- Klassiek: duidelijke fasen van analyse, planning en uitvoering; nuttig in voorspelbare en stabiele contexten, zoals volwassen categorieën die groeien met het BBP (zoetwaren en cosmetica, bijvoorbeeld)
- Adaptief: voortdurend experimenteren en opschalen van wat werkt; nuttig in onvoorspelbare omgevingen waarin nieuwe technologieën of bedrijfsmodellen een veranderend aanbod en vraagpatronen aandrijven
- Visionair: gebruik van verbeeldingskracht om een spelveranderend product, dienst of bedrijfsmodel te creëren, gevolgd door volharding in het creëren en ontwikkelen van een markt; nuttig wanneer een bedrijf een significante invloed kan hebben op de omgeving in plaats van zich er alleen maar aan aan te passen
- Shaping: samenwerking in omgevingen die tegelijkertijd onvoorspelbaar en kneedbaar zijn, waardoor bedrijven ecosystemen en platforms moeten benutten
- Vernieuwing: uitvoering van noodzakelijke, radicale stappen wanneer de omgeving hard is of er een langdurige mismatch is geweest tussen de strategie van het bedrijf en zijn omgeving, met beperkte tijd en middelen om een koers van actie te analyseren en te beraadslagen
Een leider moet drie dingen goed doen als het op strategie aankomt: de bedrijfsomgeving correct lezen, een algemene benadering van strategie kiezen die bij de omgeving past, en dan een proces opzetten om die benadering in haar specifieke bedrijf uit te voeren. Zelfs als een leidinggevende de eerste twee onderdelen juist heeft en de juiste benadering kiest – bijvoorbeeld vernieuwing – kan het bedrijf uiteindelijk vasthouden aan klassieke, bedrijfsbrede planningscycli of meerdere experimenten opzetten – processen die te langzaam zijn of niet radicaal genoeg voor een vernieuwingsstrategie. En zo wordt de aanvankelijke, inzichtelijke intentie – de gekozen aanpak – in de praktijk niet gerealiseerd.
Het is niet eenvoudig om de aanpak en het proces aan elkaar te koppelen. Toen General Electric rond 2011 bijvoorbeeld een toonaangevend digitaal bedrijf wilde worden, was toenmalig CEO Jeff Immelt zich bewust van de noodzaak van een adaptieve aanpak. Zoals hij opmerkte: “Een van de moeilijkste uitdagingen bij het aansturen van verandering is om voortdurend nieuwe informatie binnen te laten komen en jezelf de kans te geven om je aan te passen.” Die benadering stond echter in sommige opzichten haaks op de manier waarop GE haar specifieke strategie feitelijk ontwikkelde en operationaliseerde. Gesteund door grote investeringen zette het een belangrijke visie uiteen: het creëren van het “besturingssysteem voor het industriële internet”. Zoals Immelt zei: “We hebben duizenden mensen aangenomen en miljarden geïnvesteerd in technologie.” Volgens interviews met GE-managers stuitten deze stappen op de snel veranderende IoT-omgeving, die, zoals Immelt suggereerde, aanpassingsvermogen vereiste, zelfs van een bedrijf met de middelen van GE. GE is nu van koers veranderd en richt zich op het experimenteren met industriële apps voor bestaande klanten – een proces dat past in een adaptieve, “test and scale”-benadering.
Het voorbeeld van GE toont het belang aan van samenhang, niet alleen tussen de marktrealiteit en de brede benadering van de strategie, maar ook tussen deze en het proces voor het ontwikkelen en realiseren van de specifieke strategie van het bedrijf.
Vijf soorten strategieproces
Laten we eens kijken naar de processen die het meest geschikt zijn voor verschillende benaderingen van de strategie. Voor elk van de vijf hierboven geschetste benaderingen kunnen we een bijpassend proces definiëren.
Klassiek: Planning
De essentie van de klassieke benadering is het creëren en uitvoeren van een stabiel actieplan, dat het beste werkt wanneer de omgeving betrekkelijk voorspelbaar is. De taak van het proces is dan ook om de creatie van een uitvoerbaar plan mogelijk te maken.
De initiële richting of ambitie komt van het directieteam; dit wordt gewoonlijk gevolgd door verschillende soorten analyses, zoals marktmodellering (projectie van categoriegroei en toekomstig aandeel) en gedetailleerde financiële prognoses. Dit proces neemt enige tijd in beslag omdat ideeën analytisch moeten worden geverifieerd en geconsolideerd, waarna het executive team de uiteindelijke beslissing neemt. Een voorbeeld is het strategieproces in de kernactiviteit van Mars. Zoals voormalig voorzitter Paul Michaels opmerkte: “We plannen omdat we in relatief stabiele markten opereren.” Na overleg worden de plannen van bovenaf vastgesteld door een kleine groep: “Het zijn ik, de CFO, en een paar anderen.”
We kunnen dit planningsproces weergeven met de letter v. Dat wil zeggen, beginnend bij de linkerbovenhoek van de v, stuurt het executive team de initiële richting naar beneden naar de business units (de onderkant van de v), die uitgewerkte plannen terugsturen naar de corporate, die het plan afrondt.
Adaptief: Experimenteren
In minder voorspelbare omgevingen hebben gecentraliseerde planningscycli minder zin. In plaats daarvan bestaat de strategische aanpak uit experimenteren en zich snel aanpassen aan onvoorspelbaar veranderende omstandigheden. Hier gaat het proces dan over het vergemakkelijken en kapitaliseren van experimenteren.
Dit werkt het best wanneer experimenteren gebeurt in korte cycli van testen en kiezen van winnaars. Belangrijke ingrediënten van het proces zijn het vermogen om signalen te verzamelen en te lezen om zakelijke kansen te detecteren; vrije stroom van gegevens door het hele bedrijf, waardoor teams kansen kunnen identificeren met weinig centrale supervisie; en de cultuur en organisatorische mechanismen om mislukkingen gemakkelijk te beëindigen en successen te schalen.
Zara voert zijn adaptieve strategie op deze manier uit, waarbij opkomende trends worden geïdentificeerd via realtime marktexperimenten met zijn kledingstijlen en kleine toezeggingen worden gedaan – slechts 15% tot 25% van de lijn van een seizoen wordt zes maanden van tevoren vastgesteld – die snel kunnen worden opgeschaald. Dit proces kan worden weergegeven met de letter o, die staat voor korte, iteratieve cycli van testen en het identificeren van kansen.
Visionair: Verbeeldingskracht
Een visionaire aanpak werkt wanneer de markt kneedbaar is voor een bepaald bedrijf, zodat het bedrijf in plaats van simpelweg te reageren op gegeven omstandigheden, een markt kan creëren of vormen rond een transformatief aanbod. In dit geval is het de taak van het proces om verbeelding te vergemakkelijken, zich te richten op een visionair product, dienst of bedrijfsmodel, en dan vindingrijk door te gaan om het op de markt te brengen.
Verbeelding werkt in iteratieve cycli, waarbij een startpunt wordt genomen – vaak een wens, of een frustratie dat niet aan een behoefte wordt voldaan – en dit wordt uitgewerkt tot een uitgewerkt voorstel of prototype. In populaire verhalen over verbeelding, zoals dat van Steve Jobs, wordt aangenomen dat dit proces zich afspeelt in het hoofd van één persoon. Maar in feite is het een sociaal proces: bij Apple werkte Steve Jobs zijn ideeën uit door te itereren met Jony Ive en anderen. Een ander voorbeeld: het concept achter 23andMe werd in de loop der tijd geformuleerd door Anne Wojcicki, puttend uit haar ervaring in de gezondheidszorg en verfijnd in discussies met wetenschappers en ingenieurs.
Belangrijke ingrediënten van dit proces zijn de rijkdom aan mentale modellen die op de eerste ideeën zijn toegepast; de bereidheid om geduld te hebben met ideeën die nog in wording zijn; effectief leren van prototypes; en de vastberadenheid om vol te houden tot er een markt is gecreëerd. Het kan worden weergegeven met de letter q, waarbij het cirkelvormige gedeelte staat voor vindingrijke iteratie binnen het bedrijf. Dan, zodra het visionaire product is gecreëerd, moet het naar de markt worden gedreven: de staart van de q.
Vormgeving: Samenwerking
Wanneer een omgeving kneedbaar maar onvoorspelbaar is – wat betekent dat het onverstandig zou zijn om zich vast te leggen op een visionaire inspanning op de lange termijn – is een ecosysteem- of platformgebaseerde aanpak geschikt. Het strategieproces gaat hier over het ondersteunen van effectieve samenwerking om een onvoorspelbare omgeving vorm te geven in het voordeel van het bedrijf en anderen wier belangen overeenkomen.
Alibaba heeft dit uitzonderlijk goed gedaan, door een populair platform op te bouwen, anderen erbij te betrekken en de richting van e-commerce in China vorm te geven. Een ander voorbeeld is Red Hat, dat open-source software maakt door een gemeenschap van programmeurs in te schakelen. Succes in dit proces vereist het bouwen van een platform om samenwerking te coördineren en het aanbod samen met andere actoren te ontwikkelen. Het vereist ook het bouwen van een zeer responsieve organisatie; Alibaba loopt hier voorop, met het doel een zelf-afstemmende organisatie te worden, met “zoveel mogelijk operationele beslissingen genomen door machines gevoed door live data” afkomstig uit haar ecosysteem.
We kunnen dit proces weergeven met een hoofdletter O. Net als het adaptieve, experimentele proces (weergegeven door de kleine letter o), omvat het samenwerkingsproces cycli van testen, leren, en het ontwikkelen van de ideeën en tactieken van het bedrijf. Nochtans, betekent de grotere grootte van de O dat het proces actoren omvat buiten de grenzen van het bedrijf.
Vernieuwing: Pragmatisme
Wanneer de omgeving zo hard wordt dat de levensvatbaarheid van het bedrijf wordt bedreigd, zijn onmiddellijk corrigerende acties vereist. De taak van het strategieproces is hier om snelle interventies mogelijk te maken; het gaat om het maken van pragmatische keuzes onder druk om een weg terug naar groei te vinden.
We kunnen dit proces weergeven door I, wat top-down, snelle besluitvorming aangeeft die erop is gericht om te overleven. Het is moeilijk om dit goed te doen, omdat de tijd en dus de kwaliteit van de informatie beperkt kunnen zijn. Er is weinig ruimte voor uitgebreide analyse of betrokkenheid, intern of extern. In plaats daarvan moeten enkele cruciale initiatieven voor een ommekeer van bovenaf worden aangestuurd. Een voorbeeld is American Express in de barre omstandigheden van 2008 tot 2009. “Eerst moesten wij het kostenprobleem aanpakken… wij moesten onmiddellijk handelen,” verklaarde toen-CEO Ken Chenault, die de behoefte benadrukte om de kostenstructuur van het bedrijf te analyseren als basis voor snelle kostenbesparende besluiten, gevolgd door “selectief investeren in groei.”
Aanpassing van Strategieprocessen
De vijf hierboven beschreven strategieprocessen zijn werkelijk punten op een continuüm. Dus moeten we ook overwegen hoe ze kunnen worden gecombineerd tot variaties die geschikt zijn voor verschillende omstandigheden.
Twee veelgebruikte varianten illustreren dit idee: v (het planningsproces) wordt vaak uitgebreid tot een w, wat duidt op verdere iteratierondes tussen de bedrijfsleiding en de business units. Evenzo worden v (het planningsproces) en o (het aanpassingsproces) vaak gecombineerd om vo te vormen, wat een eerste oefening betekent om enkele leidende principes te definiëren, gevolgd door voortdurende herbeoordeling als het bedrijf leert wat werkt en wat niet.
Veel andere variaties zijn mogelijk. Bijvoorbeeld: meerdere programma’s van experimenten in een aanhoudend onvoorspelbare omgeving (oo); initiële betrokkenheid van het ecosysteem die de richting bepaalt voor daaropvolgende adaptieve experimenten (oo); een initiële fase van experimenten die een vindingrijke, visionaire inspanning informeert (oq). Exhibit 2 toont de verschillende “tinten” en “schakeringen” die beschikbaar zijn in het palet van strategieprocessen.