- Clasică: faze clare de analiză, planificare și execuție; utilă în contexte previzibile și stabile, cum ar fi categoriile mature care cresc odată cu PIB-ul (dulciuri și cosmetice, de exemplu)
- Adaptivă: experimentarea continuă și extinderea a ceea ce funcționează; utilă în medii imprevizibile în care noile tehnologii sau modele de afaceri determină schimbarea ofertelor și a modelelor de cerere
- Vizionară: utilizarea imaginației pentru a crea un produs, un serviciu sau un model de afaceri care să schimbe jocul, urmată de persistență în crearea și dezvoltarea unei piețe; utilă atunci când o firmă poate avea o influență semnificativă asupra mediului, mai degrabă decât o simplă adaptare la acesta
- Modelare: colaborarea în medii care sunt în același timp imprevizibile și maleabile, necesitând ca firmele să valorifice ecosistemele și platformele
- Reînnoire: executarea unor mișcări necesare, radicale, atunci când mediul este dur sau când a existat o neconcordanță îndelungată între strategia firmei și mediul său, cu timp și resurse limitate pentru a analiza și a delibera un curs de acțiune
Un lider trebuie să facă trei lucruri bine atunci când vine vorba de strategie: să citească corect mediul de afaceri, să aleagă o abordare generală a strategiei care se potrivește mediului, apoi să stabilească un proces pentru a pune în aplicare această abordare în întreprinderea sa particulară. Chiar dacă un director obține primele două părți în mod corect și identifică abordarea potrivită – de exemplu, reînnoirea – compania poate sfârși prin a rămâne la ciclurile clasice de planificare la nivelul întregii firme sau prin a pune la punct mai multe experimente – procese care sunt prea lente sau nu sunt suficient de radicale pentru o strategie de reînnoire. Și astfel, intenția inițială, perspicace – abordarea aleasă – nu se realizează în practică.
Legătura dintre abordare și proces nu este ușoară. Atunci când General Electric și-a propus să devină o companie digitală de top, în jurul anului 2011, de exemplu, directorul general de atunci, Jeff Immelt, era conștient de necesitatea unei abordări adaptive. După cum a remarcat: „Una dintre cele mai dificile provocări în conducerea schimbării este de a permite ca noile informații să vină în mod constant și de a-ți oferi șansa de a te adapta.” Cu toate acestea, această abordare a fost, într-un fel, în contradicție cu modul în care GE a dezvoltat și operaționalizat strategia sa specifică. Susținută de investiții mari, și-a stabilit o viziune majoră: să creeze „sistemul de operare pentru internetul industrial”. După cum a relatat Immelt, „am angajat mii de oameni și am investit miliarde de dolari în tehnologie”. Conform interviurilor cu managerii GE, aceste demersuri s-au lovit de mediul IoT în schimbare rapidă, care, așa cum a sugerat Immelt, a necesitat într-adevăr adaptabilitate, chiar și din partea unei companii cu resursele GE. GE și-a schimbat acum cursul, concentrându-se pe experimentarea aplicațiilor industriale pentru clienții existenți – un proces care se potrivește cu o abordare adaptivă, de tip „testare și extindere”.
Exemplul GE demonstrează importanța coerenței nu numai între realitatea pieței și abordarea generală a strategiei, ci și între acestea și procesul de dezvoltare și realizare a strategiei specifice a companiei.
Cinci tipuri de procese de strategie
Să luăm în considerare procesele cele mai potrivite pentru diferite abordări ale strategiei. Pentru fiecare dintre cele cinci abordări prezentate mai sus, putem defini un proces corespunzător.
Clasic: Planificare
Esența abordării clasice este de a crea și implementa un plan de acțiune stabil, care funcționează cel mai bine atunci când mediul este relativ previzibil. Prin urmare, sarcina procesului este de a permite crearea unui plan acționabil.
Direcția sau ambiția inițială vine din partea echipei executive; aceasta este urmată, de obicei, de diverse tipuri de analiză, cum ar fi modelarea pieței (proiectarea creșterii categoriei și a cotei viitoare) și previziuni financiare detaliate. Acest proces durează ceva timp, deoarece ideile trebuie să fie verificate și consolidate analitic, decizia finală fiind luată de echipa executivă. Un exemplu este procesul de elaborare a strategiei în activitatea principală a companiei Mars. După cum a remarcat fostul președinte Paul Michaels, „Noi planificăm pentru că operăm pe piețe relativ stabile”. După consultări, planurile sunt stabilite de la vârf de către un grup restrâns: „Sunt eu, directorul financiar și alți câțiva.”
Putem reprezenta acest proces de planificare cu litera v. Adică, pornind din stânga sus a literei v, echipa executivă trimite direcția inițială către unitățile de afaceri (partea de jos a literei v), care trimit planurile elaborate înapoi la corporație, care finalizează planul.
Adaptiv: Experimentarea
În mediile mai puțin previzibile, ciclurile centralizate de planificare au mai puțin sens. În schimb, abordarea strategică este de a experimenta și de a se adapta rapid pentru a exploata condițiile în schimbare imprevizibile. Aici, așadar, procesul se referă la facilitarea și capitalizarea experimentării.
Acest lucru funcționează cel mai bine atunci când experimentarea are loc în cicluri scurte de testare și de alegere a câștigătorilor. Ingredientele cheie ale procesului sunt capacitatea de a colecta și de a citi semnale pentru a detecta oportunitățile de afaceri; fluxul liber de date în întreaga companie, permițând echipelor să identifice oportunitățile cu puțină supraveghere centrală; și cultura și mecanismele organizaționale care să permită ca eșecurile să fie ușor întrerupte și succesele să fie extinse.
Zara își pune în aplicare strategia de adaptare în acest mod, identificând tendințele emergente prin experimente de piață în timp real cu stilurile sale de îmbrăcăminte și făcând angajamente mici – doar 15% până la 25% din linia unui sezon este stabilită cu șase luni înainte – care pot fi extinse rapid. Acest proces poate fi capturat prin litera o, pentru a reprezenta cicluri scurte, iterative de testare și identificare a oportunităților.
Vizionar: Imaginație
O abordare vizionară funcționează atunci când piața este maleabilă pentru o anumită companie, astfel încât, mai degrabă decât să răspundă pur și simplu la condițiile date, compania poate crea sau modela o piață în jurul unei oferte transformatoare. În acest caz, sarcina procesului este de a facilita imaginația, de a se concentra asupra unui produs, serviciu sau model de afaceri vizionar și apoi de a persista cu resurse pentru a-l introduce pe piață.
Imaginația funcționează în cicluri iterative, pornind de la un punct de plecare – adesea o dorință sau o frustrare că o nevoie nu este satisfăcută – și transformându-l într-o propunere sau prototip elaborat. În poveștile populare despre imaginație, precum cea a lui Steve Jobs, se presupune că acest proces are loc în capul unei singure persoane. Dar, de fapt, este un proces social: la Apple, Steve Jobs și-a elaborat ideile prin iterații cu Jony Ive și cu alții. Pentru a lua un alt exemplu, conceptul din spatele 23andMe a fost formulat în timp de Anne Wojcicki, bazându-se pe experiența sa în domeniul sănătății și rafinat în discuții cu oameni de știință și ingineri.
Ingredientele cheie ale acestui proces sunt bogăția modelelor mentale aduse la cunoștința ideilor inițiale; dorința de a avea răbdare cu ideile încă în formare; învățarea eficientă din prototipuri; și determinarea de a persista până la crearea unei piețe. Acesta poate fi reprezentat prin litera q, cu porțiunea circulară reprezentând iterația imaginativă în cadrul companiei. Apoi, odată ce produsul vizionar a fost creat, acesta trebuie să fie condus pe piață: coada lui q.
Formarea: Colaborare
Atunci când un mediu este maleabil, dar imprevizibil – ceea ce înseamnă că nu ar fi înțelept să se angajeze într-un efort vizionar pe termen lung – este potrivită o abordare bazată pe ecosistem sau pe platformă. În acest caz, procesul de strategie se referă la sprijinirea unei colaborări eficiente pentru a modela un mediu imprevizibil în avantajul companiei și al altora ale căror interese coincid.
Alibaba a făcut acest lucru excepțional de bine, construind o platformă populară, implicându-i pe alții și modelând direcția comerțului electronic în China. Un alt exemplu este Red Hat, care creează software open-source prin implicarea unei comunități de programatori. Succesul acestui proces necesită construirea unei platforme care să coordoneze colaborarea și co-evoluția ofertei în colaborare cu alți actori. De asemenea, necesită construirea unei organizații extrem de receptive; Alibaba conduce în acest sens, urmărind să devină o organizație care se adaptează singură, cu „cât mai multe decizii operaționale posibile luate de mașini alimentate de date în direct” extrase din ecosistemul său.
Putem reprezenta acest proces cu un O mare. La fel ca procesul adaptiv, experimental (reprezentat de o minuscul), procesul de colaborare implică cicluri de testare, învățare și evoluție a ideilor și tacticilor firmei. Cu toate acestea, dimensiunea mai mare a literei O semnifică faptul că procesul cuprinde actori care depășesc limitele firmei.
Înnoire: Pragmatismul
Atunci când mediul devine atât de dur încât viabilitatea firmei este amenințată, sunt necesare acțiuni corective imediate. Sarcina procesului de strategie în acest caz este de a facilita intervențiile rapide; implică luarea unor alegeri pragmatice sub presiune pentru a găsi o cale de revenire la creștere.
Putem reprezenta acest proces prin I, indicând o luare de decizie rapidă, de sus în jos, care urmărește să asigure supraviețuirea. A face acest lucru bine este dificil, deoarece timpul și, prin urmare, calitatea informațiilor pot fi limitate. Există puține posibilități de analiză cuprinzătoare sau de implicare, pe plan intern sau extern. Mai degrabă, câteva inițiative critice de redresare trebuie să fie conduse de la vârf. Un exemplu este American Express în contextul dificil din 2008 și 2009. „Mai întâi a trebuit să ne ocupăm de problema costurilor… a trebuit să acționăm imediat”, a explicat directorul general de atunci, Ken Chenault, subliniind necesitatea de a analiza structura de costuri a firmei ca bază pentru decizii rapide de economisire a costurilor, urmate de „investiții selective în creștere.”
Personalizarea proceselor de strategie
Cele cinci procese de strategie descrise mai sus sunt, de fapt, puncte pe un continuum. Așadar, ar trebui să luăm în considerare și modul în care acestea pot fi combinate în variante adecvate diferitelor circumstanțe.
Două variante utilizate în mod obișnuit ilustrează această idee: v (procesul de planificare) este adesea extins pentru a deveni w, indicând runde suplimentare de iterații între conducerea corporativă și unitățile de afaceri. În mod similar, v (procesul de planificare) și o (procesul de adaptare) sunt adesea combinate pentru a forma vo, ceea ce înseamnă un exercițiu inițial de definire a unor principii directoare urmat de o reevaluare continuă pe măsură ce compania învață ce funcționează și ce nu.
Sunt posibile multe alte variante. De exemplu: mai multe programe de experimentare derulate într-un mediu persistent imprevizibil (oo); angajamentul inițial al ecosistemului care stabilește direcția pentru experimentarea adaptivă ulterioară (oo); o fază inițială de experimentare care informează un efort imaginativ, vizionar (oq). Anexa 2 prezintă diferitele „nuanțe” și „nuanțe” disponibile în paleta de procese de strategie.
.