- Classique : phases claires d’analyse, de planification et d’exécution ; utile dans des contextes prévisibles et stables, tels que les catégories matures qui croissent avec le PIB (confiserie et cosmétiques, par exemple)
- Adaptatif : expérimentation continue et mise à l’échelle de ce qui fonctionne ; utile dans les environnements imprévisibles dans lesquels les nouvelles technologies ou les nouveaux modèles commerciaux entraînent une évolution des offres et des modèles de demande
- Visionnaire : utilisation de l’imagination pour créer un produit, un service ou un modèle commercial qui change la donne, suivie d’une persistance dans la création et le développement d’un marché ; utile lorsqu’une entreprise peut avoir une influence significative sur l’environnement plutôt que de simplement s’y adapter
- Façonnement : collaboration dans des environnements qui sont simultanément imprévisibles et malléables, exigeant des entreprises qu’elles tirent parti des écosystèmes et des plates-formes
- Renouvellement : exécution de mouvements nécessaires et radicaux lorsque l’environnement est rude ou qu’il y a eu un décalage prolongé entre la stratégie de l’entreprise et son environnement, avec un temps et des ressources limités pour analyser et délibérer d’un plan d’action
Un dirigeant doit faire trois choses correctement en matière de stratégie : lire correctement l’environnement de l’entreprise, choisir une approche générale de la stratégie qui correspond à l’environnement, puis mettre en place un processus pour mettre en œuvre cette approche dans son entreprise particulière. Même si un dirigeant réussit les deux premières parties et identifie la bonne approche – le renouvellement, par exemple – l’entreprise peut finir par s’en tenir aux cycles classiques de planification à l’échelle de l’entreprise ou à la mise en place de multiples expériences – des processus trop lents ou pas assez radicaux pour une stratégie de renouvellement. Et ainsi, l’intention initiale et perspicace – l’approche choisie – ne se réalise pas dans la pratique.
Lier l’approche et le processus n’est pas facile. Lorsque General Electric a entrepris de devenir une entreprise numérique de premier plan vers 2011, par exemple, Jeff Immelt, alors PDG, était conscient de la nécessité d’une approche adaptative. Comme il l’a noté, « l’un des défis les plus difficiles à relever pour conduire le changement est de permettre l’arrivée constante de nouvelles informations et de se donner la possibilité de s’adapter. » Cette approche était toutefois, à certains égards, en contradiction avec la manière dont GE a effectivement développé et mis en œuvre sa stratégie particulière. Soutenue par d’importants investissements, elle a défini une vision majeure : créer le « système d’exploitation de l’internet industriel ». Comme l’a déclaré Immelt, « Nous avons embauché des milliers de personnes et investi des milliards dans la technologie. » Selon des entretiens avec des dirigeants de GE, ces mesures se sont heurtées à l’évolution rapide de l’environnement de l’IdO, qui, comme l’a suggéré Immelt, exigeait une certaine adaptabilité, même de la part d’une entreprise disposant des ressources de GE. GE a maintenant changé de cap, en se concentrant sur l’expérimentation d’applications industrielles pour les clients existants – un processus qui correspond à une approche adaptative, » test and scale « .
L’exemple de GE démontre l’importance de la cohérence non seulement entre la réalité du marché et l’approche générale de la stratégie, mais aussi entre celles-ci et le processus de développement et de réalisation de la stratégie particulière de l’entreprise.
Cinq types de processus de stratégie
Envisageons les processus les mieux adaptés aux différentes approches de la stratégie. Pour chacune des cinq approches décrites ci-dessus, nous pouvons définir un processus correspondant.
Classique : Planification
L’essence de l’approche classique est de créer et de mettre en œuvre un plan d’action stable, qui fonctionne mieux lorsque l’environnement est relativement prévisible. Le travail du processus consiste donc à permettre la création d’un plan actionnable.
L’orientation ou l’ambition initiale provient de l’équipe de direction ; elle est généralement suivie de divers types d’analyse, comme la modélisation du marché (projection de la croissance de la catégorie et de la part future) et des prévisions financières détaillées. Ce processus prend un certain temps car les idées doivent être vérifiées et consolidées de manière analytique, la décision finale étant prise par l’équipe de direction. Le processus stratégique dans l’activité principale de Mars en est un exemple. Comme l’a fait remarquer l’ancien président Paul Michaels, « Nous planifions parce que nous opérons sur des marchés relativement stables. » Après consultation, les plans sont établis depuis le sommet par un petit groupe : « C’est moi, le directeur financier et quelques autres. »
Nous pouvons représenter ce processus de planification par la lettre v. C’est-à-dire qu’en partant du haut et de la gauche du v, l’équipe de direction envoie la direction initiale vers les unités commerciales (le bas du v), qui renvoient des plans élaborés au siège social, qui finalise le plan.
Adaptatif : Expérimentation
Dans des environnements moins prévisibles, les cycles centralisés de planification ont moins de sens. Au lieu de cela, l’approche stratégique consiste à expérimenter et à s’adapter rapidement pour exploiter les conditions changeantes imprévisibles. Dans ce cas, le processus consiste à faciliter et à capitaliser sur l’expérimentation.
Cela fonctionne mieux lorsque l’expérimentation se fait en cycles courts de tests et de sélection des gagnants. Les ingrédients clés du processus sont la capacité à collecter et à lire les signaux pour détecter les opportunités commerciales ; la libre circulation des données dans toute l’entreprise, permettant aux équipes d’identifier les opportunités avec peu de supervision centrale ; et la culture et les mécanismes organisationnels permettant de mettre facilement fin aux échecs et de faire évoluer les succès.
Zara met en œuvre sa stratégie adaptative de cette manière, en identifiant les tendances émergentes par le biais d’expériences de marché en temps réel avec ses styles de vêtements et en prenant de petits engagements – seulement 15 % à 25 % de la ligne d’une saison est fixée six mois à l’avance – qui peuvent être rapidement étendus. Ce processus peut être capturé par la lettre o, pour représenter des cycles courts et itératifs de test et d’identification des opportunités.
Visionnaire : Imagination
Une approche visionnaire fonctionne lorsque le marché est malléable pour une entreprise particulière, de sorte que plutôt que de simplement répondre à des conditions données, l’entreprise peut créer ou façonner un marché autour d’une offre transformatrice. Dans ce cas, le travail du processus consiste à faciliter l’imagination, à se concentrer sur un produit, un service ou un modèle d’entreprise visionnaire, puis à persister avec ingéniosité pour le conduire sur le marché.
L’imagination fonctionne par cycles itératifs, en prenant un point de départ – souvent un désir, ou une frustration qu’un besoin ne soit pas satisfait – et en l’élaborant en une proposition ou un prototype élaboré. Dans les histoires populaires d’imagination, comme celle de Steve Jobs, on suppose que ce processus se déroule dans la tête d’une seule personne. Or, il s’agit en fait d’un processus social : chez Apple, Steve Jobs élaborait ses idées en les itérant avec Jony Ive et d’autres personnes. Pour prendre un autre exemple, le concept à l’origine de 23andMe a été formulé au fil du temps par Anne Wojcicki, en s’appuyant sur son expérience dans le domaine de la santé et en l’affinant lors de discussions avec des scientifiques et des ingénieurs.
Les ingrédients clés de ce processus sont la richesse des modèles mentaux apportés aux idées initiales, la volonté d’être patient avec des idées encore en formation, l’apprentissage efficace à partir de prototypes et la détermination à persister jusqu’à ce qu’un marché ait été créé. Elle peut être représentée par la lettre q, la partie circulaire représentant l’itération imaginative au sein de l’entreprise. Ensuite, une fois que le produit visionnaire a été créé, il doit être conduit sur le marché : la queue du q.
Formation : Collaboration
Lorsqu’un environnement est malléable mais imprévisible – ce qui signifie qu’il serait peu judicieux de s’engager dans un effort visionnaire à long terme – une approche basée sur un écosystème ou une plateforme est appropriée. Le processus stratégique consiste ici à soutenir une collaboration efficace pour façonner un environnement imprévisible à l’avantage de l’entreprise et d’autres personnes dont les intérêts coïncident.
Alibaba a fait cela exceptionnellement bien, en construisant une plateforme populaire, en engageant d’autres personnes et en façonnant la direction du commerce électronique en Chine. Un autre exemple est Red Hat, qui crée des logiciels libres en engageant une communauté de programmeurs. Pour réussir ce processus, il faut créer une plateforme pour coordonner la collaboration et faire évoluer l’offre de concert avec d’autres acteurs. Il faut également mettre en place une organisation très réactive ; Alibaba est un chef de file en la matière, qui vise à devenir une organisation auto-adaptative, avec « autant de décisions opérationnelles que possible prises par des machines alimentées par des données en direct » provenant de son écosystème.
Nous pouvons représenter ce processus par un O majuscule. Comme le processus adaptatif et expérimental (représenté par le o minuscule), le processus de collaboration implique des cycles de test, d’apprentissage et d’évolution des idées et des tactiques de l’entreprise. Cependant, la plus grande taille du O signifie que le processus englobe des acteurs au-delà des limites de l’entreprise.
Renouvellement : Pragmatisme
Lorsque l’environnement devient si dur que la viabilité de l’entreprise est menacée, des actions correctives immédiates sont nécessaires. Le travail du processus de stratégie est ici de faciliter les interventions rapides ; il s’agit de faire des choix pragmatiques sous pression pour trouver un chemin de retour à la croissance.
Nous pouvons représenter ce processus par I, indiquant une prise de décision descendante et rapide qui vise à assurer la survie. Bien faire cela est difficile, car le temps et donc la qualité de l’information peuvent être limités. Il y a peu de place pour une analyse ou un engagement complet, en interne ou en externe. Au contraire, quelques initiatives critiques de redressement doivent être menées depuis le sommet. Un exemple est celui d’American Express dans l’environnement difficile de 2008 à 2009. « Nous devions d’abord nous occuper de la question des coûts… nous devions agir immédiatement », a expliqué le PDG de l’époque, Ken Chenault, en insistant sur la nécessité d’analyser la structure de coûts de l’entreprise comme base pour des décisions rapides de réduction des coûts, suivies d’un « investissement sélectif dans la croissance ». »
Personnaliser les processus stratégiques
Les cinq processus stratégiques décrits ci-dessus sont en réalité des points sur un continuum. Nous devrions donc également considérer comment ils peuvent être combinés en variations appropriées aux différentes circonstances.
Deux variantes couramment employées illustrent cette idée : v (le processus de planification) est souvent étendu pour devenir un w, indiquant d’autres cycles d’itération entre la direction de l’entreprise et les unités commerciales. De même, v (le processus de planification) et o (le processus d’adaptation) sont souvent combinés pour former vo, ce qui signifie un exercice initial pour définir certains principes directeurs, suivi d’une réévaluation continue à mesure que l’entreprise apprend ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
De nombreuses autres variantes sont possibles. Par exemple : de multiples programmes d’expérimentation menés dans un environnement constamment imprévisible (oo) ; un engagement initial dans l’écosystème fixant la direction de l’expérimentation adaptative ultérieure (Oo) ; une phase initiale d’expérimentation informant un effort imaginatif et visionnaire (oq). La pièce 2 montre les différentes « teintes » et « nuances » disponibles dans la palette des processus stratégiques.