- Klassinen: selkeät analyysin, suunnittelun ja toteutuksen vaiheet; käyttökelpoinen ennakoitavissa ja vakaissa yhteyksissä, kuten kypsissä kategorioissa, jotka kasvavat BKT:n mukana (esimerkiksi makeiset ja kosmetiikka)
- Mukautuva: Jatkuva kokeilu ja toimivien asioiden laajentaminen; hyödyllinen arvaamattomissa ympäristöissä, joissa uudet teknologiat tai liiketoimintamallit ohjaavat muuttuvaa tarjontaa ja kysyntämalleja
- Visionäärinen: mielikuvituksen käyttö peliä muuttavan tuotteen, palvelun tai liiketoimintamallin luomiseksi, jota seuraa pitkäjänteisyys markkinoiden luomisessa ja kehittämisessä; hyödyllinen silloin, kun yritys voi vaikuttaa merkittävästi ympäristöön sen sijaan, että se vain sopeutuisi siihen
- Muokkaaminen: Yhteistyö ympäristössä, joka on samanaikaisesti arvaamaton ja muovautuva, jolloin yritysten on hyödynnettävä ekosysteemejä ja alustoja
- Uudistaminen: välttämättömien, radikaalien liikkeiden toteuttaminen, kun ympäristö on ankara tai yrityksen strategian ja ympäristön välillä on ollut pitkäaikainen epäsuhta, ja aikaa ja resursseja on rajoitetusti analysointiin ja toimintalinjan pohtimiseen
Johtajan on saatava kolme asiaa kuntoon, kun on kyse strategiasta: lukea liiketoimintaympäristö oikein, valita ympäristöön sopiva yleinen lähestymistapa strategiaan ja luoda sitten prosessi, jolla tämä lähestymistapa pannaan täytäntöön hänen omassa yrityksessään. Vaikka johtaja tekisi kaksi ensimmäistä osaa oikein ja valitsisi oikean lähestymistavan – vaikkapa uudistamisen – yritys saattaa päätyä pitämään kiinni klassisista, koko yrityksen laajuisista suunnittelusykleistä tai perustamaan useita kokeiluja – prosesseja, jotka ovat liian hitaita tai eivät ole tarpeeksi radikaaleja uudistamisstrategian kannalta. Näin alkuperäinen, oivaltava aikomus – valittu lähestymistapa – ei toteudu käytännössä.
Lähestymistavan ja prosessin yhdistäminen ei ole helppoa. Kun esimerkiksi General Electric lähti kohti johtavaa digitaalista yritystä noin vuonna 2011, silloinen toimitusjohtaja Jeff Immelt oli tietoinen mukautuvan lähestymistavan tarpeesta. Hän totesi: ”Yksi vaikeimmista haasteista muutosten edistämisessä on antaa jatkuvasti uutta tietoa ja antaa itselleen mahdollisuus sopeutua”. Tämä lähestymistapa oli kuitenkin jollakin tavalla ristiriidassa sen kanssa, miten GE itse asiassa kehitti ja toteutti strategiansa. Suurten investointien tukemana se asetti tärkeän vision: luoda ”teollisen internetin käyttöjärjestelmä”. Kuten Immelt kertoi, ”olemme palkanneet tuhansia ihmisiä ja investoineet miljardeja teknologiaan”. GE:n johtajien haastattelujen mukaan nämä toimet törmäsivät nopeasti muuttuvaan IoT-ympäristöön, joka, kuten Immelt totesi, vaati sopeutumiskykyä jopa GE:n resursseilla varustetulta yritykseltä. GE on nyt muuttanut kurssiaan ja keskittynyt kokeilemaan teollisuussovelluksia olemassa oleville asiakkaille – prosessi, joka sopii sopeutuvaan, ”testaa ja skaalaa” -lähestymistapaan.
GE:n esimerkki osoittaa, kuinka tärkeää on johdonmukaisuus paitsi markkinatodellisuuden ja strategian laajan lähestymistavan välillä myös näiden ja yrityksen erityisen strategian kehittämis- ja toteuttamisprosessin välillä.
Viisi erilaista strategiaprosessia
Pohditaanpa, mitkä prosessit sopivat parhaiten erilaisiin strategiatyöskentelyn lähestymistapoihin. Kullekin edellä esitetylle viidelle lähestymistavalle voidaan määritellä sopiva prosessi.
Klassinen: Suunnittelu
Klassisen lähestymistavan ydin on luoda ja toteuttaa vakaa toimintasuunnitelma, joka toimii parhaiten silloin, kun ympäristö on suhteellisen ennustettavissa. Prosessin tehtävänä on siis mahdollistaa toteuttamiskelpoisen suunnitelman luominen.
Alkuperäinen suunta tai kunnianhimo tulee johtoryhmältä; sitä seuraavat yleensä erilaiset analyysit, kuten markkinamallinnus (kategorian kasvun ja tulevan osuuden ennustaminen) ja yksityiskohtaiset taloudelliset ennusteet. Tämä prosessi vie jonkin aikaa, koska ideat on tarkistettava ja vahvistettava analyyttisesti, ja lopullisen päätöksen tekee johtoryhmä. Esimerkkinä voidaan mainita Marsin ydinliiketoiminnan strategiaprosessi. Kuten entinen pääjohtaja Paul Michaels totesi: ”Suunnittelemme, koska toimimme suhteellisen vakailla markkinoilla”. Kuulemisen jälkeen suunnitelmat asetetaan ylhäältä käsin pienen ryhmän toimesta: ”Se olen minä, talousjohtaja ja muutama muu.”
Voimme esittää tämän suunnitteluprosessin kirjaimella v. Toisin sanoen v:n vasemmasta yläreunasta alkaen johtoryhmä lähettää alkuperäisen suunnan alaspäin liiketoimintayksiköille (v:n alareuna), jotka lähettävät tarkennetut suunnitelmat takaisin pääkonttorille, joka viimeistelee suunnitelman.
Adaptiivinen: Kokeileminen
Vähemmän ennakoitavissa ympäristöissä keskitetyt suunnittelukierrokset ovat vähemmän järkeviä. Sen sijaan strateginen lähestymistapa on kokeilla ja sopeutua nopeasti ennakoimattomasti muuttuvien olosuhteiden hyödyntämiseksi. Tällöin prosessissa on kyse kokeilujen helpottamisesta ja hyödyntämisestä.
Tämä toimii parhaiten silloin, kun kokeilut tapahtuvat lyhyissä testisykleissä ja voittajien valinnassa. Prosessin keskeisiä osatekijöitä ovat kyky kerätä ja lukea signaaleja liiketoimintamahdollisuuksien havaitsemiseksi, vapaa tiedonkulku koko yrityksessä, jolloin tiimit pystyvät tunnistamaan mahdollisuuksia vähäisellä keskusvalvonnalla, sekä kulttuuri ja organisatoriset mekanismit, joiden avulla epäonnistumiset voidaan helposti lopettaa ja onnistumiset skaalata.
Zara toteuttaa sopeutumisstrategiaansa tällä tavoin, tunnistamalla esiin nousevia kehityssuuntia vaatemuotojensa reaaliaikaisilla markkinakokeiluilla ja tekemällä pienimuotoisia sitoumuksia – kauden mallistosta vain 15-25 % asetetaan kuuden kuukauden päähän ennakkoon -, jotka pystytään nopeasti kasvattamaan laajemmiksi. Tätä prosessia voidaan kuvata o-kirjaimella, joka edustaa lyhyitä, iteratiivisia testauksen ja mahdollisuuksien tunnistamisen syklejä.
Visionary: Mielikuvitus
Visionäärinen lähestymistapa toimii silloin, kun markkinat ovat muokattavissa tietylle yritykselle niin, että yritys voi luoda tai muokata markkinoita mullistavan tarjonnan ympärille sen sijaan, että se vain vastaisi annettuihin olosuhteisiin. Tällöin prosessin tehtävänä on helpottaa mielikuvitusta, keskittyä visionääriseen tuotteeseen, palveluun tai liiketoimintamalliin ja sen jälkeen sinnikkäästi ja kekseliäästi viedä se markkinoille.
Mielikuvitus toimii iteratiivisissa sykleissä, joissa lähdetään liikkeelle lähtökohdasta – usein toiveesta tai turhautuneisuudesta siihen, että johonkin tarpeeseen ei ole vastattu – ja työstetään se valmiiksi ehdotukseksi tai prototyypiksi. Suosituissa tarinoissa mielikuvituksesta, kuten Steve Jobsin tarinassa, tämän prosessin oletetaan tapahtuvan yhden ihmisen päässä. Itse asiassa se on kuitenkin sosiaalinen prosessi: Applella Steve Jobs kehitti ideoitaan iteroimalla Jony Iven ja muiden kanssa. Toisena esimerkkinä mainittakoon, että Anne Wojcicki muotoili 23andMe:n perustana olevan konseptin ajan mittaan hyödyntäen kokemustaan terveydenhuollosta ja tarkentaen sitä tutkijoiden ja insinöörien kanssa käydyissä keskusteluissa.
Keskeisiä osatekijöitä tässä prosessissa ovat alkuperäisten ideoiden tueksi tuotujen mielenmallien rikkaus, halu olla kärsivällinen ideoiden kanssa, jotka ovat vasta muotoutumisvaiheessa, tehokasta oppimista prototyypeistä ja päättäväisyys sinnitellä niin kauan, että markkinoita ei enää ole. Sitä voidaan kuvata kirjaimella q, jonka ympyränmuotoinen osa edustaa mielikuvituksellista iterointia yrityksessä. Kun visionäärinen tuote on luotu, se on vietävä markkinoille: q:n loppuosa.
Muotoilu:
Kun ympäristö on muovautuva mutta arvaamaton – eli ei olisi viisasta sitoutua pitkäaikaiseen visionääriseen pyrkimykseen – ekosysteemi- tai alustapohjainen lähestymistapa on sopiva. Tässä strategiaprosessissa on kyse tehokkaan yhteistyön tukemisesta arvaamattoman ympäristön muokkaamiseksi yrityksen ja muiden, joiden edut ovat yhteneväiset, eduksi.
Alibaba on onnistunut tässä poikkeuksellisen hyvin rakentamalla suositun alustan, sitouttamalla muita ja muokkaamalla sähköisen kaupankäynnin suuntaa Kiinassa. Toinen esimerkki on Red Hat, joka luo avoimen lähdekoodin ohjelmistoja sitouttamalla ohjelmoijien yhteisön. Menestyminen tässä prosessissa edellyttää alustan rakentamista yhteistyön koordinoimiseksi ja tarjonnan kehittämistä yhdessä muiden toimijoiden kanssa. Alibaba on tässä edelläkävijä, sillä se pyrkii muuttumaan itseään virittäväksi organisaatioksi, jonka ekosysteemistä saatavat ”mahdollisimman monet operatiiviset päätökset tehdään koneiden toimesta, jotka perustuvat elävään dataan”.
Voimme esittää tämän prosessin isolla O:lla. Mukautuvan, kokeilevan prosessin tapaan (jota edustaa pieni o-kirjain) yhteistoiminnalliseen prosessiin kuuluu testauksen, oppimisen ja yrityksen ideoiden ja taktiikoiden kehittämisen syklejä. Suurempi O-kirjain merkitsee kuitenkin sitä, että prosessi käsittää yrityksen rajat ylittäviä toimijoita.
Uusiutuminen: Pragmaattisuus
Kun ympäristö muuttuu niin ankaraksi, että yrityksen elinkelpoisuus on uhattuna, tarvitaan välittömiä korjaavia toimia. Strategiaprosessin tehtävänä on tällöin helpottaa nopeita interventioita; siihen kuuluu pragmaattisten valintojen tekeminen paineen alla, jotta löydetään tie takaisin kasvuun.
Voimme esittää tätä prosessia I:llä, joka ilmaisee ylhäältä alaspäin suuntautuvaa, nopeaa päätöksentekoa, jolla pyritään varmistamaan selviytyminen. Tämän tekeminen hyvin on vaikeaa, koska aika ja siten myös tiedon laatu voi olla rajallista. Kattavaan analyysiin tai sitoutumiseen sisäisesti tai ulkoisesti on vain vähän mahdollisuuksia. Pikemminkin ylhäältä käsin on johdettava muutamia kriittisiä tervehdyttämisaloitteita. Esimerkkinä voidaan mainita American Express vuosina 2008-2009 vallinneessa ankarassa tilanteessa. ”Ensin meidän oli ratkaistava kustannuskysymys… meidän oli toimittava välittömästi”, selitti silloinen toimitusjohtaja Ken Chenault ja korosti tarvetta analysoida yrityksen kustannusrakenne nopeiden kustannussäästöpäätösten perustaksi, minkä jälkeen ”investoitiin valikoivasti kasvuun.”
STRATEGIAPROSESSIEN RÄÄTÄLÖINTI
Edellä kuvattuja viittä strategiaprosessia voidaan oikeastaan pitää pisteinä jatkumolla. Niinpä olisi myös pohdittava, miten niitä voidaan yhdistellä eri olosuhteisiin sopiviksi muunnelmiksi.
Kaksi yleisesti käytettyä muunnelmaa havainnollistaa tätä ajatusta: v (suunnitteluprosessi) laajennetaan usein w:ksi, mikä viittaa uusiin iteraatiokierroksiin yrityksen johdon ja liiketoimintayksiköiden välillä. Vastaavasti v (suunnitteluprosessi) ja o (sopeutumisprosessi) yhdistetään usein vo:ksi, mikä tarkoittaa alkuvaiheen harjoitusta joidenkin ohjaavien periaatteiden määrittelemiseksi, jota seuraa jatkuva uudelleenarviointi, kun yritys oppii, mikä toimii ja mikä ei.
Monet muutkin muunnelmat ovat mahdollisia. Esimerkiksi: useita kokeiluohjelmia, jotka suoritetaan jatkuvasti arvaamattomassa ympäristössä (oo); alkuvaiheen ekosysteemiin sitoutuminen, joka antaa suunnan myöhemmille mukautuville kokeiluille (oo); alkuvaiheen kokeilut, jotka antavat tietoa mielikuvitukselliselle, visioivalle toiminnalle (oq). Kuviossa 2 on esitetty strategiaprosessien paletissa käytettävissä olevat erilaiset ”sävyt” ja ”sävyt”.