A vezetővé válás egyik kihívása, hogy az előléptetés után azonnal mindenki azt várja körülötted, hogy új készségeket és ötleteket mutass be. Mintha maga a cím olyan képességeket adna, amelyek, ha megmutatkoznak, igazolják a szerepedet. Ha hiányzik egy magasabb vezetői képesség, azt tanácsolják, hogy addig színlelj, amíg ki nem találod.
Minden vezetőnek először kell vezetővé válnia, és ezért a legtöbbet, aminek a birtoklását elvárják tőlünk, nekünk kell kifejlesztenünk. Nem úgy születsz, hogy tudod, hogyan kell 50 embert vezetni – megtanulod, hogyan kell 50 embert vezetni, ha viseled ezt a felelősséget.
A vezetői elvárások között magasan szerepel a vízió kialakításának és megosztásának képessége. A vezetőkkel folytatott beszélgetéseim során ez különösen bosszantó, mert ez egy olyan képesség, amelyet még soha nem kértek tőlük – és kevés útiterv létezik. Valójában a tapasztalt vezetők sem túl jók a vízióval kapcsolatos dolgokban, így inkább elrettentő történetekkel, mint példaképekkel találkozunk.
A populáris kultúrában a víziós vezetőket olyan ikonokként tartjuk számon, mint Richard Branson, a Virgin vagy Mary Barra, a General Motor Company úttörője. Valójában a látnok csak egy normális ember, aki időt fordít arra, hogy egy előremutató, közös értelmet hozzon létre és kommunikáljon.”
Amint minden más készség esetében, ha lebontjuk a vízió alapjául szolgáló konkrét összetevőket, könnyebben erősödhetünk ezen a területen. Ha vezetői víziót várnak el Öntől, és nem tudja, hol kezdje, vegye figyelembe ezt az öt elemet.
Az erős vízió…
Jövőorientált
A vízió a jövőben él. A mozgásról szól – egy cél, a jobbítás, a növekedés vagy a siker felé. Ez a legtöbb új vezető számára a fókusz újradefiniálását igényli. A ranglétrán egyéni közreműködőként és projektmenedzserként felfelé haladva a végrehajtásra összpontosítunk, és a végrehajtásért kapunk jutalmat, egy olyan törekvésért, amely elsősorban a jelenben létezik. Akkor számítunk sikeresnek, ha a nap legkritikusabb célkitűzéseivel foglalkozunk, és a közelgő sarkok mögé látunk.
A vezetőknek tisztában kell lenniük a jelenlegi célkitűzésekkel, de a távolabbi jövőre is ki kell tekinteniük. Ha meg akarja erősíteni a jövőképét, töltsön időt azzal, hogy átgondolja, mi felé kellene mozdulnia a csapatának egy év, vagy akár öt év múlva. Neked kell először látnod, hogy mindenki mást is hozzá tudj igazítani.
Kontextusteremtés
Hacsak nem te vagy a vezérigazgató, a jövőképed nem csak tőled származik, hanem kapcsolódik a szervezet nagyobb jövőképéhez is. Át kell venned a vállalat útitervét, és relevánssá kell tenned a csapatod számára. És mivel nem csak a vállalaton belül létezünk, egy jó vezető a külső környezet számára is kontextust biztosít.”
Az elképzelés ily módon közös értelmet teremt mások számára. Tegyük fel például, hogy a vállalatának az a küldetése, hogy a világ legjobb fitneszeszközöket gyártó vállalata legyen. Ön az értékesítést vezeti, tehát arra próbálja rávenni az embereket, hogy megvásárolják a fitneszeszközöket. A csapatod víziója lehet az, hogy felbátorítsuk a vásárlókat, hogy a jobb egészséget elérhető közelségben lássák, és hogy elkötelezzük és képessé tegyük az embereket. Ezt összekapcsolhatja az országos egészségügyi statisztikákkal, hogy megmutassa a kritikus szükségletet, mivel az elhízási arányok tovább emelkednek. Más szóval, megmutatja az értékesítési csapatnak, hogy a munkájuk mennyire fontos, és hogy ennek a jelentősége az elkövetkező években egyre nagyobb lesz.
Ne feltételezze, hogy az emberek már ismerik ezt az összefüggést! Jobb, ha redundáns, mintha az emberek csak találgatnak. Az Ön vezetői pozíciója révén többet lát, és könnyen elfelejti, hogy másoknak nincs meg az Ön perspektívájának előnye.
Pozitív
Nem akarunk egy sötét jövő felé futni, ezért a jövőképnek pozitívnak kell lennie. A látnokok lehetőséget közvetítenek. Ahelyett, hogy a problémákra fixálódnának, megoldásokat vizionálnak. Ez nem jelenti azt, hogy egy jövőképnek nem szabad a valóságon alapulnia. A jövőképes vezetők látják a kihívásokat, de ahelyett, hogy elkeserednének, koncentrálnak. Ez a fajta pozitivitás ragályos – olyannyira, hogy másokat is hasonlóan pozitív gondolkodásra ösztönöz. Amikor nehéz idők jönnek, az ő víziójuk lehetővé teszi a csapat számára, hogy összetartson és átvészelje a megpróbáltatásokat.
Azért ez nem azt jelenti, hogy a vezetőnek állandóan derűlátónak kell lennie. A kihívások és a kudarcok a munka részei. Előfordulhat, hogy egy elképzelés téves vagy kiigazításra szorul. Maga a vízió, bárhogyan is kalibrálják újra, inspiráló irányba mutat.”
Inkluzív
A munka egyik elkeserítő aspektusa, hogy nem mindig tudod megmondani, miért számít a munkád a nagyobb egészben. A “fogaskerék a kerékben” szindróma aláássa az innovációt, a kreativitást és a munkával való elégedettséget. A jövőképpel rendelkező vezetőnek való munka segít mindenkinek látni, hogy munkája hogyan kapcsolódik a nagyobb célokhoz.
A jövőképek szándékosan inkluzívak. Olyan képet festenek, amelyben mindenkinek olyan szerepe van, amely értelmes és fontos. Ismétlem, még ha ez nyilvánvalónak is tűnik az Ön számára, nem jelenti azt, hogy mások is látják. Ahhoz, hogy egy jövőkép valóban életre keljen, a vezetőnek következetesen és sürgősen meg kell osztania ezt a jövőképet másokkal.”
A látnoknak szüksége van arra, hogy mások is hordozzák a jövőképet. Ha Ön vezető, aki megpróbálja bátorítani az embereket, hogy elfogadják a vízióját, próbálja meg felkérni őket, hogy segítsenek a vízió kialakításában és meghatározásában, amíg az még csak születőben van. Peter Senge vezetési guru “tanuló szervezetekről” beszél, amelyekben a vezetők először kiállnak álláspontjuk mellett, majd visszajelzést kérnek a csapattól. Ez a megközelítés lehetővé teszi a vezetők számára, hogy egy egész csapatnyi embert vonjanak be, akik magukénak érzik a jövőképet, mert közösen dolgozták ki azt.
Aktív
Ha víziós akarsz lenni, akkor a cselekvésen keresztül aktívan életben kell tartanod a jövőképet. A gondosan kidolgozott, majd ritkán megvitatott vízió értelmetlen. A legtöbb vízió azért bukik el, mert a vezetők megunják a róluk való beszédet.
Az erős víziókat nem annyira terjesztik, mint inkább beleszövik a munka szövetébe. Ha azt akarja, hogy a víziója megmaradjon, minden adandó alkalommal vonja be a beszélgetésekbe és a prezentációkba. Sőt, tegye személyes szlogenjévé. A megbeszéléseken hozzon példákat a vállalat egy olyan eredményére vagy a csapattagok munkájára, amely összhangban van a jövőképpel.
Tegye ki a vállalat jövőképét az egész irodában, a weboldalán és a közösségi médiában, hogy az ügyfelek és a partnerek is ismerjék azt. A Zappos, az online cipőkereskedelmi óriáscég közzéteszi vízióját a weboldalán, olyan videókkal együtt, amelyekben a munkatársak arról beszélnek, hogy mit jelent ez számukra. Ez beágyazódik a céggel való kapcsolat minden egyes lépésébe.
Tartsa a vízióját a szervezetben betöltött szerepe alapján bármilyen minőségben, ami csak lehetséges az Ön számára. És ne feledje, a jövőkép aktívan tartásának része, hogy fejlődik. A csapata nem bizonyosságot keres, hanem egy utat előre. Az emberek, a vezetők és az egész szervezetek menet közben tanulnak.