- Klasická: jasné fáze analýzy, plánování a realizace; užitečná v předvídatelných a stabilních kontextech, jako jsou zralé kategorie, které rostou s HDP (například cukrovinky a kosmetika)
- Adaptivní: Neustálé experimentování a rozšiřování toho, co funguje; užitečné v nepředvídatelných prostředích, v nichž nové technologie nebo obchodní modely podněcují změnu nabídky a vzorců poptávky
- Vizionářský: využití představivosti k vytvoření produktu, služby nebo obchodního modelu, který změní pravidla hry, a následné vytrvalé vytváření a rozvíjení trhu; užitečné v případech, kdy firma může významně ovlivnit prostředí, nikoli se mu pouze přizpůsobit
- Tvarovací: spolupráce v prostředí, které je zároveň nepředvídatelné a poddajné, což vyžaduje, aby firmy využívaly ekosystémy a platformy
- Obnova: provedení nezbytných, radikálních kroků, když je prostředí drsné nebo když došlo k dlouhodobému nesouladu mezi strategií firmy a jejím prostředím, přičemž čas a zdroje na analýzu a promyšlení dalšího postupu jsou omezené
Vedoucí pracovník musí mít tři věci správně, pokud jde o strategii: správně přečíst podnikatelské prostředí, zvolit obecný přístup ke strategii, který odpovídá prostředí, a pak nastavit proces, jak tento přístup zavést ve své konkrétní firmě. I když vedoucí pracovník správně zvládne první dvě části a určí správný přístup – řekněme obnovu – může se stát, že nakonec zůstane u klasických celofiremních cyklů plánování nebo u nastavení několika experimentů – procesů, které jsou pro strategii obnovy příliš pomalé nebo nedostatečně radikální. A tak se původní, pronikavý záměr – zvolený přístup – v praxi nerealizuje.
Propojení přístupu a procesu není snadné. Když se například General Electric kolem roku 2011 rozhodl stát se přední digitální společností, tehdejší generální ředitel Jeff Immelt si byl vědom potřeby adaptivního přístupu. Jak poznamenal: „Jednou z nejtěžších výzev při řízení změn je umožnit neustálý přísun nových informací a dát si šanci se přizpůsobit.“ Tento přístup však byl v jistém smyslu v rozporu se způsobem, jakým GE skutečně vyvíjela a realizovala svou konkrétní strategii. S podporou velkých investic si stanovila hlavní vizi: vytvořit „operační systém pro průmyslový internet“. Jak uvedl Immelt, „najali jsme tisíce lidí a investovali miliardy do technologií“. Podle rozhovorů s manažery GE tyto kroky narazily na rychle se měnící prostředí internetu věcí, které, jak naznačil Immelt, vyžadovalo přizpůsobivost i od společnosti se zdroji GE. GE nyní změnila kurz a zaměřila se na experimentování s průmyslovými aplikacemi pro stávající zákazníky – proces, který odpovídá adaptivnímu přístupu „testuj a rozšiřuj“.
Příklad GE ukazuje důležitost souladu nejen mezi tržní realitou a širokým přístupem ke strategii, ale také mezi nimi a procesem vývoje a realizace konkrétní strategie společnosti.
Pět druhů strategických procesů
Uvažujme o procesech nejvhodnějších pro různé přístupy ke strategii. Pro každý z pěti výše uvedených přístupů můžeme definovat odpovídající proces.
Klasický: Plánování
Podstatou klasického přístupu je vytvoření a realizace stabilního plánu činnosti, který nejlépe funguje, pokud je prostředí relativně předvídatelné. Úkolem procesu je tedy umožnit vytvoření realizovatelného plánu.
Počáteční směr nebo ambice vychází od výkonného týmu; po něm obvykle následují různé druhy analýz, jako je modelování trhu (projekce růstu kategorie a budoucího podílu) a podrobné finanční prognózy. Tento proces trvá určitou dobu, protože nápady musí být analyticky ověřeny a konsolidovány, přičemž konečné rozhodnutí učiní výkonný tým. Příkladem může být proces tvorby strategie v hlavní obchodní činnosti společnosti Mars. Jak poznamenal minulý prezident Paul Michaels: „Plánujeme, protože působíme na relativně stabilních trzích“. Po konzultacích jsou plány stanoveny shora malou skupinou: „Jsem to já, finanční ředitel a několik dalších.“
Tento proces plánování můžeme znázornit písmenem v. To znamená, že počínaje levým horním rohem písmene v posílá výkonný tým počáteční směr dolů k obchodním jednotkám (spodní část písmene v), které posílají rozpracované plány zpět do korporace, která plán dokončí.
Adaptivní: V méně předvídatelných prostředích mají centralizované cykly plánování menší smysl. Místo toho je strategickým přístupem experimentování a rychlá adaptace s cílem využít nepředvídatelně se měnících podmínek. Zde tedy jde o usnadnění a využití experimentování.
To funguje nejlépe, když experimentování probíhá v krátkých cyklech testování a vybírání vítězů. Klíčovými složkami tohoto procesu jsou schopnost shromažďovat a číst signály k odhalení obchodních příležitostí; volný tok dat napříč celou společností, který umožňuje týmům identifikovat příležitosti bez většího centrálního dohledu; a kultura a organizační mechanismy, které umožňují snadné přerušení neúspěchů a rozšíření úspěchů.
Zara tímto způsobem realizuje svou adaptivní strategii, identifikuje vznikající trendy prostřednictvím tržních experimentů se styly oblečení v reálném čase a přijímá malé závazky – pouze 15 až 25 % sezónní řady je stanoveno na šest měsíců dopředu – které lze rychle rozšířit. Tento proces lze vystihnout písmenem o, které představuje krátké, opakující se cykly testování a identifikace příležitostí.
Visionary: Představivost
Vizionářský přístup funguje, když je trh pro danou společnost tvárný, takže namísto pouhé reakce na dané podmínky může společnost vytvořit nebo utvářet trh kolem transformační nabídky. V tomto případě je úkolem procesu usnadnit představivost, zaměřit se na vizionářský produkt, službu nebo obchodní model a pak vytrvale a vynalézavě usilovat o jeho prosazení na trhu.
Představivost funguje v iteračních cyklech, přičemž se vychází z výchozího bodu – často z přání nebo z frustrace, že potřeba není uspokojena – a rozpracovává se do rozpracovaného návrhu nebo prototypu. V populárních příbězích o imaginaci, například o Stevu Jobsovi, se předpokládá, že tento proces probíhá v hlavě jednoho člověka. Ve skutečnosti se však jedná o společenský proces: Steve Jobs ve společnosti Apple rozpracovával své nápady pomocí iterací s Jony Ivem a dalšími. Vezměme si jiný příklad: koncepci společnosti 23andMe formulovala v průběhu času Anne Wojcicki, přičemž vycházela ze svých zkušeností z oblasti zdravotní péče a zdokonalovala ji v diskusích s vědci a inženýry.
Klíčovými složkami tohoto procesu jsou bohatost mentálních modelů, které se vztahují k původním nápadům; ochota být trpělivý s nápady, které se teprve formují; účinné učení se z prototypů; a odhodlání vytrvat, dokud se nevytvoří trh. Lze jej znázornit písmenem q, přičemž kruhová část znamená nápaditou iteraci ve firmě. Poté, jakmile je vizionářský produkt vytvořen, je třeba jej uvést na trh: ocas písmene q.
Tvarování: Spolupráce
Pokud je prostředí tvárné a zároveň nepředvídatelné – což znamená, že by nebylo moudré věnovat se dlouhodobému vizionářskému úsilí – je vhodný přístup založený na ekosystému nebo platformě. Strategický proces zde spočívá v podpoře efektivní spolupráce při utváření nepředvídatelného prostředí ve prospěch společnosti a ostatních, jejichž zájmy se shodují.
Alibaba to udělala mimořádně dobře, vybudovala populární platformu, zapojila ostatní a utvářela směr elektronického obchodování v Číně. Dalším příkladem je společnost Red Hat, která vytváří open-source software zapojením komunity programátorů. Úspěch tohoto procesu vyžaduje vybudování platformy pro koordinaci spolupráce a spoluvytváření nabídky v součinnosti s dalšími subjekty. Vyžaduje také vybudování vysoce pohotové organizace; zde vede společnost Alibaba, která usiluje o to, aby se stala samonastavující se organizací, kde „co nejvíce provozních rozhodnutí dělají stroje poháněné živými daty“ čerpanými z jejího ekosystému.
Tento proces můžeme znázornit velkým O. Stejně jako adaptivní, experimentální proces (reprezentovaný malým písmenem o) zahrnuje proces spolupráce cykly testování, učení a vývoje firemních nápadů a taktik. Větší velikost písmene O však znamená, že tento proces zahrnuje i aktéry mimo hranice firmy.
Obnova: Pragmatismus
Když se prostředí stane natolik drsným, že je ohrožena životaschopnost firmy, jsou nutná okamžitá nápravná opatření. Úkolem procesu strategie je zde usnadnit rychlé zásahy; zahrnuje pragmatické rozhodování pod tlakem, aby se našla cesta zpět k růstu.
Tento proces můžeme znázornit písmenem I, které označuje rychlé rozhodování shora dolů, jehož cílem je zajistit přežití. Dělat to dobře je obtížné, protože čas, a tedy i kvalita informací mohou být omezené. Je zde malý prostor pro komplexní analýzu nebo zapojení, ať už interní nebo externí. Spíše musí být shora řízeno několik kritických iniciativ k obratu. Příkladem může být společnost American Express v náročných podmínkách v letech 2008 až 2009. „Nejprve jsme se museli vypořádat s otázkou nákladů… museli jsme jednat okamžitě,“ vysvětlil tehdejší generální ředitel Ken Chenault a zdůraznil potřebu analyzovat strukturu nákladů firmy jako základ pro rychlá rozhodnutí o úsporách nákladů, po nichž následovaly „selektivní investice do růstu“.
Přizpůsobení strategických procesů
Pět výše popsaných strategických procesů jsou ve skutečnosti body na kontinuu. Měli bychom tedy také zvážit, jak je lze kombinovat do variant vhodných pro různé okolnosti.
Tuto myšlenku ilustrují dvě běžně používané varianty: v (proces plánování) je často rozšířen na w, což naznačuje další kola iterací mezi vedením podniku a podnikovými jednotkami. Podobně se v (proces plánování) a o (adaptační proces) často kombinují do podoby vo, což znamená počáteční cvičení k definování některých hlavních zásad, po němž následuje průběžné přehodnocování, jak se společnost učí, co funguje a co ne.
Je možné mnoho dalších variant. Například: několik programů experimentování probíhajících v trvale nepředvídatelném prostředí (oo); počáteční zapojení ekosystému určující směr pro následné adaptivní experimentování (oo); počáteční fáze experimentování informující o nápaditém, vizionářském úsilí (oq). Obrázek 2 ukazuje různé „odstíny“ a „barvy“, které jsou k dispozici v paletě strategických procesů.
.