GCI (Gross Commission Income) ist das finanzielle Barometer, das zur Messung von Leistung oder Erfolg im Immobilienverkauf verwendet wird. In der Branche hat sich die Vorstellung durchgesetzt, dass monetäre Belohnungen und finanzielle Ergebnisse das Ziel eines erfolgreichen Immobilienmaklers sind, wobei die Bruttokommissionseinnahmen das anerkannte Maß für den Erfolg sind. Aber woher kommt diese Vorstellung, ist sie ein wirksamer Motivator für langfristige Spitzenleistungen und ist sie der beste Weg, um „Erfolg“ bei der Auflistung und dem Verkauf von Immobilien zu definieren oder zu messen?
Im Jahr 1911 schrieb Frederick Taylor eine Abhandlung mit dem Titel Scientific Management, in der er argumentierte, dass Menschen in erster Linie durch finanzielle Belohnung motiviert sind. Der Verkaufsbereich der Industrie hat sich dies zu eigen gemacht, insbesondere in dem, was Taylor Stücklohnstrukturen nennen würde. Zu den Stücklohnstrukturen gehören Bonus-, Provisions- und anreizbasierte Gehaltspakete. Diese Pakete verknüpfen finanzielle Ergebnisse direkt mit Leistung.
Henry Ford von Ford Motors war ein großer Fan von Taylors Scientific Management, und das Ford-Modell der Produktion wurde 1913 in der Ford-Fabrik in Dearborn mit der Einführung des Fließbandes geboren (Faigley, 1947). Das Fließband übertrug den Arbeitern sich wiederholende, aber spezialisierte, alltägliche Aufgaben und knüpfte die finanzielle Belohnung an die Produktivität. Das Ergebnis der Anwendung des wissenschaftlichen Managements bei Ford war, dass die Produktivität stieg und gleichzeitig die Produktionskosten pro Einheit sanken. Belohnungsbasierte Ergebnisse wurden in den Mittelpunkt der Arbeit gerückt, und die Vergütung und das Management wurden auf das Erreichen dieser Ergebnisse ausgerichtet. Arbeiter erhielten hohe Löhne, die sich an ihrer Leistung orientierten, und der fordistische Traum wurde verwirklicht: ein Auto zu schaffen, das sich jeder leisten konnte, und Arbeiter zu schaffen, die es sich leisten konnten (Hendrickson (Hrsg.) 2015).
Das einzige Problem war, dass unter der fordistischen Anwendung die Arbeitszufriedenheit sank und unser Verständnis von Unternehmen sich von seinem traditionellen Ansatz der kooperativen Bemühungen und des Erfolgs im Unternehmen zu breiten Arbeitsunruhen und dem Groll „des Mannes“ auf die finanziellen Gewinne entwickelte, die auf dem Rücken der alltäglichen, langweiligen, sich wiederholenden individuellen Arbeit erzielt wurden (Knox und Pinch, 1982). Obwohl dieses Arbeits- und Managementsystem möglicherweise dafür verantwortlich ist, dass die Arbeitskräfte in der westlichen Hemisphäre weniger glücklich sind, hat der Rückgang der Arbeitserfüllung Taylors Theorie des wissenschaftlichen Managements nicht beeinträchtigt, denn einer der wichtigsten Grundsätze dieser Theorie war, dass Arbeit nicht von Natur aus Spaß macht, dass die Arbeiter nur finanzielle Motivation und eine strenge Überwachung benötigen, um sicherzustellen, dass die Ergebnisse erreicht werden (Taylor, 1911).
Der Erfolg, den Henry Ford (und andere frühe Industrielle) bei der Umsetzung von Taylors Theorie des wissenschaftlichen Managements hatten, untermauert – ob wir es wissen oder nicht und ob es uns gefällt oder nicht – das Modell, das wir für den Verkauf von Immobilien haben – basierend auf der externen Motivation der finanziellen Belohnung; und unter Verwendung der AKI als Maßstab für Vergleiche und Benchmarking. Nicht zufällig ist der AKI eine unglaublich eigenartige Kennzahl für die Erfolgsmessung, da er ein Bruttoindikator ist und einen echten Vergleich zwischen verschiedenen Märkten und Geschäftsmodellen verhindert. Die „Brutto“-Angabe, die sie liefert, führt zu falschen Gewinnen und falschen Propheten.
„Wenn Sie ein Millionen-Dollar-Agent sein wollen – Sie müssen es nur wollen.“ Das ist wahr, aber die Unterstellung, dass jeder, der Immobilienmakler wird, arm sein „will“, ist nicht ganz so wahr.
Es gibt bekannte und weniger bekannte Mitglieder der australischen Branche, die einen Umsatz von mehr als 1 Mio. Dollar an Bruttoinventarwerten pro Jahr erzielen, und einige behaupten, dass der neue Maßstab für die Mega-Erfolgreichen jetzt im Bereich von 2-4 Mio. Dollar an Bruttoinventarwerten pro Jahr liegt. Ungeachtet dieser High-Performer liegt das durchschnittliche Jahresbruttogehalt eines Immobilienmaklers in Australien laut einer Studie von payscale.com bei 48.956 Dollar pro Jahr (im Jahr 2015), einschließlich Provisionen und Boni. Die Karriereberatung von Open Universities Australia für ihre Studenten besagt, dass ein Immobilienmakler im Durchschnitt 45 Stunden pro Woche arbeitet.
Hier ist ein weiterer interessanter Vergleich. Auf der Grundlage der obigen Zahlen ergibt sich für einen Immobilienverkäufer ein „durchschnittlicher“ Stundensatz von 20,92 $, während ein Barista laut der Fair Work Commission einen Anspruch auf eine Vollzeitvergütung von 18,47 $ pro Stunde hat (obwohl einer unabhängigen internationalen Umfrage von Sprudge.com zufolge Baristas in Sydney mehr als 40 $ pro Stunde verdienen). In Anbetracht der Tatsache, dass die meisten Immobilienverkäufer in vielen Fällen auch die Kosten für ihr eigenes Auto und mobile Geräte tragen müssen, wäre es nicht abwegig zu behaupten, dass der durchschnittliche Immobilienverkäufer zu den hart arbeitenden Armen gehört.
Die finanziellen Belohnungen sind vorhanden, und die Bruttoeinkommen der hypererfolgreichen Branchenelite beweisen dies. Warum also gibt es eine solche Diskrepanz zwischen dem „durchschnittlichen“ und dem leistungsstarken Makler? Vielleicht liegt es daran, dass externe bedingte Motivatoren – wie finanzielle Belohnungen, die sich auf die Entscheidungen anderer Leute stützen – wenig überraschend sehr demotivierend sind.
Wenn die Motivation und die finanziellen Belohnungen vorhanden sind, müssen wir uns fragen, warum die „motivierenden“ provisionsbasierten Strukturen und das GCI-Benchmarking nicht zu einer häufigeren Verdoppelung des Narrativs des leistungsstarken Vertriebsagenten mit hohem GCI führen.
Im Jahr 1932 veröffentlichte Tolman einige bahnbrechende Forschungsergebnisse, in denen er die sehr guten Gründe darlegte, warum Akkordlohnstrukturen und Bruttoeinkommens-Benchmarking in Branchen wie der Immobilienbranche nicht gut funktionieren. Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass er im Prinzip dem Konzept zustimmte, dass Menschen auf Ziele hinarbeiten, die es ihnen ermöglichen, ihre gewünschten Ziele zu erreichen – er argumentierte nur, dass finanzielle Ergebnisse nur unter bestimmten Umständen effektiv sind.
Tolmans Forschung zeigt vor allem, dass bestimmte Faktoren vorhanden sein müssen, damit das wissenschaftliche Management Menschen effektiv motivieren kann, bessere Ergebnisse zu erzielen:
- Es muss klare Leistungsstandards geben, die die Arbeiter verstehen. In der Ford-Autofabrik bedeutet dies, dass ein Arbeitnehmer, der eine Quote für die Befestigung von Artikel A an Artikel B in der Produktionslinie für den Bau eines Autos erreicht hat, versteht, dass er erfolgreich war. Im Immobilienbereich könnte dies bedeuten, dass ein Makler bei 300 Anrufen 7 Bewertungen, 4 Angebote und 50.000 Dollar Provision erhält. Wenn dieses Ergebnis durchgängig erreicht werden könnte, würde ein Makler verstehen, dass jedes der 300 Telefongespräche für ihn etwa 165 Dollar wert wäre. Wenn die Ergebnisse auf diese Weise garantiert werden KÖNNTEN, könnten wir die Vermittler einfach so entlohnen, dass sie pro Telefonanruf 165 Dollar verdienen und nicht nach dem üblichen Provisionsmodell. Diese Umstellung der Vergütung ist jedoch nicht möglich, da ein konsistentes Ergebnis der Akquisitionsaktivitäten nicht direkt an die finanziellen Ergebnisse gekoppelt werden kann, wie dies bei der industriellen Fertigung der Fall ist. Für Tolman scheint es, dass die Prinzipien des Scientific Management nicht auf die Unwägbarkeiten des Immobiliensektors übertragen werden können, um hohe Leistungen zu motivieren.
- Die zweite Einschränkung, die Tolman dem Scientific Management auferlegt, besteht darin, dass der Mitarbeiter die Kontrolle über seine eigene Produktionsrate haben muss. Wenn der Mitarbeiter in der Ford-Fabrik schneller arbeitet – was er selbst kontrollieren kann -, dann kann der Manager feststellen, dass die Quoten überschritten wurden, und der Mitarbeiter erhält einen entsprechenden Bonusbetrag. Es ist schwer vorstellbar, dass ein ähnliches Modell im Zusammenhang mit dem Verkauf von Wohnimmobilien konstruiert werden könnte. Das Ziel, eine Immobilie zu verkaufen, hängt davon ab, dass der Verkäufer einen Makler einlädt, um eine Immobilie zu bewerten, und dass der Verkäufer beschließt, diesen Makler als seinen Vertreter beim Verkauf zu beauftragen. Der Verkauf/Abschluss/Ertrag hängt dann davon ab, ob ein Käufer auf dem Markt ist, der sich die Immobilie zu einem Preis und zu Bedingungen leisten kann, zu denen der Verkäufer bereit ist, sie freizugeben. Im Wesentlichen können die finanziellen Ergebnisse eines Maklers durch Einflussnahme und Verhandlungsgeschick verbessert werden, aber letztlich hängen diese Ergebnisse von den Entscheidungen dritter Kunden – Verkäufer und Käufer – ab.
Wenn wir nun Tolmans Prämisse akzeptieren können, gibt es ein Problem mit GCI als effektiven Motivator, weil die Aktivitäten, die in der Immobilienbranche Einnahmen generieren, weder sicher sind, diese zu erzeugen, noch vollständig in der Kontrolle eines Verkäufers liegen.
Leichte GCI-Ziele bleiben in der gesamten Immobilienbranche ein externer Motivator in Form einer bedingten finanziellen Belohnung. Externe Motivation als treibende Kraft wurde sowohl im Kontext der Arbeit als auch des Lernens eingehend getestet, und es überrascht nicht, dass sowohl die finanzielle Belohnung als auch das Ego-Engagement externe Formen der menschlichen Motivation darstellen, die „blass und verarmt“ sind (Ryan und Deci, 2000). Es kann nicht überraschen, dass sie sich nicht als langfristige Motivatoren erweisen, die die Mehrheit der Verkäufer aufrechterhalten.
Die besten Vertreter mit langfristigem Erfolg, in all ihren Formen, erkennen, dass finanzielle Belohnungen nur dann sinnvoll sind, wenn sie Nettomessungen sind, und dass sie die Nebenprodukte der richtigen Aktivitäten, der richtigen Einstellung und des richtigen Glaubens an die Arbeit sind, die sie tun. Die Wissenschaft sagt, dass man mehr als Geld braucht, um mehr Geld zu verdienen.
Dieser Beitrag gibt nur die Meinung des Autors wieder und wurde nicht im Namen einer Organisation geschrieben. Dieser Blog soll eine Diskussion über eine bessere Art und Weise anregen, über Erfolg in der Immobilienbranche nachzudenken. Die Autorin bleibt offen für Überzeugungsarbeit und behält sich das Recht vor, ihre Meinung zu ändern, was ein wichtiges Merkmal eines offenen Geistes ist.