- Klassiskt: tydliga faser av analys, planering och genomförande; användbart i förutsägbara och stabila sammanhang, t.ex. mogna kategorier som växer med BNP (t.ex. konfektyr och kosmetika)
- Anpassningsbart: Användbar i oförutsägbara miljöer där ny teknik eller nya affärsmodeller leder till förändrade erbjudanden och efterfrågemönster
- Visionär: Användning av fantasi för att skapa en produkt, tjänst eller affärsmodell som förändrar spelet, följt av uthållighet i skapandet och utvecklingen av en marknad; användbar när ett företag kan ha ett betydande inflytande över omgivningen i stället för att bara anpassa sig till den
- Formande: Samarbete i miljöer som samtidigt är oförutsägbara och formbara, vilket kräver att företag utnyttjar ekosystem och plattformar
- Förnyelse: Genomförande av nödvändiga, radikala åtgärder när miljön är hård eller när det har funnits en långvarig missmatchning mellan företagets strategi och dess miljö, med begränsad tid och begränsade resurser för att analysera och överväga en handlingslinje
En ledare måste göra tre saker rätt när det gäller strategi: En ledare måste göra följande tre saker när det gäller strategin: läsa av affärsmiljön på rätt sätt, välja ett allmänt strategiskt tillvägagångssätt som passar miljön och sedan inrätta en process för att genomföra detta tillvägagångssätt i just hennes företag. Även om en ledare får de två första delarna rätt och identifierar rätt strategi – till exempel förnyelse – kan företaget sluta med att hålla fast vid klassiska, företagsövergripande planeringscykler eller att sätta upp flera experiment – processer som är för långsamma eller inte tillräckligt radikala för en förnyelsestrategi. På så sätt förverkligas inte den ursprungliga, insiktsfulla avsikten – det valda tillvägagångssättet – i praktiken.
Det är inte lätt att koppla ihop tillvägagångssättet och processen. När General Electric runt 2011 tog sikte på att bli ett ledande digitalt företag var till exempel den dåvarande vd:n Jeff Immelt medveten om behovet av ett anpassningsbart tillvägagångssätt. Han konstaterade: ”En av de svåraste utmaningarna när det gäller att driva förändring är att låta ny information komma in hela tiden och ge sig själv chansen att anpassa sig”. Detta tillvägagångssätt stod dock på vissa sätt i strid med det sätt på vilket GE faktiskt utvecklade och genomförde sin särskilda strategi. Med stöd av stora investeringar fastställde företaget en viktig vision: att skapa ”operativsystemet för det industriella internet”. Som Immelt rapporterade: ”Vi har anställt tusentals människor och investerat miljarder i teknik”. Enligt intervjuer med GE-chefer stötte dessa åtgärder på den snabbt föränderliga IoT-miljön som, som Immelt antydde, krävde anpassningsförmåga, även från ett företag med GE:s resurser. GE har nu ändrat kurs och fokuserar på att experimentera med industriella appar för befintliga kunder – en process som passar in i ett anpassningsbart tillvägagångssätt som går ut på att ”testa och skala”.
GE:s exempel visar hur viktigt det är att det finns en samstämmighet inte bara mellan marknadsverkligheten och det breda strategistrategiska tillvägagångssättet, utan också mellan dessa och processen för att utveckla och förverkliga företagets särskilda strategi.
Fem typer av strategiprocesser
Låten oss fundera över vilka processer som lämpar sig bäst för olika strategistrategiska tillvägagångssätt. För vart och ett av de fem tillvägagångssätt som beskrivs ovan kan vi definiera en passande process.
Klassiskt: Planering
Kärnan i det klassiska tillvägagångssättet är att skapa och genomföra en stabil handlingsplan, vilket fungerar bäst när miljön är relativt förutsägbar. Processens uppgift är alltså att möjliggöra skapandet av en handlingsplan.
Den första riktningen eller ambitionen kommer från ledningsgruppen; detta följs vanligen av olika typer av analyser, t.ex. marknadsmodellering (prognostisering av kategoriväxling och framtida andelar) och detaljerade finansiella prognoser. Denna process tar en viss tid eftersom idéerna måste verifieras och konsolideras analytiskt, och det slutliga beslutet fattas av ledningsgruppen. Ett exempel är strategiprocessen inom Mars kärnverksamhet. Som den tidigare ordföranden Paul Michaels påpekade: ”Vi planerar eftersom vi är verksamma på relativt stabila marknader”. Efter samråd fastställs planerna uppifrån av en liten grupp: ”Det är jag, ekonomichefen och några andra.”
Vi kan representera denna planeringsprocess med bokstaven v. Det vill säga, med utgångspunkt från den övre vänstra delen av v:et skickar ledningsgruppen den första riktningen ner till affärsenheterna (den nedre delen av v:et), som skickar utarbetade planer tillbaka till företaget, som slutför planen.
Adaptiv: Experiment
I mindre förutsägbara miljöer är centraliserade planeringscykler mindre meningsfulla. I stället är det strategiska tillvägagångssättet att experimentera och snabbt anpassa sig för att utnyttja oförutsägbart förändrade förhållanden. Här handlar processen alltså om att underlätta och dra nytta av experimenterandet.
Detta fungerar bäst när experimenterandet sker i korta cykler där man testar och väljer ut vinnare. Viktiga ingredienser i processen är förmågan att samla in och läsa signaler för att upptäcka affärsmöjligheter, ett fritt flöde av data i hela företaget som gör det möjligt för grupperna att identifiera möjligheter med lite central övervakning samt kulturen och de organisatoriska mekanismerna som gör det möjligt att enkelt avbryta misslyckanden och skala upp framgångar.
Zara tillämpar sin anpassningsstrategi på detta sätt, genom att identifiera framväxande trender via marknadsexperiment i realtid med sina klädstilar och genom att göra små åtaganden – endast 15-25 % av en säsongs sortiment fastställs sex månader i förväg – som snabbt kan skalas upp. Denna process kan beskrivas med bokstaven o för att representera korta, iterativa cykler av tester och identifiering av möjligheter.
Visionär: Visionär: Fantasi
Ett visionärt tillvägagångssätt fungerar när marknaden är formbar för ett visst företag, så att företaget i stället för att bara reagera på givna förhållanden kan skapa eller forma en marknad kring ett transformativt erbjudande. I det här fallet är processens uppgift att underlätta fantasin, hitta en visionär produkt, tjänst eller affärsmodell och sedan hålla fast vid den på ett resursstarkt sätt för att driva den ut på marknaden.
Fantasin fungerar i iterativa cykler, där man utgår från en utgångspunkt – ofta en önskan eller en frustration över att ett behov inte har tillgodosetts – och utvecklar den till ett utarbetat förslag eller en prototyp. I populära berättelser om fantasi, som den om Steve Jobs, antas denna process ske i en persons huvud. Men i själva verket är det en social process: på Apple utarbetade Steve Jobs sina idéer genom att iterera med Jony Ive och andra. För att ta ett annat exempel: konceptet bakom 23andMe formulerades med tiden av Anne Wojcicki, som drog nytta av sin erfarenhet av hälsovård och förfinades i diskussioner med forskare och ingenjörer.
Viktiga beståndsdelar i denna process är rikedomen i de mentala modeller som används i samband med de första idéerna, en vilja att ha tålamod med idéer som fortfarande håller på att formas, ett effektivt lärande från prototyper och en beslutsamhet att framhärda tills en marknad har skapats. Den kan representeras av bokstaven q, där den cirkulära delen står för fantasifull iteration inom företaget. När den visionära produkten väl har skapats måste den sedan drivas till marknaden: svansen av q.
Shaping: När en miljö är formbar men oförutsägbar – vilket innebär att det skulle vara oklokt att engagera sig i en långsiktig visionär satsning – är ett ekosystem- eller plattformsbaserat tillvägagångssätt lämpligt. Strategiprocessen handlar här om att stödja effektivt samarbete för att forma en oförutsägbar miljö till fördel för företaget och andra vars intressen sammanfaller.
Alibaba har gjort detta utomordentligt bra genom att bygga upp en populär plattform, engagera andra och forma inriktningen på e-handeln i Kina. Ett annat exempel är Red Hat, som skapar programvara med öppen källkod genom att engagera en gemenskap av programmerare. För att lyckas med denna process krävs att man bygger en plattform för att samordna samarbetet och utveckla erbjudandet tillsammans med andra aktörer. Alibaba är ledande på detta område och strävar efter att bli en självjusterande organisation där ”så många operativa beslut som möjligt fattas av maskiner som drivs av levande data” från ekosystemet.
Vi kan representera denna process med ett stort O. Liksom den adaptiva, experimentella processen (representerad av ett litet o) innebär den kollaborativa processen cykler av testning, inlärning och utveckling av företagets idéer och taktik. Den större storleken på O innebär dock att processen omfattar aktörer utanför företagets gränser.
Förnyelse: Pragmatism
När miljön blir så hård att företagets livskraft hotas krävs omedelbara korrigerande åtgärder. Strategiprocessens uppgift här är att underlätta snabba ingripanden; det handlar om att göra pragmatiska val under press för att hitta en väg tillbaka till tillväxt.
Vi kan representera denna process med I, vilket indikerar ett snabbt beslutsfattande uppifrån och ner som syftar till att säkerställa överlevnad. Att göra detta på ett bra sätt är svårt, eftersom tiden och därmed kvaliteten på informationen kan vara begränsad. Det finns lite utrymme för omfattande analyser eller engagemang, internt eller externt. Snarare måste några få kritiska vändningsinitiativ drivas uppifrån. Ett exempel är American Express i den hårda miljön mellan 2008 och 2009. ”Först var vi tvungna att ta itu med kostnadsfrågan … vi var tvungna att agera omedelbart”, förklarade den dåvarande verkställande direktören Ken Chenault och betonade behovet av att analysera företagets kostnadsstruktur som grund för snabba beslut om kostnadsbesparingar, följt av ”selektiva investeringar i tillväxt”.
Anpassning av strategiprocesser
De fem strategiprocesser som beskrivs ovan är egentligen punkter på ett kontinuum. Därför bör vi också överväga hur de kan kombineras till varianter som är lämpliga för olika omständigheter.
Två vanligt förekommande varianter illustrerar denna idé: v (planeringsprocessen) utvidgas ofta till att bli ett w, vilket indikerar ytterligare omgångar av iteration mellan företagsledningen och affärsenheterna. På samma sätt kombineras ofta v (planeringsprocessen) och o (anpassningsprocessen) till vo, vilket innebär en inledande övning för att definiera några vägledande principer som följs av en kontinuerlig omprövning när företaget lär sig vad som fungerar och vad som inte fungerar.
Många andra varianter är möjliga. Till exempel: flera experimentprogram som genomförs i en ständigt oförutsägbar miljö (oo); inledande ekosystemengagemang som anger riktningen för efterföljande adaptiva experiment (Oo); en inledande experimentfas som informerar om en fantasifull, visionär insats (oq). Bild 2 visar de olika ”nyanser” och ”skuggor” som finns i paletten av strategiprocesser.