El GCI (Gross Commission Income) es el barómetro financiero utilizado para medir el alto rendimiento o el éxito en las ventas inmobiliarias. El sector ha normalizado la noción de que la recompensa monetaria y los resultados financieros son el objetivo de un agente inmobiliario de éxito, siendo el IGC el índice aceptado para el éxito. Pero, ¿de dónde viene, es un motivador eficaz para los logros a largo plazo y es la mejor manera de definir o medir el «éxito» en la venta de propiedades? El sector de ventas de la industria ha adoptado esto, particularmente en lo que Taylor llamaría estructuras de pago a destajo. Las estructuras salariales a destajo incluyen primas, comisiones y paquetes salariales basados en incentivos. Estos paquetes vinculan directamente los resultados financieros a los logros.
Henry Ford, de Ford Motors, era un gran admirador de la Gestión Científica de Taylor y el Modelo Ford de producción nació en la fábrica Ford de Dearborn en 1913 con la inauguración de la línea de montaje (Faigley, 1947). La cadena de montaje asignaba a los trabajadores tareas mundanas repetitivas pero especializadas y vinculaba la recompensa económica a la productividad. El resultado de la aplicación de la gestión científica de Ford fue que la productividad aumentó y, al mismo tiempo, los costes de la unidad de producción disminuyeron. Los resultados basados en la recompensa se convirtieron en el centro del trabajo y la remuneración y la gestión se orientaron hacia la consecución de los resultados. Los trabajadores de cuello azul recibieron salarios elevados en función de su producción y el sueño fordista se hizo realidad: crear un automóvil que todo el mundo pudiera permitirse y crear trabajadores que pudieran permitírselo (Hendrickson (ed.) 2015).
El único problema fue que bajo la aplicación fordista, la satisfacción en el trabajo disminuyó y nuestra comprensión de la empresa pasó de su inicio tradicional de esfuerzos cooperativos y éxito en la empresa; a un amplio malestar industrial y el resentimiento de «el hombre» por las ganancias financieras obtenidas a costa del trabajo individual mundano, aburrido y repetitivo (Knox y Pinch, 1982). Aunque este sistema de trabajo y gestión es posiblemente el responsable de que la mano de obra del hemisferio occidental sea menos feliz, la disminución de la realización del trabajo no mermó la teoría de la Gestión Científica de Taylor, ya que uno de los principios importantes de la teoría era que el trabajo no era naturalmente agradable, que los trabajadores sólo necesitaban una motivación económica y una estrecha supervisión para garantizar la obtención de resultados (Taylor, 1911).
El éxito que tuvo Henry Ford (y otros de los primeros industriales) en la aplicación de la teoría de la Gestión Científica de Taylor, lo sepamos o no y nos guste o no, sustenta el modelo que tenemos para la venta de bienes inmuebles, basado en la motivación externa de la recompensa financiera, y utilizando el ICG como métrica para la comparación y la evaluación comparativa. No es casualidad que el IGC sea una métrica increíblemente peculiar para medir el éxito porque es un indicador bruto y desafía la comparación real entre diferentes mercados y modelos de negocio. La indicación «bruta» que da, crea falsos beneficios y falsos profetas.
«Si quieres ser un agente de un millón de dólares – sólo tienes que quererlo». Es bastante cierto, pero es la implicación de que cualquiera se convierte en agente inmobiliario y «quiere» ser pobre lo que no es tan cierto.
Hay miembros de alto y bajo perfil de la industria australiana que facturan más de 1 millón de dólares en ICG al año y algunos sugieren que el nuevo punto de referencia para el mega-éxito está ahora en la zona de 2-4 millones de dólares en ICG al año. A pesar de estos altos rendimientos, la investigación media de payscale.com sitúa al agente inmobiliario medio en Australia con un salario bruto anual, incluyendo comisiones y bonificaciones, en 48.956 dólares al año (en 2015). El consejo profesional que ofrece Open Universities Australia a sus estudiantes es que, como vendedor inmobiliario, el tiempo medio dedicado al trabajo es de 45 horas semanales.
Aquí hay otra comparación interesante. Basándonos en las cifras anteriores, el salario medio de un vendedor inmobiliario es de 20,92 dólares por hora, mientras que el de un barista es de 18,47 dólares por hora, según la Comisión de Trabajo Justo (aunque una encuesta internacional independiente realizada por Sprudge.com indica que los baristas de Inner-Sydney ganan más de 40 dólares por hora). Teniendo en cuenta que la mayoría de los vendedores de bienes raíces también tendrá el gasto de su propio coche y dispositivos móviles en muchos casos, en 45 horas / semana no sería un tramo para sugerir que el vendedor promedio de bienes raíces es un miembro de los pobres que trabajan duro.
Las recompensas financieras están disponibles y el GCI de la élite de la industria hiper-éxito lo demuestran. Entonces, ¿por qué existe tal disparidad entre el agente «medio» y el de alto rendimiento? Quizás se deba a que los motivadores contingentes externos, como la recompensa financiera que depende de la toma de decisiones de otras personas, son, como es lógico, muy desmotivadores.
Cuando la motivación y las recompensas financieras están ahí para ser obtenidas, tenemos que analizar por qué las estructuras «motivadoras» basadas en comisiones y la evaluación comparativa del ICG no dan lugar a una duplicación más frecuente de la narrativa del agente de ventas de alto rendimiento y alto ICG.
En 1932, Tolman publicó una investigación innovadora que esbozaba las muy buenas razones por las que las estructuras salariales a destajo y la evaluación comparativa de los ingresos brutos no funcionan bien en sectores como el inmobiliario. Es importante señalar que, en principio, estaba de acuerdo con el concepto de que las personas trabajarían para conseguir los objetivos que les permitieran alcanzar los fines deseados; sólo argumentaba que los resultados financieros sólo eran eficaces en circunstancias limitadas.
La investigación de Tolman identifica de forma importante que deben darse ciertos factores para que la Gestión Científica motive de forma eficaz a las personas para conseguir mejores resultados:
- Tiene que haber unos estándares de rendimiento claros que los trabajadores entiendan. En la fábrica de automóviles Ford Motor, esto significa que si un empleado pudiera alcanzar una cuota de fijación del elemento A al elemento B en la línea de producción de la construcción de un automóvil, entendería que ha tenido éxito. Para replicar esto en el contexto inmobiliario, podría significar que por cada 300 llamadas telefónicas que haga un agente, conseguirá 7 tasaciones, 4 listados y 50.000 dólares de comisión. Si este resultado pudiera alcanzarse de forma consistente, un agente de ventas entendería que cada una de las 300 llamadas telefónicas tendría un valor de unos 165 dólares para él, como ejemplo. Si los resultados PODRÍAN garantizarse de ese modo, podríamos simplemente remunerar a los agentes de modo que se ganaran 165 dólares por llamada telefónica, en lugar de hacerlo según el modelo de comisiones establecido. Este cambio en la remuneración no puede hacerse porque un resultado coherente de las actividades de prospección no puede indexarse directamente a los resultados financieros de la misma manera que puede hacerse con la fabricación industrial. Para Tolman, parece que los principios de la Gestión Científica no podrían extrapolarse a las incertidumbres de la industria inmobiliaria como medio para motivar el alto rendimiento.
- La segunda limitación de Tolman sobre la Gestión Científica es que el empleado necesita tener el control de su propia tasa de producción. En la fábrica de Ford, si el empleado trabaja más rápido, algo que el empleado puede controlar, entonces el director puede observar que se han superado las cuotas y el empleado recibirá una cantidad de bonificación en consecuencia. Es difícil concebir que se pueda construir un modelo similar en el contexto de la venta de inmuebles residenciales. El objetivo de poner en venta una propiedad depende de que los vendedores inviten a los agentes a tasar una propiedad y de la decisión del vendedor de designar a ese agente como su representante elegido en la venta. Las ventas/liquidaciones/ingresos dependen entonces de la presencia de un comprador en el mercado que tenga la capacidad económica para conseguir la propiedad a un precio y en unas condiciones por las que el vendedor esté dispuesto a liberarla. Esencialmente, los resultados financieros de un agente pueden ser acercados por las habilidades en la influencia y la negociación, pero en última instancia, esos resultados dependen de las decisiones de los clientes de terceros – vendedores y compradores.
Si ahora podemos aceptar la premisa de Tolman, existe un problema con el ICG como motivador eficaz porque las actividades que generan ingresos en el sector inmobiliario no tienen la certeza de producirlos ni están completamente bajo el control del vendedor.
Los objetivos del ICG siguen siendo un motivador externo en forma de recompensa financiera contingente en todo el sector inmobiliario. La motivación externa como fuerza motriz se ha probado sólidamente tanto en el contexto del trabajo como del aprendizaje y no es sorprendente que tanto la recompensa financiera como la implicación del ego representen formas externas de motivación humana «pálidas y empobrecidas» (Ryan y Deci, 2000). No puede sorprender que no se conviertan en motivadores a largo plazo que sostengan a la mayoría de los vendedores.
Los mejores agentes con éxito a largo plazo, en todas sus formas, reconocen que las recompensas financieras sólo tienen sentido cuando son medidas netas y que son los subproductos de las actividades correctas, la actitud correcta y la creencia correcta sobre el trabajo que realizan. La ciencia dice que se necesita algo más que dinero para ganar más dinero.
Este post representa únicamente la opinión del autor y no está escrito en nombre de ninguna organización. Este blog está diseñado para iniciar una conversación sobre una mejor manera de pensar en el éxito en el sector inmobiliario. La autora se mantiene abierta a la persuasión y se reserva el derecho de cambiar su opinión, tal es una característica importante de una mente abierta.