Jednou z náročných věcí, když se stanete vedoucím pracovníkem, je to, že ihned po povýšení všichni kolem vás očekávají, že projevíte nové dovednosti a nápady. Jako by samotný titul propůjčoval schopnosti, které, když se projeví, ospravedlní vaši roli. Pokud vám chybí nějaká vyšší vůdčí dovednost, radí vám, abyste ji předstírali, dokud na ni nepřijdete.
Každý vedoucí se musí stát vedoucím poprvé, a proto většinu toho, co se od nás očekává, že budeme mít, musíme rozvíjet. Člověk se nerodí s tím, že umí řídit 50 lidí – naučí se řídit 50 lidí díky tomu, že má tuto zodpovědnost.
Vysoko mezi očekáváními od vedoucích pracovníků je schopnost vytvořit a sdílet vizi. Při mých rozhovorech s vedoucími pracovníky je tato dovednost obzvláště nepříjemná, protože je to dovednost, která po nich nikdy předtím nebyla požadována – a existuje jen málo návodů. Ve skutečnosti ani zkušení lídři nejsou v oblasti vizí příliš dobří, takže se setkáváme spíše s varovnými příběhy než se vzory.
V populární kultuře máme za vizionářské lídry ikonoklasty, jako je Richard Branson ze společnosti Virgin, nebo průkopníky, jako je Mary Barra z General Motor Company. Ve skutečnosti je vizionář jen normální člověk, který investuje čas do vytvoření a sdělení perspektivního, sdíleného smyslu.
Stejně jako u jiných dovedností, když si rozdělíte konkrétní složky toho, co je základem vize, můžete v této oblasti snáze posilovat. Pokud se od vás očekává vize vedení a nejste si jisti, kde začít, zvažte těchto pět prvků.
Silná vize je…
orientovaná na budoucnost
Vize žije budoucností. Je o pohybu – směrem k cíli, zlepšení, růstu nebo úspěchu. Pro většinu nových vedoucích pracovníků to vyžaduje nové vymezení zaměření. Při postupu na pozici individuálního spolupracovníka a projektového manažera jsme zaměřeni a odměňováni za realizaci, což je snaha, která existuje především v přítomnosti. Jsme považováni za úspěšné, když řešíme nejkritičtější cíle dne a vidíme za nadcházející rohy.
Lídři si musí být vědomi současných cílů, ale musí také hledět do budoucnosti, která leží dále. Pokud chcete posílit svou vizi, věnujte čas úvahám o tom, k čemu by měl váš tým směřovat za rok, nebo dokonce za pět let. Musíte to vidět jako první, abyste k tomu mohli orientovat všechny ostatní.
Tvorba kontextu
Pokud nejste generálním ředitelem, vaše vize nevychází jen z vás, ale je spojena s širší vizí organizace. Musíte převzít plán pro společnost a učinit jej relevantním pro svůj tým. A protože neexistujeme jen v rámci naší společnosti, dobrý vedoucí poskytuje kontext také vnějšímu prostředí.
Takto vytváří vize společný smysl pro ostatní. Řekněme například, že vaše společnost má za cíl stát se nejlepší společností v oblasti fitness vybavení na světě. Vy řídíte prodej, takže se snažíte přimět lidi, aby si fitness vybavení koupili. Vizí vašeho týmu může být povzbudit zákazníky, aby považovali lepší zdraví za dosažitelné, a zapojit a posílit lidi. Můžete to spojit s národními zdravotními statistikami a ukázat tak kritickou potřebu, protože míra obezity stále roste. Jinými slovy, ukazujete svému prodejnímu týmu, jak je jeho práce důležitá a jak bude v příštích letech nabývat na důležitosti.
Nepředpokládejte, že lidé již tyto souvislosti znají! Je lepší být nadbytečný, než nechat lidi hádat. Díky vedoucímu postavení, které zastáváte, vidíte více a je snadné zapomenout, že ostatní nemají výhodu vašeho pohledu.
Pozitivní
Nechceme utíkat vstříc temné budoucnosti, proto musí být vize pozitivní. Vizionáři sdělují možnosti. Místo aby se upínali k problémům, představují řešení. To neznamená, že by vize neměla vycházet z reality. Vizionářští lídři vidí problémy, ale namísto toho, aby klesli na mysli, se soustředí. Tento typ pozitivity je nakažlivý – natolik, že inspiruje ostatní, aby byli stejně pozitivní. Když nastanou těžké časy, jejich vize umožní týmu stmelit se a překonat útrapy.
Podtrženo a sečteno, neznamená to, že vedoucí musí být neustále optimistický. Výzvy a neúspěchy jsou součástí práce. Vize může být špatná nebo ji bude třeba upravit. Samotná vize, ať už je překalibrovaná jakkoli, ukazuje inspirativní směr.
Inkluzivní
Jedním z neutěšených aspektů práce je, že ne vždy můžete říci, proč má vaše práce význam ve větším celku. Syndrom „kolečka v soukolí“ podkopává inovace, kreativitu a spokojenost s prací. Práce pro vedoucího s vizí pomáhá každému vidět, jak jeho práce souvisí s většími cíli.
Vize záměrně zahrnují všechny. Vykreslují obraz, v němž má každý svou roli, která je smysluplná a důležitá. Opět platí, že i když vám to připadá samozřejmé, neznamená to, že to vidí i ostatní. Aby vize skutečně ožila, musí ji vedoucí důsledně a naléhavě sdílet s ostatními.
Vizionář potřebuje, aby jeho vizi nesli ostatní. Pokud jste lídr, který se snaží povzbudit lidi, aby přijali vaši vizi, zkuste je vyzvat, aby pomohli vizi utvářet a definovat, dokud se ještě rodí. Guru managementu Peter Senge hovoří o „učících se organizacích“, v nichž vedoucí nejprve obhajují svůj postoj a poté žádají tým o zpětnou vazbu. Tento přístup umožňuje vedoucím zapojit celý tým lidí, kteří se cítí být vlastníky vize, protože ji spoluvytvářeli.
Aktivní
Chcete-li být vizionáři, musíte vizi aktivně udržovat při životě prostřednictvím činnosti. Vize, která je pečlivě vypracovaná a pak se o ní málokdy mluví, nemá smysl. Většina vizí selhává, protože vedoucí pracovníky přestane bavit o nich mluvit.
Silné vize se ani tak nerozvíjejí, jako spíše vplétají do struktury práce. Pokud chcete, aby se vaše vize uchytila, vnášejte ji do rozhovorů a prezentací při každé příležitosti. Vlastně si z ní udělejte osobní slogan. Na poradách uvádějte příklady úspěchů společnosti nebo práce člena týmu, které jsou v souladu s vizí.
Vyvěste vizi společnosti v celé kanceláři, na webových stránkách a na sociálních sítích, aby ji znali zákazníci i partneři. Zappos, gigant v oblasti online prodeje obuvi, zveřejňuje svou vizi na svých webových stránkách spolu s videi zaměstnanců, kteří hovoří o tom, co pro ně znamená. Je zakotvena v každém kroku spolupráce s firmou.
Udržujte svou vizi v popředí v jakékoliv funkci, která je pro vás vzhledem k vaší roli v organizaci možná. A nezapomeňte, že součástí udržování aktivní vize je její vývoj. Váš tým nehledá jistotu, ale cestu vpřed. Lidé, vedoucí pracovníci i celé organizace se učí za pochodu.