- Klasyczna: wyraźne fazy analizy, planowania i realizacji; przydatna w przewidywalnych i stabilnych kontekstach, takich jak dojrzałe kategorie, które rosną wraz z PKB (np. słodycze i kosmetyki)
- Adaptacyjna: ciągłe eksperymentowanie i skalowanie tego, co się sprawdza; przydatne w nieprzewidywalnych środowiskach, w których nowe technologie lub modele biznesowe napędzają zmieniające się oferty i wzorce popytu
- Wizjonerstwo: wykorzystanie wyobraźni w celu stworzenia produktu, usługi lub modelu biznesowego zmieniającego grę, a następnie wytrwałość w tworzeniu i rozwijaniu rynku; przydatne, gdy firma może mieć znaczący wpływ na środowisko, a nie tylko dostosowywać się do niego
- Kształtowanie: współpraca w środowiskach, które są jednocześnie nieprzewidywalne i plastyczne, co wymaga od firm wykorzystania ekosystemów i platform
- Odnawianie: wykonywanie koniecznych, radykalnych posunięć, gdy środowisko jest surowe lub nastąpiło długotrwałe niedopasowanie strategii firmy do jej otoczenia, przy ograniczonym czasie i zasobach na analizę i obmyślenie kierunku działania
Lider musi mieć trzy rzeczy w porządku, jeśli chodzi o strategię: prawidłowo odczytać środowisko biznesowe, wybrać ogólne podejście do strategii, które pasuje do tego środowiska, a następnie ustanowić proces umożliwiający wprowadzenie tego podejścia w życie w jej konkretnej firmie. Nawet jeśli menedżerowi uda się poprawnie wykonać dwie pierwsze części i zidentyfikować właściwe podejście – na przykład odnowienie – firma może skończyć trzymając się klasycznych, ogólnofirmowych cykli planowania lub przeprowadzając wiele eksperymentów – procesów, które są zbyt powolne lub niewystarczająco radykalne dla strategii odnowienia. I tak początkowy, wnikliwy zamiar – wybrane podejście – nie zostaje zrealizowany w praktyce.
Połączenie podejścia i procesu nie jest łatwe. Na przykład, kiedy w 2011 roku General Electric postanowiła stać się wiodącą firmą cyfrową, ówczesny prezes Jeff Immelt był świadomy konieczności zastosowania podejścia adaptacyjnego. Jak zauważył: „Jednym z najtrudniejszych wyzwań w prowadzeniu zmian jest ciągłe dopuszczanie nowych informacji i dawanie sobie szansy na adaptację”. Takie podejście było jednak w pewnym sensie sprzeczne ze sposobem, w jaki GE faktycznie rozwijało i realizowało swoją konkretną strategię. Wspierana przez duże inwestycje, przedstawiła główną wizję: stworzenie „systemu operacyjnego dla przemysłowego Internetu”. Jak relacjonował Immelt, „zatrudniliśmy tysiące ludzi i zainwestowaliśmy miliardy w technologię”. Według wywiadów z menedżerami GE, te posunięcia napotkały na szybko zmieniające się środowisko IoT, które, jak sugerował Immelt, wymagało zdolności adaptacyjnych, nawet od firmy z zasobami GE. GE zmieniło teraz kurs, skupiając się na eksperymentowaniu z aplikacjami przemysłowymi dla istniejących klientów – proces, który pasuje do podejścia adaptacyjnego, „testuj i skaluj”.
Przykład GE pokazuje znaczenie spójności nie tylko między rzeczywistością rynkową a szerokim podejściem do strategii, ale także między nimi a procesem opracowywania i realizacji konkretnej strategii firmy.
Pięć rodzajów procesów strategicznych
Rozważmy procesy najlepiej dostosowane do różnych podejść do strategii. Dla każdego z pięciu przedstawionych powyżej podejść możemy zdefiniować pasujący do niego proces.
Klasyczny: Planowanie
Istotą podejścia klasycznego jest stworzenie i wdrożenie stabilnego planu działania, który sprawdza się najlepiej, gdy otoczenie jest względnie przewidywalne. Zadaniem tego procesu jest więc umożliwienie stworzenia planu działania.
Początkowy kierunek lub ambicja pochodzi od zespołu wykonawczego; po nim zwykle następują różnego rodzaju analizy, takie jak modelowanie rynku (przewidywanie wzrostu kategorii i przyszłego udziału) oraz szczegółowe prognozy finansowe. Proces ten zajmuje trochę czasu, ponieważ pomysły muszą być analitycznie zweryfikowane i skonsolidowane, a ostateczną decyzję podejmuje zespół wykonawczy. Przykładem jest proces strategiczny w podstawowej działalności firmy Mars. Jak zauważył poprzedni prezes Paul Michaels, „Planujemy, ponieważ działamy na stosunkowo stabilnych rynkach.” Po konsultacjach, plany są ustalane od góry przez małą grupę: „To ja, dyrektor finansowy i kilka innych osób.”
Możemy przedstawić ten proces planowania za pomocą litery v. To znaczy, zaczynając od lewej górnej części litery v, zespół wykonawczy wysyła wstępny kierunek w dół do jednostek biznesowych (dolna część litery v), które wysyłają dopracowane plany z powrotem do korporacji, która finalizuje plan.
Adaptacyjny: Eksperymentowanie
W mniej przewidywalnych środowiskach, scentralizowane cykle planowania mają mniej sensu. Zamiast tego, strategiczne podejście polega na eksperymentowaniu i szybkiej adaptacji w celu wykorzystania nieprzewidywalnie zmieniających się warunków. W tym przypadku proces polega na ułatwianiu i wykorzystywaniu eksperymentowania.
Działa to najlepiej, gdy eksperymentowanie odbywa się w krótkich cyklach testowania i wyłaniania zwycięzców. Kluczowymi składnikami tego procesu są: zdolność do zbierania i odczytywania sygnałów w celu wykrycia możliwości biznesowych; swobodny przepływ danych w całej firmie, umożliwiający zespołom identyfikację możliwości przy niewielkim nadzorze centralnym; oraz kultura i mechanizmy organizacyjne umożliwiające łatwe przerwanie niepowodzeń i skalowanie sukcesów.
Zara realizuje swoją strategię adaptacyjną w ten sposób, identyfikując pojawiające się trendy poprzez eksperymenty rynkowe w czasie rzeczywistym z jej stylami ubrań i podejmując niewielkie zobowiązania – tylko 15% do 25% linii sezonowej jest ustalane z sześciomiesięcznym wyprzedzeniem – które można szybko skalować. Ten proces może być ujęty w literę o, reprezentującą krótkie, iteracyjne cykle testowania i identyfikowania możliwości.
Wizjoner: Wyobraźnia
Wizjonerskie podejście sprawdza się, gdy rynek jest plastyczny dla danej firmy, tak że zamiast po prostu reagować na dane warunki, firma może stworzyć lub ukształtować rynek wokół transformacyjnej oferty. W tym przypadku, zadaniem procesu jest ułatwienie wyobraźni, domu w na wizjonerski produkt, usługę, lub model biznesowy, a następnie wytrwać zaradnie do kierowania go do rynku.
Wyobraźnia działa w iteracyjnych cyklach, biorąc punkt wyjścia – często pragnienie, lub frustrację, że potrzeba nie jest spełniony – i rozwijając go do wypracowanej propozycji lub prototypu. W popularnych opowieściach o wyobraźni, takich jak ta o Stevie Jobsie, zakłada się, że proces ten zachodzi w głowie jednej osoby. W rzeczywistości jednak jest to proces społeczny: w firmie Apple Steve Jobs rozwijał swoje pomysły poprzez iterację z Jonym Ive’em i innymi osobami. Aby wziąć inny przykład, koncepcja stojąca za 23andMe została sformułowana z czasem przez Anne Wojcicki, czerpiąc z jej doświadczenia w opiece zdrowotnej i udoskonalona w dyskusjach z naukowcami i inżynierami.
Kluczowymi składnikami tego procesu są: bogactwo modeli mentalnych przyniesionych na początkowych pomysłach; gotowość do bycia cierpliwym w stosunku do pomysłów, które wciąż się kształtują; efektywne uczenie się na prototypach; oraz determinacja, aby wytrwać aż do stworzenia rynku. Można to przedstawić za pomocą litery q, której okrągła część oznacza pomysłową iterację w ramach firmy. Następnie, po stworzeniu wizjonerskiego produktu, musi on zostać wprowadzony na rynek: ogon litery q.
Kształtowanie: Współpraca
Gdy środowisko jest plastyczne, a jednocześnie nieprzewidywalne – co oznacza, że nierozsądnie byłoby zaangażować się w długoterminowy, wizjonerski wysiłek – odpowiednie jest podejście oparte na ekosystemie lub platformie. Proces strategiczny polega tu na wspieraniu efektywnej współpracy w celu kształtowania nieprzewidywalnego środowiska z korzyścią dla firmy i innych podmiotów, których interesy są zbieżne.
Alibaba zrobiła to wyjątkowo dobrze, budując popularną platformę, angażując innych i kształtując kierunek handlu elektronicznego w Chinach. Innym przykładem jest firma Red Hat, która tworzy oprogramowanie open-source, angażując społeczność programistów. Sukces w tym procesie wymaga zbudowania platformy koordynującej współpracę i współtworzenia oferty w porozumieniu z innymi podmiotami. Wymaga również zbudowania wysoce responsywnej organizacji; Alibaba jest tu liderem, dążąc do stania się organizacją samostrojącą się, z „jak największą liczbą decyzji operacyjnych podejmowanych przez maszyny zasilane danymi na żywo” zaczerpniętymi ze swojego ekosystemu.
Możemy przedstawić ten proces za pomocą wielkiej litery O. Podobnie jak proces adaptacyjny, eksperymentalny (reprezentowany przez małą literę o), proces współpracy obejmuje cykle testowania, uczenia się i ewoluowania pomysłów i taktyk firmy. Jednak większy rozmiar litery O oznacza, że proces ten obejmuje podmioty spoza firmy.
Odnowa: Pragmatyzm
Kiedy środowisko staje się tak trudne, że zagrożona jest żywotność firmy, wymagane są natychmiastowe działania naprawcze. Zadaniem procesu strategii jest ułatwienie szybkich interwencji; wiąże się to z dokonywaniem pragmatycznych wyborów pod presją znalezienia drogi powrotnej do wzrostu.
Możemy reprezentować ten proces przez I, wskazując na odgórne, szybkie podejmowanie decyzji, które ma na celu zapewnienie przetrwania. Wykonywanie tego dobrze jest trudne, ponieważ czas, a tym samym jakość informacji może być ograniczona. Nie ma zbyt wiele miejsca na wszechstronną analizę lub zaangażowanie, wewnętrzne lub zewnętrzne. Raczej kilka krytycznych inicjatyw naprawczych musi być kierowanych z góry. Przykładem może być American Express w trudnym okresie od 2008 do 2009 roku. „Najpierw musieliśmy zająć się kwestią kosztów… musieliśmy działać natychmiast” – wyjaśnił ówczesny prezes Ken Chenault, podkreślając potrzebę przeanalizowania struktury kosztów firmy jako podstawy do podjęcia szybkich decyzji oszczędnościowych, a następnie „selektywnego inwestowania we wzrost.”
Dostosowywanie procesów strategicznych
Pięć opisanych powyżej procesów strategicznych to tak naprawdę punkty na kontinuum. Powinniśmy więc rozważyć, w jaki sposób można je połączyć w warianty odpowiednie do różnych okoliczności.
Dwa powszechnie stosowane warianty ilustrują tę ideę: v (proces planowania) jest często rozszerzany do postaci w, wskazując na kolejne rundy iteracji pomiędzy kierownictwem korporacji a jednostkami biznesowymi. Podobnie, v (proces planowania) i o (proces adaptacyjny) są często łączone w vo, co oznacza początkowe ćwiczenia w celu określenia niektórych zasad przewodnich, a następnie ciągłej ponownej oceny, jak firma uczy się, co działa, a co nie.
Wiele innych wariantów są możliwe. Na przykład: wiele programów eksperymentów prowadzonych w stale nieprzewidywalnym środowisku (oo); początkowe zaangażowanie ekosystemu wyznaczające kierunek dla kolejnych eksperymentów adaptacyjnych (Oo); początkowa faza eksperymentów informująca o pomysłowym, wizjonerskim wysiłku (oq). Rysunek 2 przedstawia różne „barwy” i „odcienie” dostępne w palecie procesów strategicznych.