GCI (Gross Commission Income) is de financiële barometer die wordt gebruikt om hoge prestaties of succes in de verkoop van onroerend goed te meten. De industrie heeft het idee genormaliseerd dat geldelijke beloning en financiële resultaten het doel zijn van een succesvolle makelaar, waarbij GCI de geaccepteerde index voor succes is. Maar waar komt het vandaan; is het een effectieve motivator voor hoge prestaties op de lange termijn; en is het de beste manier om ‘succes’ te definiëren of te meten bij het noteren en verkopen van onroerend goed?
In 1911 schreef Frederick Taylor een verhandeling genaamd Scientific Management, waarin hij stelde dat mensen primair gemotiveerd worden door financiële beloning. De verkoopsector van de industrie heeft dit omarmd, met name in wat Taylor stukloonstructuren zou noemen. Stukloonstructuren omvatten bonus-, commissie- en op aanmoediging gebaseerde salarispakketten. Deze pakketten koppelen financiële resultaten direct aan prestaties.
Henry Ford van Ford Motors was een grote fan van Taylor’s Scientific Management en het Ford Model van productie werd geboren in de Ford Fabriek in Dearborn in 1913 met de inauguratie van de lopende band (Faigley, 1947). De assemblagelijn gaf arbeiders repetitieve maar gespecialiseerde alledaagse taken en koppelde financiële beloning aan productiviteit. Het resultaat van de toepassing van Scientific Management door Ford was dat de productiviteit toenam en tegelijkertijd de kosten van productie per eenheid daalden. Op beloning gebaseerde resultaten werden de focus van het werk en beloning en management werden gericht op het bereiken van de resultaten. Arbeiders kregen hoge lonen betaald op basis van hun output en de Fordistische droom werd gerealiseerd: een auto maken die iedereen zich kon veroorloven en arbeiders creëren die zich die auto konden veroorloven (Hendrickson (red.) 2015).
Het enige probleem was dat onder de Fordistische toepassing de arbeidssatisfactie afnam en ons begrip van bedrijf ging van zijn traditionele opvatting van coöperatieve inspanningen en succes-in-bedrijf; naar brede industriële onrust en de wrok van “de man” voor de financiële winsten die werden gemaakt over de rug van alledaags, saai, repetitief individueel zwoegen (Knox en Pinch, 1982). Hoewel dit systeem van werk en management mogelijk verantwoordelijk is voor het minder gelukkig maken van de beroepsbevolking van het westelijk halfrond, deed de afname in arbeidsvoldoening niets af aan Taylors theorie van Scientific Management, omdat een van de belangrijke principes van de theorie was dat werk van nature niet plezierig is, dat arbeiders alleen financiële motivatie en nauw toezicht nodig hebben om ervoor te zorgen dat resultaten worden bereikt (Taylor, 1911).
Het succes dat Henry Ford (en andere vroege industriëlen) hadden bij het implementeren van Taylors theorie van Scientific Management, of we het nu weten of niet en of we het nu leuk vinden of niet, ligt ten grondslag aan het model dat wij hebben voor het verkopen van onroerend goed – gebaseerd op de externe motivatie van financiële beloning; en met gebruikmaking van GCI als de metriek voor vergelijking en benchmarking. Niet toevallig is GCI een ongelooflijk eigenaardige metriek voor het meten van succes omdat het een bruto indicator is en een echte vergelijking tussen verschillende markten en bedrijfsmodellen in de weg staat. De ‘bruto’ indicatie die het geeft, creëert valse winsten en valse profeten.
“Als je een miljoen dollar agent wilt zijn – moet je het gewoon willen.” Waar genoeg, maar het is de implicatie dat iedereen wordt een makelaar en “wil” om arm te zijn dat is niet helemaal zo true.
Er zijn high-profile en low-profile leden van de Australische industrie die doen omzet in meer dan $ 1m in GCI per jaar en sommigen suggereren dat de nieuwe benchmark voor de mega-succesvolle is nu in de zone van $ 2-4 miljoen dollar in GCI per jaar. Niettegenstaande deze high performers, mediaan onderzoek van payscale.com plaatst de gemiddelde makelaar in Australië met een bruto jaarsalaris, met inbegrip van provisies en bonussen op 48.956 dollar per jaar (in 2015). Het loopbaanadvies dat Open Universities Australia aan haar studenten geeft, is dat je als verkoper van onroerend goed gemiddeld 45 uur per week aan het werk bent.
Hier is nog een interessante vergelijking. Op basis van de bovenstaande cijfers, is er een ‘gemiddelde’ loon tarief van $ 20,92 per uur voor een onroerend goed verkoper, terwijl een barista heeft een full-time award tarief recht van $ 18,47 per uur volgens The Fair Work Commission (hoewel een onafhankelijk internationaal onderzoek door Sprudge.com heeft Inner-Sydney Barista’s verdienen meer dan $ 40,00 / uur). Gezien het feit dat de meeste Real Estate verkopers zullen ook de kosten van hun eigen auto en mobiele apparaten in veel gevallen, op 45 uur per week zou het niet een stuk om te suggereren dat de gemiddelde onroerend goed verkoper is een lid van de hardwerkende armen.
De financiële beloningen zijn beschikbaar en de GCI van de hyper-succesvolle industrie elite doen bewijzen dat. Dus waarom is er zo’n dispariteit tussen de ‘gemiddelde’ en de goed presterende agent? Misschien is het omdat externe voorwaardelijke motivatoren – zoals financiële beloning die afhankelijk is van de besluitvorming van andere mensen is, niet verrassend, zeer de-motiverend.
Wanneer de motivatie en de financiële beloningen zijn er om te worden gehad moeten we kijken naar de reden waarom de “motiverende” op commissie gebaseerde structuren en GCI benchmarking niet resulteren in een meer frequente duplicatie van de hoog presterende-hoge GCI sales agent verhaal.
In 1932 publiceerde Tolman een baanbrekend onderzoek waarin hij de zeer goede redenen uiteenzette waarom stukloonstructuren en bruto-inkomensbenchmarking niet goed werken in industrieën zoals de vastgoedsector. Het is belangrijk op te merken dat hij het in principe eens was met het concept dat mensen zullen werken aan doelen die hen in staat stellen hun gewenste doelen te bereiken – hij stelde alleen dat financiële resultaten alleen effectief waren in nauwe omstandigheden.
Tolman’s onderzoek identificeert in belangrijke mate dat bepaalde factoren aanwezig moeten zijn, wil Wetenschappelijk Management mensen effectief motiveren om betere resultaten te bereiken:
- Er moeten duidelijke prestatienormen zijn die werknemers begrijpen. In de autofabriek van Ford betekent dit dat als een werknemer een quotum zou halen van het bevestigen van item A aan item B in de produktielijn van het bouwen van een auto, hij zou begrijpen dat hij succesvol was geweest. Om dit te repliceren in de onroerend goed context, zou het kunnen betekenen dat voor elke 300 telefoongesprekken een agent maakt, zij zullen bereiken 7 taxaties, 4 aanbiedingen en $ 50.000 van de commissie. Als dit resultaat kon consequent worden bereikt – een sales agent zou begrijpen dat elk van de 300 telefoontjes zou de moeite waard ongeveer 165 dollar voor hen, als een voorbeeld. Als de resultaten op die manier gegarandeerd KUNNEN worden, zouden we de agenten eenvoudigweg zo kunnen belonen dat er per telefoontje 165 dollar verdiend wordt in plaats van op het gevestigde commissiemodel. Deze verschuiving in de beloning kan niet worden gemaakt omdat een consistent resultaat van prospectie-activiteiten niet rechtstreeks kan worden geïndexeerd met de financiële resultaten op dezelfde wijze als dat kan voor industriële produktie. Voor Tolman lijkt het erop dat de principes van Scientific Management niet kunnen worden geëxtrapoleerd naar de onzekerheden van onroerend goed als middel om hoge prestaties te motiveren.
- Tolman’s tweede beperking van Scientific Management is dat de werknemer controle moet hebben over zijn eigen productiesnelheid. In de Ford-fabriek, als de werknemer sneller werkt, wat de werknemer kan controleren – dan kan de manager constateren dat de quota’s zijn overschreden en de werknemer zal dienovereenkomstig een bonusbedrag ontvangen. Het is moeilijk voor te stellen dat een soortgelijk model zou kunnen worden geconstrueerd in de context van de verkoop van woningen. Het doel van de notering van onroerend goed is afhankelijk van de verkopers die agenten uitnodigen om een onroerend goed te taxeren en van het besluit van de verkoper om die agent aan te wijzen als de door hem gekozen vertegenwoordiging bij de verkoop. De verkoop / afwikkeling / inkomen is dan afhankelijk van de aanwezigheid van een koper in de markt die de betaalbaarheid heeft om het pand veilig te stellen tegen een prijs en op voorwaarden waarvoor de verkoper bereid is om het vrij te geven. In wezen kunnen de financiële resultaten van een agent worden gebracht dichter door vaardigheden in invloed en onderhandeling, maar uiteindelijk die resultaten zijn afhankelijk van de beslissingen van derden klanten – verkopers en kopers.
Als we nu Tolman’s premisse kunnen aanvaarden, is er een probleem met GCI als een effectieve motivator, omdat de activiteiten die inkomsten genereren in onroerend goed noch zeker zijn om het te produceren, noch volledig binnen de controle van een verkoper liggen.
Lofty GCI-doelstellingen blijven een externe motivator in de vorm van een voorwaardelijke financiële beloning in de hele vastgoedsector. Externe motivatie als drijvende kracht is robuust getest in de context van zowel werk als leren en het is niet verrassend dat zowel financiële beloning als ego-betrokkenheid externe vormen van menselijke motivatie vertegenwoordigen die “bleek en verarmd” zijn (Ryan en Deci, 2000). Het kan geen verrassing zijn dat deze niet converteren als lange termijn motivatoren die de meerderheid van de verkopers in stand houden.
De beste agenten met lange termijn succes, in al zijn vormen, erkennen dat financiële beloningen alleen zinvol zijn als ze netto metingen zijn en dat ze de bijproducten zijn van de juiste activiteiten, de juiste houding en de juiste overtuiging over het werk dat ze doen. De wetenschap zegt dat je meer nodig hebt dan geld om meer geld te verdienen.
Dit bericht vertegenwoordigt alleen de mening van de auteur en het is niet geschreven namens een organisatie. Deze blog is bedoeld om een gesprek op gang te brengen over een betere manier om na te denken over succes in onroerend goed. De auteur blijft open voor overtuiging en behoudt zich het recht voor om haar mening te wijzigen, dit is een belangrijk kenmerk van een open geest.