルトは適応的なアプローチの必要性を認識していました。 彼は、”変化を促す上で最も難しい課題の1つは、常に新しい情報が入ってくるようにし、自分自身に適応するチャンスを与えることだ “と述べています。 しかし、このアプローチは、GEが実際に特定の戦略を策定し、運用する方法とは、ある意味で相反するものであった。 GEは、大規模な投資を背景に、「インダストリアル・インターネットのためのオペレーティング・システム」を構築するという大きなビジョンを掲げていた。 イメルトが報告したように、”我々は何千人もの人を雇い、技術に何十億も投資してきた”。 GE経営陣へのインタビューによると、こうした動きは、変化の激しいIoT環境に直面し、イメルト氏が示唆するように、GEのようなリソースを持つ企業であっても適応力が必要とされるようになったという。 GEの例は、市場の現実と戦略への幅広いアプローチの間だけでなく、これらと企業の特定の戦略を開発し実現するためのプロセスの間の一貫性の重要性を実証している。 上記の5つのアプローチそれぞれについて、それに適したプロセスを定義することができる。 計画
古典的アプローチの本質は、安定した行動計画を立てて実行することであり、これは環境が比較的予測可能な場合に最も効果的である。 このプロセスの仕事は、実行可能な計画の作成を可能にすることです。
最初の方向性や野心は経営陣から出され、通常はこれに市場モデリング（カテゴリーの成長と将来のシェアの予測）や詳細な財務予測など、さまざまな種類の分析が続きます。 このプロセスでは、アイデアを分析的に検証し、統合する必要があるため、ある程度の時間がかかりますが、最終的には経営陣が決定します。 その一例が、マースのコアビジネスにおける戦略プロセスである。 ポール・マイケルズ元社長は、”我々が計画を立てるのは、比較的安定した市場で事業を展開しているからだ “と述べている。 協議の結果、計画は少人数でトップから設定される。 「つまり、V字の左上から、経営陣が最初の方向性をビジネスユニット（V字の下）に送り、ビジネスユニットは精緻な計画を本社に送り、本社が計画を最終決定するのです
Adaptive: 実験
予測しにくい環境では、中央集権的な計画サイクルはあまり意味をなさない。 その代わり、戦略的アプローチは予測不可能に変化する状況を利用するために迅速に実験し、適応することである。 ここでは、プロセスは実験に促進し、活用することである。
Zaraはこの方法で適応戦略を実施し、服のスタイルに関するリアルタイムの市場実験を通じて新たなトレンドを特定し、1シーズンのラインのわずか15％～25％を6カ月前に設定し、すぐにスケールアップできるような小さなコミットメントをしている。 このプロセスは、テストと機会の特定を繰り返す短いサイクルを表す「o」の文字でとらえることができます
Visionary: 先見性のあるアプローチは、市場が特定の企業に対して柔軟である場合に有効で、与えられた条件に単に対応するのではなく、企業は変革的な提供物を中心に市場を創造または形成することができます。
想像力は反復サイクルで機能し、出発点（多くの場合、欲求、またはニーズが満たされていないというフラストレーション）を取り、それを練った提案やプロトタイプに仕上げるのである。 スティーブ・ジョブズに代表されるように、イマジネーションは一人の人間の頭の中で起こるものと考えられています。 アップル社では、スティーブ・ジョブズがジョニー・アイブらとアイデアを練り上げ、それを反復することで、社会的なプロセスを実現していました。 7887>
このプロセスの重要な要素は、最初のアイデアにもたらされた豊富なメンタルモデル、まだ形成されていないアイデアに対する忍耐強さ、プロトタイプからの効果的な学習、そして市場が形成されるまでの粘り強い取り組みです。 これは「q」という文字で表すことができ、円形の部分は社内の想像的な反復を表しています。 そして、先見性のある製品が生まれたら、それを市場に投入しなければならない：qの尾の部分である。 コラボレーション
環境が柔軟でありながら予測不可能な場合、つまり長期的なビジョンの取り組みにコミットするのは賢明でない場合、エコシステムやプラットフォームベースのアプローチが適しています。
アリババは、人気のあるプラットフォームを構築し、他者を巻き込み、中国における電子商取引の方向性を形成しながら、これを見事にやってのけました。 もう1つの例は、プログラマーのコミュニティを巻き込んでオープンソースソフトウェアを作成したレッドハットです。 このプロセスを成功させるには、コラボレーションを調整するプラットフォームを構築し、他のアクターと協調して提供物を進化させることが必要です。 このプロセスは大文字のOで表すことができます。適応的、実験的プロセス（小文字のOで表される）のように、コラボレーションプロセスは、テスト、学習、企業のアイデアや戦術の進化のサイクルを含んでいます。 しかし、O のサイズが大きいということは、そのプロセスが企業の枠を超えたアクターを包含していることを意味している。 7887>
リニューアル：プラグマティズム
環境が厳しくなり、企業の存続が危ぶまれる場合、直ちに是正措置が必要である。 このプロセスをIで表すと、生き残りをかけたトップダウンの迅速な意思決定となる。 時間や情報の質が限られているため、これをうまく行うことは困難である。 社内外を問わず、包括的な分析や関与の余地はほとんどない。 むしろ、いくつかの重要な再建策をトップが推進しなければなりません。 例えば、2008年から2009年にかけての厳しい環境下でのアメリカン・エキスプレスの例です。 「まずコストの問題に対処しなければならなかった……すぐに行動しなければならなかった」と当時のCEO、ケン・チェノーは説明し、コスト削減を迅速に決定するための基礎として会社のコスト構造を分析し、次に「成長のための投資を選択的に行う」必要性を強調した。 v（計画プロセス）はしばしばwに拡張され、企業のリーダーシップとビジネスユニットの間でさらに繰り返されることを示す。 同様に、v (計画プロセス) と o (適応プロセス) を組み合わせて vo とすることが多く、これは、いくつかの指導原則を定義する最初の演習に続いて、何が機能し何が機能しないかを企業が学習する際に継続的に再評価を行うことを意味する。 たとえば、持続的に予測不可能な環境で実行される複数の実験プログラム (oo)、最初のエコシステムの関与がその後の適応的実験の方向性を定める (oo)、実験の初期段階が想像力および先見性のある取り組みに情報を与える (oq) などです。 図表2は、戦略プロセスのパレットで利用可能なさまざまな「色合い」と「陰影」を示している
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