445 State Street
Fremont, Michigan 49413-0001
U.S.A.
Historie om Gerber Products Company
Gerber Products Company, der længe har været en gigant inden for babymadindustrien, nyder et solidt ry som den største leverandør af babyprodukter i verden. Gerber har domineret markedet for babyprodukter i USA siden lanceringen af den første kommercielt vellykkede babymad i 1928 på trods af alvorlig og tilbagevendende konkurrence, public relations-kriser som glasskandalerne i 1984 og 1986 og flere mislykkede diversificeringsstrategier. I 1994 blev Gerber opkøbt af det schweiziske medicinalfirma Sandoz. Ledelsen i begge selskaber planlagde at bruge moderselskabets finansielle opbakning og internationale markedsføringsekspertise til at gøre Gerber-produkterne lige så populære og rentable i udlandet som herhjemme.
Den tidlige historie som konservesfirma
Gerber har sin oprindelse i Fremont Canning Company, en lille pakkeri af ærter, bønner og frugt i det landlige Michigan, der blev startet af Frank Gerber og hans far i 1901. På det tidspunkt fungerede Gerber også som partner i sin fars garveri. Da garveriet lukkede i 1905, fokuserede Gerber alle sine kræfter på at opbygge konservesfirmaet. I 1914 havde han udvidet sin fabrik, så den kunne producere hele året rundt. Tre år senere, da hans far døde, blev Gerber formand for virksomheden og oplevede, at dens omsætning for første gang oversteg 1 million dollars. Efter et kort efterkrigstid med et kort fald i overskuddet oplevede Fremont Canning en støt vækst i 1920’erne.
I 1926 var Frank Gerbers søn Daniel steget til assisterende administrerende direktør for virksomheden. Et år senere kom Daniels kone, Dorothy, med et forslag: at Dan skulle overtale sin far til at begynde at fremstille og sælge stivede babymadsprodukter for at gøre en ende på det kedelige arbejde med at koge, mose og på anden måde tilberede fast føde til spædbørn. Frank og Daniel foretog omfattende indledende undersøgelser, inden de lancerede konceptet, idet de grundigt testede produkterne, kontaktede ernæringseksperter, distribuerede tusindvis af prøver og gennemførte opfølgende markedsundersøgelser. Babymadserien blev introduceret med succes i 1928, og Gerbers omhyggelige gennemførelse af idéen, der byggede på både professionel og offentlig støtte, skabte det fundament, som den nuværende virksomhed hviler på.
Nøglen til Gerbers succesfulde markedsføringsplan for babymad var en annonce i Good Housekeeping, som opfordrede mødre til små børn til at deltage direkte i et kuponindløsningsprogram. Det indledende tilbud – seks dåser Gerber’s suppe og sivede grøntsager for 1,00 $ og navnet på en favorit købmand – understregede den ernæringsmæssige og tidsbesparende værdi af Gerber’s mad og søgte at generere nok respons til, at konservesfirmaet kunne tilbyde købmændene bevis for den nye efterspørgsel efter babymad på deres hylder. Kampagnen var en overvældende succes og resulterede i national distribution inden for seks måneder og et salg på 590.000 dåser det første år med en bruttoindtægt på 345.000 dollars. Gerbers havde faktisk skabt en ny industri, som tidligere kun var blevet betjent af apoteker, og kun under særlige omstændigheder og til en høj pris for forbrugeren. (Apoteker prissatte typisk 4,5 oz. dåser til 35 cents stykket. Gennem masseproduktion og markedsføring var Gerbers i stand til at sælge deres dåser til kun 15 cent stykket, hvilket stadig var en høj pris i forhold til prisen på mad til voksne, men ikke desto mindre var inden for rækkevidde for den gennemsnitlige amerikanske husstand.)
Selskabets monopol på markedet varede ikke længe. I 1935 havde mere end 60 andre producenter introduceret deres egne vitaminrige, trykkogte, forseglede babymadsprodukter. Fremont Canning beholdt dog sin dominerende føring på grund af den udbredte og velfortjente opfattelse, at Gerber-navnet var synonymt med kvalitet og ekspertstøttet forskning. Desuden havde ingen anden virksomhed et logo, der nærmede sig “Gerber Baby”, som allerede var berømt, eller en forsknings- og uddannelsesafdeling, der oversvømmede markedet med nyttige pamfletter om opdragelse, ernæring og børnepsykologi, eller en talsmand som Dorothy Gerber, hvis avisspalte “Bringing up Baby” var populær blandt tusindvis af mødre i hele landet. I de vanskelige år under den store depression understregede Gerbers deres styrke og visioner for fremtiden ved at gennemføre et topmoderne landbrugsprogram, udvide til det canadiske marked, fordoble deres sortiment af fødevarer og nå over 1 million dollars i årligt salg.
En industrileder i midten af 1900-tallet
1940’erne markerede den fulde modning af babymadproducenten. I 1941 blev virksomheden, som imødekom en efterspørgsel på en million dåser babymad om ugen, omdøbt til Gerber Products Company. To år senere opgav virksomheden helt at producere mad til voksne og åbnede en anden fabrik til babymad i Oakland, Californien. I betragtning af babyboomet efter Anden Verdenskrig kunne Gerbers timing ikke have været bedre: i 1948 var virksomheden klar til at kanalisere alle sine ressourcer til at tilfredsstille en indenlandsk efterspørgsel, der var vokset til to millioner dåser dagligt. Samme år vedtog virksomheden sit varemærke-slogan: “Babyer er vores forretning … vores eneste forretning.”
I 1950’erne kom der tre nye fabrikker til – i Asheville, North Carolina, Rochester, New York, og Niagara Falls, Ontario – og en officiel vagtskifte, som fandt sted med Frank Gerbers død i 1952. Under ledelse af Dan Gerber gik virksomheden i gang med en ny mission med ekspansion og diversificering. Højdepunkterne i denne æra, som strakte sig indtil Gerber afgav sin stilling som administrerende direktør i 1971, omfattede bl.a. lanceringen af Gerber-legetøjslinjen i 1955, børsnotering på New York-børsen i 1956, åbning af et mexicansk datterselskab i 1959 og introduktion af et stort sortiment af babyrelaterede produkter i 1965. Da Daniel Gerber døde i 1974, kunne virksomheden prale af at være verdens største producent af babymad med et salg på 278 millioner dollars og en misundelsesværdig markedsandel på næsten 70 % på hjemmemarkedet. Dette var så meget desto mere bemærkelsesværdigt, da Gerber Products netop var ved at afslutte en femårig priskrig med sine konkurrenter, i begyndelsen af hvilken virksomheden kun havde en markedsandel på 53 procent.
Konkurrence og andre udfordringer: 1970’erne–80’erne
Ironisk nok havde virksomheden på dette højdepunkt ændret sit slogan til blot at lyde: “Babyer er vores forretning”, hvilket afspejler virksomhedens langsomme afvigelse fra den formative filosofi fra 1940’erne. I 1977 blev virksomheden udsat for en alvorlig trussel, da Anderson, Clayton and Company, et fødevarefirma med hovedsæde i Houston, iværksatte et seriøst forsøg på at overtage virksomheden. Heldigvis afholdte sandsynligheden for en langvarig retssag Anderson fra yderligere tiltag og bevarede Gerbers uafhængighed. Inden for to år begyndte Gerber for alvor en større diversificeringskampagne – bl.a. for at kompensere for det forventede fald i fødselstal – med overtagelsen af CW Transport, et fragtfirma i Wisconsin. Selv om møbel-, legetøjs- og andre datterselskaber fulgte efter, havde Gerber i 1989 afhændet mange af disse marginale virksomheder for at koncentrere sig om de mere rentable produktlinjer inden for babymad, babypleje og beklædning.
Den måske alvorligste trussel mod Gerber i 1980’erne skyldtes måske ikke den brede opkøbspolitik, men de offentlige kriser i 1984 og 1986. Gerber reagerede på den første af disse to kriser – der drejede sig om rapporter om, at der angiveligt var glasskår i bægre med babysaft – ved at tilbagekalde ca. 550.000 bægre i en region med 15 stater. Denne forsigtighedsforanstaltning blev opfattet positivt af offentligheden, og den økonomiske skade, som virksomheden pådrog sig, var begrænset til et kortvarigt fald i salget på 4 %. Den anden glaskrise – der ligesom den første udløste undersøgelser, som i sidste ende frikendte Gerber – omfattede ca. 645 klager fordelt på 40 stater. Denne gang valgte Gerber, der blev ledet af William L. McKinley, at forblive tavs og ikke foretage sig andet end at tilbyde sit samarbejde med de føderale efterforskere. Beslutningen viste sig at være upopulær og bidrog i det mindste delvist til et fald i overskuddet fra 69 mio. dollars i 1985 til 54 mio. dollars i 1987; McKinley forlod virksomheden kort efter løsningen på glasskandalen og blev erstattet af Leo D. Goulet.
Goulets pludselige død i 1987 tvang virksomhedens bestyrelse til at søge en ny ledelse uden for virksomheden. Deres søgen kulminerede med ansættelsen af David W. Johnson, som af mange blev opfattet som en tiltrængt modgift mod virksomhedens tilsyneladende mangel på retning og vitalitet. Johnsons aggressive genfremstilling af Gerber som en stor fødevarevirksomhed gennem reklame og produktudvikling resulterede i en forbedring af indtjeningen på 46 % fra 1987 til 1988. Da Gerber imidlertid nåede op på grænsen til 1 milliard dollars i årlig omsætning, forlod Johnson virksomheden for at blive administrerende direktør for Campbell Soup. Johnsons afløser, Alfred A. Piergallini, tidligere Carnation-direktør, fortsatte effektivt Gerbers nyorientering gennem en “superbrand”-udviklings- og markedsføringsstrategi, især med indførelsen af 16 produkter i Tropical-serien af babymad i 1991 og 23 produkter i Gerber Graduates-serien i 1992. Som Piergallini skrev i virksomhedens årsberetning for 1991: “Vores evne til at tilbyde mad, tøj og plejeartikler til børn fra fødslen til treårsalderen under et enkelt stort mærke adskiller os klart fra vores konkurrenter. Vi vil udnytte denne fordel ved at ekspandere til nye distributionskanaler på hjemmemarkedet og med tiden også internationalt ved at udvikle en kategori for spædbørn og børn til vores detailkunder.” I 1991 gik Gerber ind på udenlandske markeder, herunder Sovjetunionen, Thailand, Brasilien, Chile og Sverige, og i februar 1992 købte Gerber 60 procent af Alima, S.A., en polsk producent af fødevarer og saft. Af særlig betydning for Gerber var det faktum, at selv om 98 procent af verdens fødsler finder sted uden for USA, kom kun 10 procent af Gerbers salg fra dette stadig stort set uudnyttede marked.
The 1990s and Beyond
Men selv om 1992 markerede et rekordår med hensyn til salg og indtjening for Gerber, som var præget af et stærkt resultat i dets forsikringsdatterselskab og en forsigtig strømlining af Gerber Childrenswear, nærmede selskabet sig 1993 med usikkerhed. Siden juli 1992 havde Gerber forgæves forsøgt at sælge Buster Brown Apparel, en tidligere rentabel leverandør af tøj med høj modeværdi, som havde vist en tendens til faldende salg. Hvad vigtigere er, at Gerber var udsat for hård konkurrence i form af et “rabatblitz” fra H. J. Heinz Co. og Ralston Purina Co.’s Beech-Nut-enhed, som underbød Gerbers priser med op til 28 cent pr. glas. Selv om prisnedsættelsesstormen havde vist tegn på at aftage ved udgangen af 1992, led Gerber-aktien ikke desto mindre i december på grund af lavere forventninger til indtjening og salgsmængder for regnskabsåret 1993. Kommentatorer bemærkede, at Gerber måske også ville få svært ved at genvinde sin markedsandel af babymad, som i september var faldet til 67,6 %.
Gerber fordoblede sine bestræbelser på at gøre kraftig reklame for sig selv både i ind- og udland. I januar 1994 annoncerede Gerber en licensaftale med Toy Biz, Inc. et delvist ejet datterselskab af Marvel Entertainment Group, om at udvikle en serie af legetøj og elektronik til spædbørn og småbørn. Gerber forsøgte også at øge bevidstheden om spædbørns ernæringsmæssige behov ved hjælp af en markedsføringskampagne til 15 mio. dollars for Gerber Graduates, en serie fødevarer til børn på over 15 måneder. Piergallini argumenterede: “Forbruget af babymad i USA begynder ved 5-6 måneders alderen og falder ved ca. 16 måneders alderen. Det er ikke godt. Babys særlige ernærings- og udviklingsmæssige behov opfyldes ikke alene med voksenkost og modermælk eller modermælkserstatning.” Selv om denne påstand blev mødt med skepsis af ernæringseksperter og mange forældre, genererede Graduates-linjen en omsætning på 58 millioner dollars i 1994, hvilket var mere end en fordobling af salget i forhold til året før.
Analytikere opfordrede ikke desto mindre til en overtagelse: De argumenterede, at Gerber havde ekspanderet så langt som muligt på hjemmemarkedet og havde brug for et multinationalt moderselskabs indflydelse for at kunne bevæge sig effektivt ind på de internationale markeder. Gerber var enig. Efter måneders søgen efter en egnet køber meddelte Gerber i maj 1994, at det ville blive købt af Sandoz Ltd., den schweiziske medicinalgigant, for 3,7 mia. Gerbers ansatte var lettede over at se virksomheden gå til en international virksomhed med minimal tilstedeværelse i USA, snarere end til RJR Nabisco eller andre amerikanske virksomheder, der rygtedes at være interesserede, da en international virksomhed blev anset for mindre tilbøjelig til at gennemføre konsolideringer, der ville medføre store tab af arbejdspladser. Faktisk blev færre end 100 ansatte forflyttet som følge af overtagelsen. Nogle kritikere mente, at købsprisen for Gerber var høj, idet den var 53 USD pr. aktie eller 53 % over den gældende kurs for Gerber-aktier og 30 gange Gerbers årlige overskud. “Det er de højeste overtagelsesmultiplikatorer, der er set i branchen i ti år”, sagde Robin Campbell, der er analytiker i London for CS First Boston. “De er stratosfæriske.”
Analytikere advarede også om, at alliancen mellem Sandoz og Gerber ikke nødvendigvis var et perfekt match. Sandoz, som primært er kendt for sine farmaceutiske og kemiske produkter, havde begrænset erfaring inden for ernæringsområdet. Desuden kunne international vækst blive en kamp for Gerber, fordi forældre uden for USA ofte er forsigtige med færdigpakkede babymadsprodukter. Mens amerikanske forældre forbruger omkring 49 dusin glas babymad pr. fødsel om året, forbruger japanske forældre fem dusin, taiwanesiske forældre fire dusin og polske forældre et dusin. Endelig blev det bemærket, at Sandoz ved at sælge Gerber-produkter aggressivt i Europa kunne udløse en priskrig på et meget fragmenteret marked.
I 1995 gik Gerber for første gang ind på markedet for voksenernæring i USA og annoncerede lanceringen af Resource, en ernæringstilskudsdrik til voksne over 55 år. Det produkt, som Resource var baseret på, blev oprindeligt markedsført af Sandoz til hospitaler og plejehjem. Selv om produktet ikke ville blive markedsført i USA under Gerber-navnet, spekulerede Gerbers embedsmænd i, at fremtidige samarbejder mellem Gerber og Sandoz kunne omfatte en Gerber-mærket linje af lægemidler til børn.
I løbet af de næste to år blev Gerbers gode omdømme udfordret. I 1996 anfægtede Center for Science in the Public Interest nogle af de sundhedsanprisninger, der blev fremsat i Gerbers reklamer. Senere samme år meddelte Gerber under pres fra forbrugerne, at de ville stoppe med at tilsætte stivelse og sukker til 42 af deres babymadvarer, og at yderligere 80 ville følge efter. Året efter beskyldte Federal Trade Commission Gerber for at fordreje resultaterne af en undersøgelse, hvor Gerber havde hævdet, at fire ud af fem børnelæger havde anbefalet Gerber-produkter. I virkeligheden anbefalede de fleste af de adspurgte i undersøgelsen ikke noget bestemt mærke; af de få, der gjorde det, anbefalede fire ud af fem Gerber. Virksomheden undskyldte for enhver forvirring og oplyste, at annoncerne var blevet trukket tilbage et år tidligere til fordel for en ny kampagne. Gerbers forlig med FTC udelukkede virksomheden fra at fremsætte ubegrundede påstande i fremtiden.
Hoveddatterselskaber: Alima-Gerber, S.A. (60%); Buster Brown Apparel, Inc.; Gerber (Canada) Inc.; Gerber Childrenswear, Inc.; Gerber Family Services, Inc.; Gerber France, S.A.R.L.; Gerber Life Insurance Company; Gerber Polska; Gerber Products Company of Puerto Rico, Inc.; Gerber Products Company Singapore (PTE.) LTD.; Productos Gerber de Centroamerica, S.A.
Dertil kommer yderligere oplysninger
- Helt ejet datterselskab af Sandoz Ltd.
- Incorporated: 1901 som Fremont Canning Company
- Ansatte: 12.871
- Omsætning: 1.26 mia. dollar
- SIC’er: 2032 Konservespecialiteter; 2361 Pige-/barnekjoler & Bluser; 3069 Bearbejdede gummiprodukter, ikke klassificeret andetsteds; 3089 Plastprodukter, ikke klassificeret andetsteds
Flere referencer
Baldo, Anthony, “Gerber: The Baby Is About to Burp”, Financial World, 25. juli 1989, s. 16.Berss, Marcia, “Limited Horizons,” Forbes, 12. oktober 1992, s. 66.Brown, Paul B., “Limited Horizons,” Forbes, 12. oktober 1992, s. 66.Brown, Paul B., “Unloved but Not Unworthy,” Forbes, 19. november 1984, s. 286.Cleary, David Powers, “Gerber Baby Foods,” Great American Brands: The Success Formulas that Made Them Famous, New York: Fairchild Publications, 1981, s. 112-19. “Daniel F. Gerber Is Dead at 75; Brought Baby Foods to Millions,” New York Times, 18. marts 1974, s. 32.Fannin, Rebecca, “High Stakes at the High Chair,” Marketing & Media Decisions, oktober 1986, s. 62–72.Fifty Years of Caring: Our Golden Anniversary Year, 1928-1978, Fremont, Mich.: Gerber Products Company, 1978.Fucini, Joseph J., og Suzy Fucini, “Dan Gerber: Gerber Baby Food,” Entrepreneurs: The Men and Women behind Famous Brand Names and How They Made It, Boston: G. K. Hall & Co, 1985.Gershman, Michael, “Gerber Baby Food: Strained Relations,” Getting It Right the Second Time, Reading, Penn.: Addison-Wesley Publishing Company, 1990, s. 119–23.Gibson, Richard, “Gerber Products Expects Drop in Fiscal ’93 Net,” Wall Street Journal, 16. december 1992, s. A5.Hanes, Phillis, “Baby Food Goes Multicultural,” Christian Science Monitor, 18. juni 1992, s. 14.Hellmich, Nanci, “Gerber Removes Starches, Sugar from Most of Its Baby Food,” USA Today, 27. juni 1996.Lane, Amy, “Gerber Eyes Expansion through New Owner,” Crain’s Detroit Business, 11. september 1995.McGill, Douglas C., “Gerber Eyes Expansion through New Owner,” Crain’s Detroit Business, 11. september 1995, “Making Mashed Peas Pay Off,” New York Times, 9. april 1989, s. F4.Mitchell, Russell, og Judith H. Dobrzynski, “Why Gerber Is Standing Its Ground,” Business Week, 17. marts 1986, s. 50-51.Mohl, Bruce, “FTC: Gerber Distorted Baby Food Ad Claims; Company Settles Charges, Apologizes for Confusion,” Boston Globe, March 13, 1997.Pick, Grant, “Gerber’s Baby under Stress,” Across the Board, juli-august 1986, pp. 9–13.Moskowitz, Milton, Robert Levering og Michael Katz, eds., “Gerber,” Everybody’s Business: A Field Guide to the 400 Leading Companies in America, New York: Rickard, Leah, og Laurel Wentz, “Sandoz Opens World for Gerber,” Advertising Age, 30. maj 1994.Shapiro, Eben, “Gerber Shares Drop 5% on Weakened Outlook,” New York Times, 15. oktober 1992, s. D5.Strnad, Patricia, “Gerber Seeks ‘Superbrand’ Role”, Advertising Age, 9. april 1990, s. 26.Turcsik, Richard, “Gerber Sees Opportunity for Toddler Food Category”, Supermarket News, 24. august 1992, s. 26.Turcsik, Richard, “Gerber Sees Opportunity for Toddler Food Category”, Supermarket News, 24. august 1992, s. 26.Wellman, Elaine, “Toy Biz Introduces Innovative Line of Gerber Infant and Toddler Interactive Toys and Products,” PR Newswire, 26. januar 1994. “Why Gerber Makes Such an Inviting Target,” Business Week, 27. juni 1977, s. 26–7.Woodruff, David, “Gerber: Mush Ado …,” Business Week, 5. februar 1990, s. 30.——, “Strained Peas, Strained Profits?” Business Week, 6. juni 1994.