GCI (Gross Commission Income) är den ekonomiska barometer som används för att mäta höga prestationer eller framgång inom fastighetsförsäljning. Branschen har normaliserat uppfattningen att monetär belöning och ekonomiska resultat är målet för en framgångsrik fastighetsmäklare, med GCI som det accepterade indexet för framgång. Men var kommer det ifrån, är det en effektiv motivationsfaktor för långsiktigt höga prestationer och är det det bästa sättet att definiera eller mäta ”framgång” vid listning och försäljning av fastigheter?
År 1911 skrev Frederick Taylor en avhandling med titeln Scientific Management där han hävdade att människor i första hand motiveras av ekonomisk belöning. Försäljningssektorn i branschen har anammat detta, särskilt i det som Taylor skulle kalla ackordslönestrukturer. Lönestrukturer på ackord omfattar bonusar, provisioner och incitamentbaserade lönepaket. Dessa paket kopplar direkt ekonomiska resultat till prestationer.
Henry Ford från Ford Motors var en stor beundrare av Taylors Scientific Management och Fordmodellen för produktion föddes i Fordfabriken i Dearborn 1913 när man invigde löpande bandet (Faigley, 1947). Samlingsbandet gav arbetarna repetitiva men specialiserade vardagliga arbetsuppgifter och knöt ekonomisk belöning till produktiviteten. Resultatet av Fords tillämpning av Scientific Management var att produktiviteten ökade samtidigt som produktionskostnaderna per enhet sjönk. Belöningsbaserade resultat blev fokus för arbetet och lön och ledning inriktades på att uppnå dessa resultat. Arbetare fick höga löner baserade på sin produktion och den fordistiska drömmen förverkligades: att skapa en bil som alla hade råd med och att skapa arbetare som hade råd med den (Hendrickson (red.) 2015).
Det enda problemet var att under den fordistiska tillämpningen minskade arbetstillfredsställelsen och vår förståelse av företaget gick från dess traditionella början av samarbetsinsatser och framgång i företaget; till omfattande industriell oro och ”mannens” förbittring över de ekonomiska vinster som gjordes på grund av vardagligt, tråkigt, repetitivt individuellt arbete (Knox och Pinch, 1982). Även om detta arbets- och ledningssystem möjligen är ansvarigt för att göra arbetskraften på det västra halvklotet mindre lycklig, minskade inte den minskade tillfredsställelsen i arbetet Taylors teori om vetenskaplig ledning eftersom en av de viktiga principerna i teorin var att arbete inte var naturligt roligt, att arbetarna endast behövde ekonomisk motivation och noggrann övervakning för att se till att resultaten uppnåddes (Taylor, 1911).
Den framgång som Henry Ford (och andra tidiga industrialister) hade med att genomföra Taylors teori om Scientific Management, vare sig vi vet det eller inte och vare sig vi gillar det eller inte, ligger till grund för den modell som vi har för att sälja fastigheter – baserad på extern motivation i form av ekonomisk belöning, och med GCI som mått för jämförelse och benchmarking. Inte av en slump är GCI ett otroligt märkligt mått för att mäta framgång, eftersom det är en bruttoindikator och trotsar verkliga jämförelser mellan olika marknader och affärsmodeller. Den ”grova” indikation som den ger skapar falska vinster och falska profeter.
”Om du vill bli en agent för en miljon dollar – måste du bara vilja det”. Det är sant, men det är antydningen att vem som helst blir fastighetsmäklare och ”vill” vara fattig som inte är lika sann.
Det finns högprofilerade och lågprofilerade medlemmar av den australiensiska branschen som omsätter mer än 1 miljon dollar i GCI per år, och vissa menar att det nya riktmärket för de megasuccéstarka nu ligger i zonen 2-4 miljoner dollar i GCI per år. Trots dessa högpresterande aktörer har den genomsnittliga fastighetsmäklaren i Australien enligt medianundersökningar från payscale.com en bruttoårslön, inklusive provisioner och bonusar, på 48 956 US-dollar per år (2015). De karriärråd som Open Universities Australia ger sina studenter är att som fastighetsförsäljare är den genomsnittliga arbetstiden 45 timmar per vecka.
Här är en annan intressant jämförelse. Baserat på siffrorna ovan har en fastighetsförsäljare en ”genomsnittlig” lön på 20,92 US-dollar i timmen, medan en barista har rätt till en heltidslön på 18,47 US-dollar i timmen enligt Fair Work Commission (även om en oberoende internationell undersökning av Sprudge.com visar att Baristas i Inner-Sydney tjänar mer än 40 US-dollar i timmen). Med tanke på att de flesta fastighetssäljare i många fall också har utgifter för en egen bil och mobila enheter, med 45 timmar i veckan, skulle det inte vara långsökt att påstå att den genomsnittlige fastighetssäljaren tillhör de hårt arbetande fattiga.
De ekonomiska belöningarna är tillgängliga och GCI för den hyperframgångsrika branscheliten bevisar detta. Så varför finns det en sådan skillnad mellan den ”genomsnittliga” och den högpresterande mäklaren? Kanske beror det på att externa motivationsfaktorer – som ekonomiska belöningar som är beroende av andras beslutsfattande – inte överraskande är mycket demotiverande.
När motivationen och de ekonomiska belöningarna finns där måste vi titta på varför de ”motiverande” kommissionsbaserade strukturerna och GCI-benchmarking inte resulterar i en mer frekvent upprepning av berättelsen om de högpresterande försäljningsagenterna med hög GCI.
År 1932 publicerade Tolman en banbrytande forskning som beskrev de mycket goda skälen till varför ackordslönestrukturer och bruttointäktsbenchmarking inte fungerar bra i branscher som fastighetsbranschen. Det är viktigt att notera att han i princip höll med om att människor kommer att arbeta mot mål som gör att de kan uppnå sina önskade mål – han hävdade bara att ekonomiska resultat endast var effektiva under snäva omständigheter.
Tolmans forskning identifierar på ett viktigt sätt att vissa faktorer måste vara närvarande för att Scientific Management effektivt ska kunna motivera människor att uppnå bättre resultat:
- Det måste finnas tydliga standarder för prestationer som arbetstagarna förstår. I Ford Motors bilfabrik innebär detta att om en anställd kunde nå en kvot av att fixa objekt A till objekt B i produktionslinjen för att bygga en bil, skulle han eller hon förstå att han eller hon hade varit framgångsrik. För att replikera detta i fastighetssammanhang kan det betyda att för varje 300 telefonsamtal som en mäklare gör kommer han eller hon att uppnå 7 värderingar, 4 listningar och 50 000 dollar i provision. Om detta resultat kunde uppnås på ett konsekvent sätt skulle en försäljningsagent förstå att vart och ett av de 300 telefonsamtalen skulle vara värt cirka 165 dollar för honom eller henne, som ett exempel. Om resultaten KAN garanteras på detta sätt skulle vi helt enkelt kunna ersätta agenterna så att de tjänar 165 dollar per telefonsamtal i stället för enligt den etablerade provisionsmodellen. Denna förändring av ersättningen kan inte göras eftersom ett konsekvent resultat av prospekteringsverksamheten inte kan indexeras direkt till de ekonomiska resultaten på samma sätt som det kan göras för industriell tillverkning. För Tolman verkar det som om principerna för Scientific Management inte skulle kunna extrapoleras till osäkerheterna i fastighetsbranschen som ett sätt att motivera höga prestationer.
- Tolmans andra begränsning av Scientific Management är att den anställde måste ha kontroll över sin egen produktionstakt. I Ford-fabriken, om den anställde arbetar snabbare, vilket den anställde kan kontrollera – då kan chefen observera att kvoterna har överskridits och den anställde kommer att få ett bonusbelopp i enlighet med detta. Det är svårt att föreställa sig att en liknande modell skulle kunna konstrueras i samband med försäljning av bostadsfastigheter. Målet att lista en fastighet är beroende av att säljarna bjuder in mäklare för att värdera en fastighet och att säljaren beslutar att utse den mäklaren som sitt valda ombud vid försäljningen. Försäljningen/avräkningen/inkomsten är sedan beroende av att det finns en köpare på marknaden som har råd att köpa fastigheten till ett pris och på villkor som säljaren är villig att släppa den till. I grund och botten kan en mäklares ekonomiska utfall förbättras genom att han/hon kan påverka och förhandla, men i slutändan är dessa utfall beroende av de beslut som fattas av tredjepartskunderna, dvs. säljare och köpare.
Om vi nu kan acceptera Tolmans premiss finns det ett problem med GCI som en effektiv motivationsfaktor eftersom de aktiviteter som genererar intäkter i fastighetsbranschen varken är säkra på att producera dem eller helt och hållet ligger inom en försäljares kontroll.
Lofty GCI-målen förblir en extern motivationsfaktor i form av en villkorlig ekonomisk belöning inom hela fastighetsbranschen. Extern motivation som drivkraft har testats på ett robust sätt i samband med både arbete och lärande och det är inte förvånande att både ekonomisk belöning och egoinvolvering representerar externa former av mänsklig motivation som är ”bleka och utarmade” (Ryan och Deci, 2000). Det kan inte vara en överraskning att dessa inte omvandlas till långsiktiga motivationsfaktorer som upprätthåller majoriteten av säljare.
De bästa agenterna med långsiktig framgång, i alla dess former, inser att ekonomiska belöningar endast är meningsfulla när de är nettomätningar och att de är biprodukterna av rätt aktiviteter, rätt attityd och rätt övertygelse om det arbete som de utför. Vetenskapen säger att det krävs mer än pengar för att tjäna mer pengar.
Detta inlägg representerar endast författarens åsikt och är inte skrivet på uppdrag av någon organisation. Den här bloggen är utformad för att starta ett samtal om ett bättre sätt att tänka på framgång inom fastighetsbranschen. Författaren förblir öppen för övertalning och förbehåller sig rätten att ändra sin åsikt, sådant är en viktig egenskap hos ett öppet sinne.