Il tuo processo strategico ha bisogno di una strategia

1. Classico: fasi chiare di analisi, pianificazione ed esecuzione; utile in contesti prevedibili e stabili, come categorie mature che crescono con il PIL (dolciumi e cosmetici, per esempio)
2. Adattivo: sperimentazione continua e aumento di scala di ciò che funziona; utile in ambienti imprevedibili in cui le nuove tecnologie o i modelli di business guidano il cambiamento delle offerte e dei modelli di domanda
3. Visionario: uso dell’immaginazione per creare un prodotto, un servizio o un modello di business che cambi il gioco, seguito dalla persistenza nella creazione e nello sviluppo di un mercato; utile quando un’azienda può avere un’influenza significativa sull’ambiente piuttosto che adattarsi semplicemente ad esso
4. Modellare: collaborazione in ambienti che sono simultaneamente imprevedibili e malleabili, richiedendo alle aziende di sfruttare ecosistemi e piattaforme
5. Rinnovamento: esecuzione di mosse necessarie e radicali quando l’ambiente è duro o c’è stato uno sfasamento prolungato tra la strategia dell’azienda e il suo ambiente, con tempo e risorse limitati per analizzare e deliberare un corso d’azione

Un leader ha bisogno di fare bene tre cose quando si tratta di strategia: leggere correttamente l’ambiente d’affari, scegliere un approccio generale alla strategia che si adatti all’ambiente, poi impostare un processo per mettere in atto quell’approccio nella sua particolare azienda. Anche se un dirigente azzecca le prime due parti e identifica l’approccio giusto – il rinnovamento, per esempio – l’azienda potrebbe finire per attenersi ai classici cicli di pianificazione a livello aziendale o per impostare esperimenti multipli – processi che sono troppo lenti o non abbastanza radicali per una strategia di rinnovamento. E così l’intenzione iniziale, perspicace – l’approccio scelto – non viene realizzato nella pratica.

Collegare l’approccio e il processo non è facile. Quando General Electric ha deciso di diventare un’azienda digitale leader intorno al 2011, per esempio, l’allora CEO Jeff Immelt era consapevole della necessità di un approccio adattivo. Come ha notato, “Una delle sfide più difficili nel guidare il cambiamento è permettere alle nuove informazioni di arrivare costantemente e darsi la possibilità di adattarsi”. Questo approccio, tuttavia, era in qualche modo in contrasto con il modo in cui GE ha sviluppato e reso operativa la sua particolare strategia. Sostenuta da grandi investimenti, ha stabilito una visione importante: creare il “sistema operativo per l’internet industriale”. Come ha riferito Immelt, “Abbiamo assunto migliaia di persone e investito miliardi in tecnologia”. Secondo le interviste con i dirigenti GE, queste mosse si sono scontrate con l’ambiente IoT in rapida evoluzione, che, come Immelt ha suggerito, ha richiesto adattabilità, anche da una società con le risorse di GE. GE ha ora cambiato rotta, concentrandosi sulla sperimentazione di applicazioni industriali per i clienti esistenti – un processo che si adatta ad un approccio adattivo, “prova e scala”.

L’esempio di GE dimostra l’importanza della coerenza non solo tra la realtà del mercato e l’approccio generale alla strategia, ma anche tra questi e il processo per sviluppare e realizzare la particolare strategia dell’azienda.

Cinque tipi di processo strategico

Consideriamo i processi più adatti ai diversi approcci alla strategia. Per ognuno dei cinque approcci delineati sopra, possiamo definire un processo corrispondente.

Classico: Pianificazione

L’essenza dell’approccio classico è di creare e implementare un piano d’azione stabile, che funziona meglio quando l’ambiente è relativamente prevedibile. Il compito del processo, quindi, è di permettere la creazione di un piano d’azione.

La direzione iniziale o l’ambizione viene dal team esecutivo; questo è di solito seguito da vari tipi di analisi, come la modellazione del mercato (proiezione della crescita della categoria e della quota futura) e previsioni finanziarie dettagliate. Questo processo richiede un po’ di tempo perché le idee devono essere verificate analiticamente e consolidate, con la chiamata finale fatta dal team esecutivo. Un esempio è il processo di strategia nel core business di Mars. Come ha notato il past president Paul Michaels, “Noi pianifichiamo perché operiamo in mercati relativamente stabili”. Dopo la consultazione, i piani sono stabiliti dall’alto da un piccolo gruppo: “

Possiamo rappresentare questo processo di pianificazione con la lettera v. Cioè, partendo dall’alto a sinistra della v, il team esecutivo invia la direzione iniziale alle unità di business (la parte inferiore della v), che inviano i piani elaborati all’azienda, che finalizza il piano.

Adattivo: Sperimentazione

In ambienti meno prevedibili, i cicli centralizzati di pianificazione hanno meno senso. Invece, l’approccio strategico è quello di sperimentare e adattarsi rapidamente per sfruttare le condizioni che cambiano in modo imprevedibile. Qui quindi, il processo consiste nel facilitare e capitalizzare la sperimentazione.

Questo funziona meglio quando la sperimentazione avviene in brevi cicli di test e scelta dei vincitori. Gli ingredienti chiave del processo sono la capacità di raccogliere e leggere i segnali per rilevare le opportunità di business; il libero flusso di dati in tutta l’azienda, che permette ai team di identificare le opportunità con poca supervisione centrale; e la cultura e i meccanismi organizzativi che permettono di interrompere facilmente i fallimenti e di scalare i successi.

Zara attua la sua strategia adattiva in questo modo, identificando le tendenze emergenti attraverso esperimenti di mercato in tempo reale con i suoi stili di abbigliamento e prendendo piccoli impegni – solo il 15% – 25% della linea di una stagione è stabilito con sei mesi di anticipo – che possono essere rapidamente scalati. Questo processo può essere catturato dalla lettera o, per rappresentare cicli brevi e iterativi di test e identificazione delle opportunità.

Visionario: Immaginazione

Un approccio visionario funziona quando il mercato è malleabile per una particolare azienda, così che piuttosto che rispondere semplicemente alle condizioni date, l’azienda può creare o modellare un mercato intorno ad un’offerta trasformativa. In questo caso, il lavoro del processo è quello di facilitare l’immaginazione, concentrarsi su un prodotto, un servizio o un modello di business visionario, e poi persistere con risorse per portarlo sul mercato.

L’immaginazione lavora in cicli iterativi, prendendo un punto di partenza – spesso un desiderio, o una frustrazione che un bisogno non viene soddisfatto – ed elaborandolo in una proposta o prototipo elaborato. Nelle storie popolari di immaginazione, come quella di Steve Jobs, si suppone che questo processo avvenga nella testa di una persona. Ma in realtà è un processo sociale: alla Apple, Steve Jobs elaborava le sue idee iterando con Jony Ive e altri. Per fare un altro esempio, il concetto alla base di 23andMe è stato formulato nel tempo da Anne Wojcicki, attingendo alla sua esperienza nell’assistenza sanitaria e perfezionato nelle discussioni con scienziati e ingegneri.

Ingredienti chiave di questo processo sono la ricchezza dei modelli mentali portati sulle idee iniziali; la volontà di essere pazienti con le idee ancora in formazione; un apprendimento efficace dai prototipi; e la determinazione a persistere fino alla creazione di un mercato. Può essere rappresentato dalla lettera q, con la parte circolare che sta per iterazione immaginativa all’interno dell’azienda. Poi, una volta che il prodotto visionario è stato creato, deve essere portato sul mercato: la coda della q.

Formazione: Collaborazione

Quando un ambiente è malleabile ma imprevedibile – il che significa che non sarebbe saggio impegnarsi in uno sforzo visionario a lungo termine – un ecosistema o un approccio basato sulla piattaforma è appropriato. Il processo strategico in questo caso riguarda il supporto di una collaborazione efficace per modellare un ambiente imprevedibile a vantaggio dell’azienda e di altri i cui interessi coincidono.

Alibaba lo ha fatto eccezionalmente bene, costruendo una piattaforma popolare, coinvolgendo gli altri e modellando la direzione dell’e-commerce in Cina. Un altro esempio è Red Hat, che crea software open-source coinvolgendo una comunità di programmatori. Il successo di questo processo richiede la costruzione di una piattaforma per coordinare la collaborazione e la co-evoluzione dell’offerta di concerto con altri attori. Richiede anche la costruzione di un’organizzazione altamente reattiva; Alibaba è in testa, puntando a diventare un’organizzazione auto-tuning, con “il maggior numero possibile di decisioni operative prese da macchine alimentate da dati in tempo reale” tratti dal suo ecosistema.

Possiamo rappresentare questo processo con una O maiuscola. Come il processo adattivo e sperimentale (rappresentato dalla o minuscola), il processo collaborativo comporta cicli di test, apprendimento ed evoluzione delle idee e tattiche dell’azienda. Tuttavia, la dimensione più grande della O significa che il processo comprende attori oltre i limiti dell’azienda.

Rinnovamento: Pragmatismo

Quando l’ambiente diventa così duro che la vitalità dell’azienda è minacciata, sono necessarie azioni correttive immediate. Il compito del processo di strategia qui è quello di facilitare interventi veloci; si tratta di fare scelte pragmatiche sotto pressione per trovare un percorso di ritorno alla crescita.

Possiamo rappresentare questo processo con I, che indica un processo decisionale veloce e dall’alto verso il basso che mira a garantire la sopravvivenza. Farlo bene è difficile, poiché il tempo e quindi la qualità delle informazioni possono essere limitati. C’è poco spazio per un’analisi o un impegno completo, internamente o esternamente. Piuttosto, alcune iniziative critiche di turnaround devono essere guidate dall’alto. Un esempio è American Express nel duro ambiente dal 2008 al 2009. “Prima dovevamo affrontare il problema dei costi… dovevamo agire immediatamente”, ha spiegato l’allora CEO Ken Chenault, sottolineando la necessità di analizzare la struttura dei costi dell’azienda come base per rapide decisioni di risparmio dei costi, seguite da “investimenti selettivi nella crescita.”

Personalizzare i processi strategici

I cinque processi strategici descritti sopra sono in realtà punti su un continuum. Quindi dovremmo anche considerare come possono essere combinati in varianti appropriate alle diverse circostanze.

Due varianti comunemente usate illustrano questa idea: v (il processo di pianificazione) è spesso esteso per diventare una w, indicando ulteriori cicli di iterazione tra la leadership aziendale e le unità di business. Allo stesso modo, v (il processo di pianificazione) e o (il processo adattivo) sono spesso combinati per formare vo, che significa un esercizio iniziale per definire alcuni principi guida seguito da una continua rivalutazione mentre l’azienda impara cosa funziona e cosa no.

Sono possibili molte altre varianti. Per esempio: programmi multipli di sperimentazione eseguiti in un ambiente persistentemente imprevedibile (oo); impegno iniziale dell’ecosistema che stabilisce la direzione per la successiva sperimentazione adattiva (Oo); una fase iniziale di sperimentazione che informa uno sforzo immaginativo e visionario (oq). L’Esposizione 2 mostra le diverse “tinte” e “sfumature” disponibili nella tavolozza dei processi di strategia.