- Clássica: fases claras de análise, planejamento e execução; útil em contextos previsíveis e estáveis, como categorias maduras que crescem com o PIB (confeitos e cosméticos, por exemplo)
- Adaptativa: experimentação e ampliação contínua do que funciona; útil em ambientes imprevisíveis, nos quais novas tecnologias ou modelos de negócio impulsionam a mudança de ofertas e padrões de demanda
- Visionário: uso da imaginação para criar um produto, serviço ou modelo de negócio que muda o jogo, seguido de persistência na criação e desenvolvimento de um mercado; útil quando uma empresa pode ter uma influência significativa sobre o ambiente, em vez de simplesmente se adaptar a ele
- Moldagem: colaboração em ambientes simultaneamente imprevisíveis e maleáveis, exigindo que as empresas alavancem ecossistemas e plataformas
- Renovação: execução de movimentos necessários e radicais quando o ambiente é severo ou quando há um prolongado descompasso entre a estratégia da empresa e seu ambiente, com tempo e recursos limitados para analisar e deliberar um curso de ação
Um líder precisa acertar três coisas quando se trata de estratégia: ler corretamente o ambiente de negócios, escolher uma abordagem geral da estratégia que se ajuste ao ambiente e, em seguida, estabelecer um processo para decretar essa abordagem em sua empresa em particular. Mesmo que um executivo acerte as duas primeiras partes e identifique a abordagem certa – renovação, digamos – a empresa pode acabar por se manter fiel aos ciclos clássicos de planejamento em toda a empresa ou estabelecer múltiplos experimentos – processos que são muito lentos ou não suficientemente radicais para uma estratégia de renovação. E assim a intenção inicial e perspicaz – a abordagem escolhida – não se realiza na prática.
Ligar a abordagem e o processo não é fácil. Quando a General Electric se propôs a se tornar uma empresa digital líder por volta de 2011, por exemplo, então -CEO Jeff Immelt estava ciente da necessidade de uma abordagem adaptativa. Como ele observou, “Um dos desafios mais difíceis na condução da mudança é permitir que novas informações cheguem constantemente e dar a si mesmo a chance de se adaptar”. Essa abordagem, no entanto, estava de certa forma em desacordo com a forma como a GE realmente desenvolveu e operacionalizou a sua estratégia particular. Apoiada por grandes investimentos, ela estabeleceu uma grande visão: criar o “sistema operacional para a internet industrial”. Como Immelt relatou, “Contratámos milhares de pessoas e investimos milhares de milhões em tecnologia”. De acordo com entrevistas com gerentes da GE, esses movimentos se depararam com o ambiente IoT em rápida mudança, que, como Immelt sugeriu, exigia adaptabilidade, mesmo de uma empresa com recursos da GE. A GE mudou de rumo, concentrando-se em experimentar aplicações industriais para clientes existentes – um processo que se encaixa com uma abordagem adaptativa, “de teste e escala”.
O exemplo da GE demonstra a importância da coerência não só entre a realidade do mercado e a abordagem ampla da estratégia, mas também entre estes e o processo de desenvolvimento e realização da estratégia particular da empresa.
Cinco tipos de processo estratégico
Vamos considerar os processos mais adequados às diferentes abordagens da estratégia. Para cada uma das cinco abordagens descritas acima, podemos definir um processo de correspondência.
Clássico: Planning
A essência da abordagem clássica é criar e implementar um plano de ação estável, que funcione melhor quando o ambiente é relativamente previsível. O trabalho do processo, então, é permitir a criação de um plano de ação.
A direção inicial ou ambição vem da equipe executiva; isto é normalmente seguido por vários tipos de análise, como modelagem de mercado (projeção de crescimento da categoria e participação futura) e previsão financeira detalhada. Este processo leva algum tempo porque as ideias têm de ser verificadas e consolidadas analiticamente, com a chamada final feita pela equipa executiva. Um exemplo é o processo estratégico no core business da Mars. Como observou o ex-presidente Paul Michaels, “Planejamos porque operamos em mercados relativamente estáveis”. Após a consulta, os planos são estabelecidos a partir do topo por um pequeno grupo: “Sou eu, o CFO, e alguns outros”
Podemos representar este processo de planeamento com a letra v. Ou seja, a partir da parte superior esquerda da v, a equipa executiva envia a direcção inicial para as unidades de negócio (a parte inferior da v), que enviam os planos elaborados de volta para a empresa, que finaliza o plano.
Adaptativo: Experimentação
Em ambientes menos previsíveis, os ciclos centralizados de planejamento fazem menos sentido. Em vez disso, a abordagem estratégica é experimentar e adaptar-se rapidamente para explorar condições imprevisivelmente mutáveis. Aqui então, o processo é sobre facilitar e capitalizar a experimentação.
Isto funciona melhor quando a experimentação acontece em ciclos curtos de testes e escolha de vencedores. Os ingredientes chave do processo são a capacidade de recolher e ler sinais para detectar oportunidades de negócio; fluxo livre de dados por toda a empresa, permitindo às equipas identificar oportunidades com pouca supervisão central; e a cultura e mecanismos organizacionais para permitir que as falhas sejam facilmente descontinuadas e os sucessos sejam escalonados.
A Zara adopta a sua estratégia adaptativa desta forma, identificando tendências emergentes através de experiências de mercado em tempo real com os seus estilos de vestuário e assumindo pequenos compromissos – apenas 15% a 25% da linha de uma estação é definida com seis meses de antecedência – que podem ser rapidamente escalonados. Este processo pode ser capturado pela letra o, para representar ciclos curtos e iterativos de testes e identificação de oportunidades.
Visionary: Imaginação
Uma abordagem visionária funciona quando o mercado é maleável a uma determinada empresa, de modo que em vez de simplesmente responder a determinadas condições, a empresa pode criar ou moldar um mercado em torno de uma oferta transformadora. Neste caso, o trabalho do processo é facilitar a imaginação, domiciliar um produto, serviço ou modelo de negócio visionário, e depois persistir com recursos para conduzi-lo ao mercado.
A imaginação funciona em ciclos iterativos, tomando um ponto de partida – muitas vezes um desejo, ou uma frustração que uma necessidade não está sendo atendida – e elaborando-o em uma proposta ou protótipo trabalhado. Em histórias populares de imaginação, como a de Steve Jobs, assume-se que este processo ocorre na cabeça de uma pessoa. Mas na realidade é um processo social: na Apple, Steve Jobs elaborou as suas ideias ao iterar com Jony Ive e outros. Para dar outro exemplo, o conceito por trás do 23andMe foi formulado ao longo do tempo por Anne Wojcicki, com base na sua experiência em cuidados de saúde e refinado em discussões com cientistas e engenheiros.
Os ingredientes chave deste processo são a riqueza de modelos mentais trazidos à tona nas idéias iniciais; a vontade de ser paciente com idéias ainda em formação; o aprendizado efetivo a partir de protótipos; e a determinação de persistir até que um mercado seja criado. Ela pode ser representada pela letra q, com a parte circular significando uma iteração imaginativa dentro da empresa. Então, uma vez criado o produto visionário, ele deve ser conduzido ao mercado: a cauda da q.
Shaping: Colaboração
Quando um ambiente é maleável mas imprevisível, seria insensato comprometer-se com um esforço visionário a longo prazo – uma abordagem baseada em ecossistemas ou plataformas é apropriada. O processo estratégico aqui é apoiar uma colaboração eficaz para moldar um ambiente imprevisível em benefício da empresa e de outros cujos interesses coincidem.
Alibaba fez isso excepcionalmente bem, construindo uma plataforma popular, envolvendo outros e moldando a direção do comércio eletrônico na China. Outro exemplo é a Red Hat, que cria software de código aberto, envolvendo uma comunidade de programadores. O sucesso com este processo requer a construção de uma plataforma para coordenar a colaboração e co-evolver a oferta em conjunto com outros atores. Também requer a construção de uma organização altamente responsiva; Alibaba lidera aqui, visando tornar-se uma organização auto-ajustável, com “o maior número possível de decisões operacionais tomadas por máquinas alimentadas por dados ao vivo” extraídos de seu ecossistema.
Podemos representar este processo com um O maiúsculo. Como o processo adaptativo, experimental (representado pelo minúsculo o), o processo colaborativo envolve ciclos de testes, aprendizagem e evolução das idéias e táticas da empresa. Entretanto, o maior tamanho do O significa que o processo engloba atores além dos limites da empresa.
Renovação: Pragmatismo
Quando o ambiente se torna tão duro que a viabilidade da empresa é ameaçada, ações corretivas imediatas são necessárias. O trabalho do processo estratégico aqui é facilitar intervenções rápidas; envolve fazer escolhas pragmáticas sob pressão para encontrar um caminho de volta ao crescimento.
Podemos representar este processo por mim, indicando o top-down, tomada de decisão rápida que visa garantir a sobrevivência. Fazer isto bem é difícil, pois o tempo e, portanto, a qualidade da informação pode ser limitada. Há pouca margem para uma análise ou engajamento abrangente, interna ou externamente. Pelo contrário, algumas iniciativas críticas de reviravolta devem ser conduzidas de cima para baixo. Um exemplo é a American Express, no ambiente adverso de 2008 a 2009. “Primeiro tivemos que lidar com a questão dos custos… tivemos que agir imediatamente”, explicou então -CEO Ken Chenault, enfatizando a necessidade de analisar a estrutura de custos da empresa como base para decisões rápidas de economia de custos, seguido por “investir seletivamente no crescimento”
Processos estratégicos customizados
Os cinco processos estratégicos descritos acima são realmente pontos em um continuum. Portanto, devemos também considerar como eles podem ser combinados em variações apropriadas a diferentes circunstâncias.
Duas variantes comumente empregadas ilustram esta idéia: v (o processo de planejamento) é freqüentemente estendido para se tornar um w, indicando outras rodadas de iteração entre a liderança corporativa e as unidades de negócios. Da mesma forma, v (o processo de planeamento) e o (o processo adaptativo) são frequentemente combinados para formar vo, o que significa um exercício inicial para definir alguns princípios orientadores seguidos por uma reavaliação contínua à medida que a empresa aprende o que funciona e o que não funciona.
Muitas outras variações são possíveis. Por exemplo: múltiplos programas de experimentação executados num ambiente persistentemente imprevisível (oo); envolvimento inicial do ecossistema definindo a direcção para a experimentação adaptativa subsequente (oo); uma fase inicial de experimentação informando um esforço imaginativo e visionário (oq). A Figura 2 mostra as diferentes “tonalidades” e “sombras” disponíveis na paleta de processos estratégicos.