- Klassisch: klare Phasen der Analyse, Planung und Ausführung; nützlich in vorhersehbaren und stabilen Kontexten, wie z. B. bei ausgereiften Kategorien, die mit dem BIP wachsen (z. B. Süßwaren und Kosmetika)
- Adaptiv: Kontinuierliches Experimentieren und Skalieren dessen, was funktioniert; nützlich in unvorhersehbaren Umgebungen, in denen neue Technologien oder Geschäftsmodelle veränderte Angebote und Nachfragemuster vorantreiben
- Visionär: Einsatz von Vorstellungskraft, um ein bahnbrechendes Produkt, eine Dienstleistung oder ein Geschäftsmodell zu schaffen, gefolgt von Beharrlichkeit bei der Schaffung und Entwicklung eines Marktes; nützlich, wenn ein Unternehmen einen bedeutenden Einfluss auf die Umgebung ausüben kann, anstatt sich nur an sie anzupassen
- Gestaltend: Zusammenarbeit in einem Umfeld, das gleichzeitig unvorhersehbar und formbar ist und von den Unternehmen die Nutzung von Ökosystemen und Plattformen verlangt
- Erneuerung: Durchführung notwendiger, radikaler Schritte, wenn das Umfeld rau ist oder eine langwierige Diskrepanz zwischen der Strategie des Unternehmens und seinem Umfeld besteht, wobei nur wenig Zeit und Ressourcen für die Analyse und die Überlegung einer Vorgehensweise zur Verfügung stehen
Eine Führungskraft muss drei Dinge richtig machen, wenn es um die Strategie geht: Das Unternehmensumfeld richtig lesen, einen allgemeinen Strategieansatz wählen, der zum Umfeld passt, und dann einen Prozess einrichten, um diesen Ansatz in ihrem Unternehmen umzusetzen. Selbst wenn eine Führungskraft die ersten beiden Teile richtig versteht und den richtigen Ansatz – z. B. Erneuerung – identifiziert, kann es sein, dass das Unternehmen am Ende bei klassischen, unternehmensweiten Planungszyklen bleibt oder mehrere Experimente durchführt – Prozesse, die zu langsam oder nicht radikal genug für eine Erneuerungsstrategie sind. Und so wird die ursprüngliche, aufschlussreiche Absicht – der gewählte Ansatz – in der Praxis nicht umgesetzt.
Es ist nicht einfach, den Ansatz und den Prozess miteinander zu verbinden. Als sich General Electric beispielsweise 2011 aufmachte, ein führendes digitales Unternehmen zu werden, war sich der damalige CEO Jeff Immelt der Notwendigkeit eines adaptiven Ansatzes bewusst. Er stellte fest: „Eine der schwierigsten Herausforderungen beim Vorantreiben des Wandels besteht darin, ständig neue Informationen zuzulassen und sich die Chance zu geben, sich anzupassen.“ Dieser Ansatz stand jedoch in gewisser Weise im Widerspruch zu der Art und Weise, wie GE seine spezielle Strategie entwickelte und umsetzte. Mit großen Investitionen im Rücken verfolgte das Unternehmen eine große Vision: die Schaffung des „Betriebssystems für das industrielle Internet“. Wie Immelt berichtete, „haben wir Tausende von Mitarbeitern eingestellt und Milliarden in Technologie investiert.“ Laut Interviews mit GE-Managern stießen diese Schritte auf das sich schnell verändernde IoT-Umfeld, das, wie Immelt andeutete, Anpassungsfähigkeit erforderte, selbst von einem Unternehmen mit den Ressourcen von GE. GE hat nun einen anderen Kurs eingeschlagen und konzentriert sich auf das Experimentieren mit industriellen Anwendungen für bestehende Kunden – ein Prozess, der zu einem anpassungsfähigen „Test- und Skalierungs“-Ansatz passt.
Das Beispiel von GE zeigt, wie wichtig die Kohärenz nicht nur zwischen der Marktrealität und dem allgemeinen Strategieansatz ist, sondern auch zwischen diesen und dem Prozess zur Entwicklung und Umsetzung der jeweiligen Unternehmensstrategie.
Fünf Arten von Strategieprozessen
Betrachten wir die Prozesse, die sich am besten für verschiedene Strategieansätze eignen. Für jeden der fünf oben skizzierten Ansätze können wir einen passenden Prozess definieren.
Klassisch: Planung
Der Kern des klassischen Ansatzes besteht darin, einen stabilen Aktionsplan zu erstellen und umzusetzen, was am besten funktioniert, wenn das Umfeld relativ vorhersehbar ist. Die Aufgabe des Prozesses besteht also darin, die Erstellung eines umsetzbaren Plans zu ermöglichen.
Die anfängliche Richtung oder Ambition kommt von der Geschäftsleitung; darauf folgen in der Regel verschiedene Arten von Analysen, wie z.B. Marktmodellierung (Projektion des Wachstums der Kategorie und des künftigen Marktanteils) und detaillierte Finanzprognosen. Dieser Prozess nimmt einige Zeit in Anspruch, da die Ideen analytisch überprüft und konsolidiert werden müssen, wobei die endgültige Entscheidung von der Geschäftsleitung getroffen wird. Ein Beispiel ist der Strategieprozess im Kerngeschäft von Mars. Wie der ehemalige Präsident Paul Michaels bemerkte: „Wir planen, weil wir in relativ stabilen Märkten tätig sind. Nach Beratungen werden die Pläne von einer kleinen Gruppe von oben festgelegt: „
Wir können diesen Planungsprozess mit dem Buchstaben V darstellen. Das heißt, ausgehend von der oberen linken Seite des V gibt das Führungsteam die anfängliche Richtung an die Geschäftseinheiten (die untere Seite des V) vor, die ausgearbeitete Pläne an die Zentrale zurücksenden, die den Plan abschließt.
Anpassungsfähig: Experimentieren
In weniger vorhersehbaren Umgebungen sind zentralisierte Planungszyklen weniger sinnvoll. Stattdessen besteht der strategische Ansatz darin, zu experimentieren und sich schnell anzupassen, um unvorhersehbar wechselnde Bedingungen zu nutzen. Hier geht es also darum, das Experimentieren zu erleichtern und zu nutzen.
Dies funktioniert am besten, wenn das Experimentieren in kurzen Zyklen des Testens und der Auswahl der Gewinner erfolgt. Wichtige Bestandteile des Prozesses sind die Fähigkeit, Signale zu sammeln und zu lesen, um Geschäftsmöglichkeiten zu erkennen; ein freier Datenfluss im gesamten Unternehmen, der es den Teams ermöglicht, Chancen mit wenig zentraler Überwachung zu identifizieren; und die Kultur und die organisatorischen Mechanismen, die es ermöglichen, Misserfolge leicht zu beenden und Erfolge zu vergrößern.
Zara setzt seine adaptive Strategie auf diese Weise um, indem es aufkommende Trends durch Echtzeit-Experimente mit seinen Kleidungsstilen identifiziert und kleine Verpflichtungen eingeht – nur 15 % bis 25 % einer Saisonlinie werden sechs Monate im Voraus festgelegt -, die schnell vergrößert werden können. Dieser Prozess lässt sich mit dem Buchstaben o beschreiben, der für kurze, iterative Zyklen des Testens und Erkennens von Möglichkeiten steht.
Visionär: Vorstellungskraft
Ein visionärer Ansatz funktioniert, wenn der Markt für ein bestimmtes Unternehmen formbar ist, so dass das Unternehmen nicht einfach auf die gegebenen Bedingungen reagieren, sondern einen Markt um ein transformatives Angebot herum schaffen oder gestalten kann. In diesem Fall besteht die Aufgabe des Prozesses darin, die Vorstellungskraft zu fördern, sich auf ein visionäres Produkt, eine Dienstleistung oder ein Geschäftsmodell festzulegen und es dann mit Einfallsreichtum auf den Markt zu bringen.
Die Vorstellungskraft arbeitet in iterativen Zyklen, wobei ein Ausgangspunkt – oft ein Wunsch oder die Enttäuschung darüber, dass ein Bedürfnis nicht erfüllt wird – zu einem ausgearbeiteten Vorschlag oder Prototyp ausgearbeitet wird. In populären Geschichten über Vorstellungskraft, wie der von Steve Jobs, wird angenommen, dass dieser Prozess im Kopf einer einzelnen Person stattfindet. Tatsächlich handelt es sich aber um einen sozialen Prozess: Bei Apple arbeitete Steve Jobs seine Ideen aus, indem er sich mit Jony Ive und anderen absprach. Um ein anderes Beispiel zu nennen: Das Konzept von 23andMe wurde im Laufe der Zeit von Anne Wojcicki formuliert, wobei sie auf ihre Erfahrungen im Gesundheitswesen zurückgriff und es in Gesprächen mit Wissenschaftlern und Ingenieuren verfeinerte.
Die wichtigsten Bestandteile dieses Prozesses sind die Vielfalt der mentalen Modelle, die in die ursprünglichen Ideen einfließen, die Bereitschaft, geduldig mit Ideen umzugehen, die sich noch in der Entwicklung befinden, effektives Lernen aus Prototypen und die Entschlossenheit, so lange durchzuhalten, bis ein Markt entstanden ist. Es kann durch den Buchstaben q dargestellt werden, wobei der kreisförmige Teil für die fantasievolle Iteration innerhalb des Unternehmens steht. Sobald das visionäre Produkt geschaffen ist, muss es auf den Markt gebracht werden: das Ende des q.
Gestaltung: Zusammenarbeit
Wenn ein Umfeld zwar formbar, aber unvorhersehbar ist – was bedeutet, dass es unklug wäre, sich auf ein langfristiges visionäres Projekt festzulegen – ist ein ökosystem- oder plattformbasierter Ansatz angebracht. Bei diesem Strategieprozess geht es darum, eine effektive Zusammenarbeit zu unterstützen, um ein unvorhersehbares Umfeld zum Vorteil des Unternehmens und anderer, deren Interessen übereinstimmen, zu gestalten.
Alibaba hat dies außerordentlich gut gemacht, indem es eine populäre Plattform aufgebaut, andere mit einbezogen und die Richtung des elektronischen Handels in China geprägt hat. Ein weiteres Beispiel ist Red Hat, das Open-Source-Software entwickelt, indem es eine Gemeinschaft von Programmierern einbindet. Der Erfolg dieses Prozesses erfordert den Aufbau einer Plattform zur Koordinierung der Zusammenarbeit und die gemeinsame Weiterentwicklung des Angebots in Abstimmung mit anderen Akteuren. Alibaba ist hier führend und strebt an, ein sich selbst abstimmendes Unternehmen zu werden, in dem „so viele betriebliche Entscheidungen wie möglich von Maschinen getroffen werden, die sich auf Live-Daten stützen“, die aus dem Ökosystem des Unternehmens stammen.
Wir können diesen Prozess mit einem großen O darstellen. Wie der adaptive, experimentelle Prozess (dargestellt durch das kleine o) umfasst der kollaborative Prozess Zyklen des Testens, Lernens und der Weiterentwicklung der Ideen und Taktiken des Unternehmens. Das größere O bedeutet jedoch, dass der Prozess Akteure außerhalb des Unternehmens einbezieht.
Renewal: Pragmatismus
Wenn das Umfeld so rau wird, dass die Lebensfähigkeit des Unternehmens bedroht ist, sind sofortige Korrekturmaßnahmen erforderlich. Die Aufgabe des Strategieprozesses besteht hier darin, schnelle Interventionen zu ermöglichen; es geht darum, unter Druck pragmatische Entscheidungen zu treffen, um einen Weg zurück zum Wachstum zu finden.
Wir können diesen Prozess mit I darstellen, was für eine schnelle Entscheidungsfindung von oben nach unten steht, die das Überleben sichern soll. Dies ist schwierig, da die Zeit und damit die Qualität der Informationen begrenzt sein kann. Es gibt wenig Spielraum für umfassende Analysen oder Engagement, weder intern noch extern. Vielmehr müssen einige wenige kritische Turnaround-Initiativen von der Unternehmensspitze vorangetrieben werden. Ein Beispiel dafür ist American Express in dem schwierigen Umfeld von 2008 bis 2009. „Zuerst mussten wir uns mit der Kostenfrage befassen… wir mussten sofort handeln“, erklärte der damalige CEO Ken Chenault und betonte die Notwendigkeit, die Kostenstruktur des Unternehmens zu analysieren, um auf dieser Grundlage schnelle Entscheidungen zur Kosteneinsparung zu treffen, gefolgt von „selektiven Investitionen in Wachstum.“
Anpassung der Strategieprozesse
Die fünf oben beschriebenen Strategieprozesse sind eigentlich Punkte auf einem Kontinuum. Daher sollten wir auch überlegen, wie sie zu Varianten kombiniert werden können, die den verschiedenen Umständen entsprechen.
Zwei häufig verwendete Varianten veranschaulichen diese Idee: v (der Planungsprozess) wird oft zu einem w erweitert, was auf weitere Iterationsrunden zwischen der Unternehmensführung und den Geschäftseinheiten hinweist. In ähnlicher Weise werden v (der Planungsprozess) und o (der Anpassungsprozess) oft zu vo kombiniert, was eine anfängliche Übung zur Festlegung einiger Leitprinzipien bedeutet, gefolgt von einer kontinuierlichen Neubewertung, während das Unternehmen lernt, was funktioniert und was nicht.
Viele andere Varianten sind möglich. Zum Beispiel: mehrere Versuchsprogramme in einem anhaltend unvorhersehbaren Umfeld (oo); ein anfängliches Engagement im Ökosystem, das die Richtung für spätere adaptive Versuche vorgibt (oo); eine anfängliche Versuchsphase als Grundlage für eine fantasievolle, visionäre Anstrengung (oq). Abbildung 2 zeigt die verschiedenen „Farbtöne“ und „Schattierungen“, die in der Palette der Strategieprozesse verfügbar sind.