GCI (Gross Commission Income) est le baromètre financier utilisé pour mesurer la haute performance ou le succès dans les ventes immobilières. L’industrie a normalisé la notion que la récompense monétaire et les résultats financiers sont le but d’un agent immobilier réussi, avec GCI est l’indice accepté pour le succès. Mais d’où vient cette notion, est-ce un facteur de motivation efficace pour une réalisation élevée à long terme et est-ce la meilleure façon de définir ou de mesurer le » succès » dans l’inscription et la vente de biens immobiliers ?
En 1911, Frederick Taylor a écrit un traité intitulé Scientific Management dans lequel il a soutenu que les gens étaient principalement motivés par la récompense financière. Le secteur des ventes de l’industrie a adopté cette idée, en particulier dans ce que Taylor appellerait les structures de rémunération à la pièce. Les structures de rémunération à la pièce comprennent les primes, les commissions et les formules de rémunération par intéressement. Ces formules établissent un lien direct entre les résultats financiers et les réalisations.
Henry Ford de Ford Motors était un grand fan de la gestion scientifique de Taylor et le modèle Ford de production est né dans l’usine Ford de Dearborn en 1913 avec l’inauguration de la chaîne de montage (Faigley, 1947). La chaîne de montage confiait aux ouvriers des tâches répétitives mais spécialisées et banales et liait la récompense financière à la productivité. Le résultat de l’application de la gestion scientifique par Ford a été l’augmentation de la productivité et la diminution simultanée des coûts de production unitaires. Les résultats basés sur les récompenses sont devenus le point central du travail et la rémunération et la gestion ont été orientées vers la réalisation de ces résultats. Les cols bleus étaient payés des salaires élevés en fonction de leur production et le rêve fordiste était réalisé : créer une voiture à moteur que tout le monde pouvait s’offrir et créer des travailleurs qui pouvaient se l’offrir (Hendrickson (ed.) 2015).
Le seul problème était que sous l’application fordiste, la satisfaction au travail a diminué et notre compréhension de l’entreprise est passée de sa conception traditionnelle des efforts coopératifs et de la réussite en entreprise ; à une large agitation industrielle et au ressentiment de » l’homme » pour les gains financiers réalisés sur le dos du labeur individuel banal, ennuyeux et répétitif (Knox et Pinch, 1982). Bien que ce système de travail et de gestion soit possiblement responsable du fait que la main-d’œuvre de l’hémisphère occidental soit moins heureuse, la diminution de l’épanouissement au travail n’a pas diminué la théorie du management scientifique de Taylor, car l’un des principes importants de cette théorie était que le travail n’était pas naturellement agréable, que les travailleurs n’avaient besoin que d’une motivation financière et d’une supervision étroite pour s’assurer que les résultats soient atteints (Taylor, 1911).
Le succès que Henry Ford (et d’autres premiers industriels) a eu en mettant en œuvre la théorie de la gestion scientifique de Taylor, que nous le sachions ou non et que nous l’aimions ou non, sous-tend le modèle que nous avons pour la vente de biens immobiliers – basé sur la motivation externe de la récompense financière ; et en utilisant le GCI comme métrique de comparaison et d’étalonnage. De manière non fortuite, l’ICG est une mesure incroyablement particulière pour évaluer le succès, car il s’agit d’un indicateur brut qui défie toute comparaison réelle entre différents marchés et modèles commerciaux. L’indication « brute » qu’il donne, crée de faux profits et de faux prophètes.
« Si vous voulez être un agent à un million de dollars – vous devez juste le vouloir. » Assez vrai, mais c’est l’implication que quiconque devient un agent immobilier et « veut » être pauvre qui n’est pas tout à fait aussi vrai.
Il y a des membres très en vue et peu en vue de l’industrie australienne qui font un chiffre d’affaires supérieur à 1 million de dollars en ICG par an et certains suggèrent que la nouvelle référence pour les méga-succès est maintenant dans la zone de 2 à 4 millions de dollars en ICG par an. Malgré ces hauts potentiels, une étude médiane de payscale.com situe le salaire annuel brut moyen d’un agent immobilier en Australie, commissions et primes comprises, à 48 956 dollars par an (en 2015). Selon les conseils de carrière fournis par Open Universities Australia à ses étudiants, en tant que vendeur immobilier, le temps moyen passé au travail est de 45 heures par semaine.
Voici une autre comparaison intéressante. Sur la base des chiffres ci-dessus, il y a un taux de rémunération » moyen » de 20,92 $ par heure pour un vendeur immobilier alors qu’un barista a droit à un taux de récompense à temps plein de 18,47 $ par heure selon la Fair Work Commission (bien qu’une enquête internationale indépendante de Sprudge.com indique que les baristas d’Inner-Sydney gagnent plus de 40 $/h). Étant donné que la plupart des vendeurs immobiliers auront également la dépense de leur propre voiture et de leurs appareils mobiles dans de nombreux cas, à 45 h/semaine, il ne serait pas exagéré de suggérer que le vendeur immobilier moyen est un membre des pauvres travailleurs.
Les récompenses financières sont disponibles et le GCI de l’élite hyper-succès de l’industrie le prouve. Alors pourquoi existe-t-il une telle disparité entre l’agent » moyen » et l’agent à haut rendement ? Peut-être est-ce parce que les motivateurs contingents externes – comme la récompense financière qui repose sur la prise de décision d’autres personnes est, sans surprise, très démotivante.
Lorsque la motivation et les récompenses financières sont au rendez-vous, nous devons examiner pourquoi les structures » motivantes » basées sur les commissions et l’étalonnage des ICG n’aboutissent pas à une duplication plus fréquente du récit de l’agent commercial très performant-ICG élevé.
En 1932, Tolman a publié des recherches révolutionnaires qui exposaient les très bonnes raisons pour lesquelles les structures de rémunération à la pièce et le benchmarking du revenu brut ne fonctionnent pas bien dans des secteurs comme l’immobilier. Il est important de noter que, en principe, il était d’accord avec le concept selon lequel les gens travailleront vers des objectifs qui leur permettront d’atteindre les fins souhaitées – il a juste fait valoir que les résultats financiers n’étaient efficaces que dans des circonstances étroites.
Les recherches de Tolman identifient de manière importante que certains facteurs devaient être présents pour que la gestion scientifique motive efficacement les gens à obtenir de meilleurs résultats :
- Il doit y avoir des normes de performance claires que les travailleurs comprennent. Dans l’usine automobile Ford Motor, cela signifie que si un employé pouvait atteindre un quota de fixation de l’élément A à l’élément B dans la chaîne de production de la construction d’une voiture à moteur, il comprendrait qu’il a réussi. Pour reproduire cela dans le contexte de l’immobilier, cela pourrait signifier que pour 300 appels téléphoniques passés par un agent, il obtiendra 7 évaluations, 4 inscriptions et 50 000 dollars de commission. Si ce résultat pouvait être atteint de manière constante, un agent commercial comprendrait que chacun de ses 300 appels téléphoniques lui rapporterait environ 165 dollars, par exemple. Si les résultats pouvaient être garantis de cette manière, nous pourrions simplement rémunérer les agents de manière à ce qu’ils gagnent 165 dollars par appel téléphonique plutôt que selon le modèle de commission établi. Ce changement de rémunération ne peut pas être fait parce qu’un résultat cohérent des activités de prospection ne peut pas être indexé directement aux résultats financiers de la même manière qu’il peut l’être pour la fabrication industrielle. Pour Tolman, il semble que les principes de la gestion scientifique ne pourraient pas être extrapolés aux incertitudes de l’immobilier comme moyen de motiver une haute performance.
- La deuxième limite de Tolman à la gestion scientifique est que l’employé doit avoir le contrôle de son propre taux de production. Dans l’usine Ford, si l’employé travaille plus vite – ce que l’employé peut contrôler – alors le manager peut observer que les quotas ont été dépassés et l’employé recevra un montant de prime en conséquence. Il est difficile de concevoir qu’un modèle similaire puisse être construit dans le contexte de la vente de biens immobiliers résidentiels. L’objectif de l’inscription d’une propriété est subordonné au fait que les vendeurs invitent des agents à évaluer une propriété et à la décision du vendeur de désigner cet agent pour le représenter dans la vente. La vente/les règlements/le revenu dépendent ensuite de la présence sur le marché d’un acheteur qui a les moyens d’acquérir la propriété à un prix et à des conditions auxquels le vendeur est prêt à la céder. Essentiellement, les résultats financiers d’un agent peuvent être rapprochés par des compétences en matière d’influence et de négociation, mais en fin de compte, ces résultats dépendent des décisions des clients tiers – vendeurs et acheteurs.
Si nous pouvons maintenant accepter la prémisse de Tolman, il y a un problème avec GCI en tant que motivateur efficace parce que les activités qui génèrent des revenus dans l’immobilier ne sont ni sûres de les produire ni complètement sous le contrôle d’un vendeur.
Les cibles GCI souples restent un motivateur externe sous la forme d’une récompense financière contingente dans toute l’industrie immobilière. La motivation externe en tant que force motrice a été testée de manière robuste dans le contexte du travail et de l’apprentissage et il n’est pas surprenant que la récompense financière et l’implication de l’ego représentent toutes deux des formes externes de motivation humaine qui sont « pâles et appauvries » (Ryan et Deci, 2000). Il ne peut pas être une surprise que ceux-ci ne se convertissent pas en motivateurs à long terme qui soutiennent la majorité des vendeurs.
Les meilleurs agents avec un succès à long terme, sous toutes ses formes, reconnaissent que les récompenses financières ne sont significatives que lorsqu’elles sont des mesures nettes et qu’elles sont les sous-produits des bonnes activités, de la bonne attitude et de la bonne croyance sur le travail qu’ils font. La science dit qu’il faut plus que de l’argent pour faire plus d’argent.
Ce billet représente uniquement l’opinion de l’auteur et il n’est pas écrit au nom d’une organisation. Ce blog est conçu pour lancer une conversation sur une meilleure façon de penser à la réussite dans l’immobilier. L’auteur reste ouvert à la persuasion et se réserve le droit de changer d’opinion, telle est une caractéristique importante d’un esprit ouvert.