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États-Unis.A.
Histoire de Gerber Products Company
Géant de longue date de l’industrie alimentaire pour bébés, Gerber Products Company jouit d’une solide réputation de plus grand fournisseur de produits pour bébés au monde. Gerber a dominé le marché des produits pour bébés aux États-Unis depuis l’introduction du premier aliment pour bébés commercialement réussi en 1928, malgré une concurrence sérieuse et récurrente, des crises de relations publiques telles que la peur du verre en 1984 et 1986, et plusieurs stratégies de diversification qui ont échoué. En 1994, Gerber a été rachetée par la société pharmaceutique suisse Sandoz. La direction des deux sociétés prévoyait d’utiliser le soutien financier et l’expertise en marketing international de la société mère pour rendre les produits Gerber aussi populaires et rentables à l’étranger qu’ils le sont chez nous.
Histoire précoce en tant que société de mise en conserve
Gerber remonte à la Fremont Canning Company, un petit conditionneur de pois, de haricots et de fruits dans le Michigan rural, lancé par Frank Gerber et son père en 1901. À cette époque, Gerber était également associé à la tannerie de son père. Lorsque la tannerie a fermé en 1905, Gerber a concentré tous ses efforts sur le développement de l’entreprise de mise en conserve. En 1914, il avait agrandi son usine pour permettre une production toute l’année. Trois ans plus tard, à la mort de son père, Gerber devient président de l’entreprise et voit ses ventes dépasser le million de dollars pour la première fois. Après une brève baisse des bénéfices d’après-guerre, Fremont Canning a connu une croissance régulière au cours des années 1920.
En 1926, Daniel, le fils de Frank Gerber, était devenu directeur général adjoint de l’entreprise. Un an plus tard, Dorothy, l’épouse de Daniel, a fait une suggestion : que Dan persuade son père de commencer à fabriquer et à vendre des aliments en purée pour bébés afin de mettre fin à la fastidieuse corvée de cuisson, d’écrasement et de préparation des aliments solides pour les nourrissons. Frank et Daniel ont entrepris des recherches préliminaires approfondies avant de lancer le concept, en testant minutieusement les produits, en contactant des experts en nutrition, en distribuant des milliers d’échantillons et en menant des entretiens de suivi des études de marché. La ligne d’aliments pour bébés a été introduite avec succès en 1928, et la mise en œuvre minutieuse de l’idée par les Gerber, en s’appuyant sur l’approbation des professionnels et du public, a établi les bases sur lesquelles repose l’entreprise actuelle.
La clé du succès du plan de marketing de Gerber pour les aliments pour bébés était une publicité placée dans Good Housekeeping, qui enrôlait les mères de jeunes enfants pour participer directement à un programme d’échange de coupons. L’offre de lancement – six boîtes de soupe et de légumes en purée Gerber pour 1 $ et le nom d’un épicier préféré – mettait l’accent sur la valeur nutritionnelle et le gain de temps des aliments Gerber et visait à générer suffisamment de réponses pour que la conserverie puisse offrir aux épiciers la preuve de la nouvelle demande de stockage d’aliments pour bébés dans leurs rayons. La campagne a connu un succès retentissant, entraînant une distribution nationale en six mois et des ventes de 590 000 boîtes la première année, avec des recettes brutes de 345 000 $. En effet, les Gerber ont créé une nouvelle industrie, qui n’était auparavant servie que par les pharmaciens, et seulement dans des circonstances particulières et à un coût élevé pour le consommateur. (Les pharmacies vendaient généralement les boîtes de 4,5 oz. à 35 cents chacune. Les Gerber, grâce à la production de masse et au marketing, ont été en mesure de vendre leurs boîtes à seulement 15 cents chacune, ce qui était encore un prix élevé par rapport au coût des aliments pour adultes, mais était néanmoins bien à la portée du ménage américain moyen.)
Le monopole de la société sur le marché n’a pas duré longtemps. En 1935, plus de 60 autres fabricants avaient lancé leurs propres aliments pour bébés riches en vitamines, cuits sous pression et scellés. Cependant, Fremont Canning a conservé sa position dominante en raison de la perception largement répandue et bien méritée que le nom Gerber était synonyme de qualité et de recherche soutenue par des experts. En outre, aucune autre entreprise ne possédait un logo aussi attrayant que le « Gerber Baby », déjà célèbre, ni un département de recherche et d’éducation qui inondait le marché de brochures utiles sur l’éducation des enfants, l’alimentation et la psychologie infantile, ni un porte-parole aussi exemplaire que Dorothy Gerber, dont la chronique dans les journaux « Bringing up Baby » était appréciée par des milliers de mères dans tout le pays. Pendant les années difficiles de la Grande Dépression, les Gerber ont souligné leur force et leur vision de l’avenir en mettant en œuvre un programme agricole de pointe, en s’étendant au marché canadien, en doublant leur gamme d’aliments et en dépassant le million de dollars de ventes annuelles.
Un leader de l’industrie au milieu des années 1900
Les années 1940 ont marqué la pleine maturation du producteur d’aliments pour bébés. En 1941, l’entreprise, qui répondait à une demande d’un million de boîtes d’aliments pour bébés par semaine, a été rebaptisée Gerber Products Company. Deux ans plus tard, la société abandonne complètement la production d’aliments pour adultes et ouvre une deuxième usine d’aliments pour bébés à Oakland, en Californie. Compte tenu du baby-boom de l’après-guerre, Gerber ne pouvait pas mieux tomber : en 1948, elle était prête à consacrer toutes ses ressources à la satisfaction d’une demande intérieure qui avait atteint deux millions de boîtes par jour. La même année, l’entreprise adopte son slogan : » Les bébés sont notre affaire… notre seule affaire. «
Les années 1950 voient l’ajout de trois nouvelles usines – à Asheville, en Caroline du Nord, à Rochester, dans l’État de New York, et à Niagara Falls, en Ontario – et un changement officiel de la garde qui se produit à la mort de Frank Gerber en 1952. Sous la direction de Dan Gerber, l’entreprise s’est lancée dans une nouvelle mission d’expansion et de diversification. Parmi les faits marquants de cette période, qui s’est prolongée jusqu’à ce que Dan Gerber abandonne son poste de PDG en 1971, citons le lancement de la ligne de jouets Gerber en 1955, la cotation à la bourse de New York en 1956, l’ouverture d’une filiale mexicaine en 1959 et l’introduction d’une large gamme de produits pour bébés en 1965. Au moment de la mort de Daniel Gerber en 1974, la société pouvait se vanter d’être le plus grand fabricant d’aliments pour bébés au monde, avec des ventes de 278 millions de dollars et une part de marché national enviable de près de 70 %. Cela était d’autant plus remarquable que Gerber Products venait de conclure une guerre des prix de cinq ans avec ses concurrents, au début de laquelle elle ne détenait qu’une part de 53 pour cent.
Concurrence et autres défis : Années 1970–80
Ironiquement, à ce point culminant, l’entreprise avait modifié son slogan pour dire simplement : » Les bébés sont notre affaire « , ce qui reflète la lente dérive de l’entreprise par rapport à la philosophie formatrice des années 1940. En 1977, l’entreprise a dû faire face à une menace majeure lorsque Anderson, Clayton, and Company, une entreprise de produits alimentaires basée à Houston, a lancé une sérieuse tentative de rachat. Heureusement, la probabilité d’une longue bataille juridique a dissuadé Anderson de poursuivre son action et a préservé l’indépendance de Gerber. En l’espace de deux ans, Gerber entame sérieusement une grande campagne de diversification – en partie pour compenser la baisse prévue des taux de natalité – avec l’acquisition de CW Transport, un transporteur de marchandises basé dans le Wisconsin. Bien que des meubles, des jouets et d’autres filiales aient suivi, en 1989, Gerber s’était départi d’un grand nombre de ces entreprises marginales afin de se recentrer sur ses lignes plus rentables d’aliments pour bébés, de soins pour bébés et de vêtements.
Peut-être que la menace la plus sérieuse pour Gerber au cours des années 1980 ne provenait pas de sa vaste politique d’acquisition mais des crises de relations publiques de 1984 et 1986. Gerber a répondu à la première de ces deux crises – concernant des rapports alléguant la présence de fragments de verre dans des pots de jus pour bébés – en rappelant quelque 550 000 pots dans une région de 15 États. Cette mesure de précaution a été perçue favorablement par le public et le préjudice financier subi par l’entreprise s’est limité à une baisse de 4 % des ventes à court terme. La deuxième crise du verre – qui, comme la première, a donné lieu à des enquêtes qui ont finalement disculpé Gerber – a donné lieu à quelque 645 plaintes réparties dans 40 États. Cette fois, Gerber, dirigée par William L. McKinley, choisit de garder le silence et de ne prendre aucune mesure autre que d’offrir sa coopération aux enquêteurs fédéraux. Cette décision s’est avérée impopulaire et a contribué, au moins en partie, à une chute des bénéfices de 69 millions de dollars en 1985 à 54 millions de dollars en 1987 ; McKinley a quitté son poste peu après la résolution de la crise du verre et a été remplacé par Leo D. Goulet.
La mort soudaine de Goulet en 1987 a forcé le conseil d’administration de la société à chercher une nouvelle direction à l’extérieur de la société. Leur recherche a abouti à l’embauche de David W. Johnson, qui a été perçu par beaucoup comme un antidote nécessaire au manque apparent de direction et de vitalité de la société. La réaffirmation agressive par Johnson, par le biais de la publicité et du développement de produits, de l’importance de Gerber en tant qu’entreprise alimentaire majeure a permis d’améliorer les bénéfices de 46 % entre 1987 et 1988. Cependant, alors que Gerber atteint le seuil du milliard de dollars de revenus annuels, Johnson quitte la société pour devenir PDG de Campbell Soup. Le remplaçant de Johnson, l’ancien premier vice-président de Carnation, Alfred A. Piergallini, a soutenu efficacement la réorientation de Gerber par le biais d’une stratégie de développement et de marketing de « supermarques », notamment avec l’introduction de la ligne Tropical de 16 produits alimentaires pour bébés en 1991 et de la ligne Gerber Graduates de 23 articles en 1992. Comme l’écrivait Piergallini dans le rapport annuel de 1991 de la société, « Notre capacité à offrir de la nourriture, des vêtements et des articles de soins pour les enfants de la naissance à trois ans sous une seule grande marque nous distingue nettement de nos concurrents. Nous allons exploiter cet avantage en nous étendant à de nouveaux canaux de distribution au niveau national et, avec le temps, au niveau international, en développant une approche de la catégorie des nourrissons et des enfants pour nos clients détaillants. » En 1991, Gerber a pénétré les marchés étrangers, notamment l’URSS, la Thaïlande, le Brésil, le Chili et la Suède, et en février 1992, elle a acheté 60 % d’Alima, S.A., un producteur polonais d’aliments et de jus. D’une importance particulière pour Gerber était le fait que, bien que 98 pour cent des naissances dans le monde se produisent en dehors des États-Unis, seulement 10 pour cent des ventes de Gerber provenaient de ce marché encore largement inexploité.
Les années 1990 et au-delà
Curieusement, bien que 1992 ait marqué une année record de ventes et de bénéfices pour Gerber, ponctuée par une forte performance de sa filiale d’assurance et une rationalisation prudente de Gerber Childrenswear, la société a abordé 1993 avec incertitude. Depuis juillet 1992, Gerber tentait, sans succès, de vendre Buster Brown Apparel, un fournisseur autrefois rentable de vêtements de haute couture, dont les ventes avaient tendance à diminuer. Plus important encore, Gerber subissait une forte concurrence sous la forme d’un « blitz de rabais » de la part de H. J. Heinz Co. et de l’unité Beech-Nut de Ralston Purina Co. qui cassait les prix de Gerber jusqu’à 28 cents par pot. Bien que la tempête des prix ait montré des signes d’apaisement à la fin de 1992, l’action de Gerber a néanmoins souffert en décembre en raison de la baisse des bénéfices et des estimations du volume des ventes de produits alimentaires pour l’exercice 1993. Les commentateurs ont noté que Gerber pourrait également avoir des difficultés à reconquérir sa part du marché des aliments pour bébés, qui était tombée en septembre à 67,6 pour cent.
Gerber a redoublé d’efforts pour se promouvoir vigoureusement tant au niveau national qu’international. En janvier 1994, Gerber a annoncé un accord de licence avec Toy Biz, Inc, une filiale partiellement détenue par Marvel Entertainment Group, pour développer une ligne de jouets et d’appareils électroniques pour les nourrissons et les jeunes enfants. Gerber a également cherché à sensibiliser aux besoins nutritionnels des nourrissons à l’aide d’une campagne de marketing de 15 millions de dollars pour Gerber Graduates, une ligne d’aliments pour les enfants de plus de quinze mois. Selon M. Piergallini, « aux États-Unis, la consommation d’aliments pour bébés commence à l’âge de 5 ou 6 mois et chute vers l’âge de 16 mois. Ce n’est pas bon. Les besoins nutritionnels et de développement spécifiques des bébés ne sont pas satisfaits par les seuls aliments pour adultes et le lait maternel ou en poudre. » Bien que cette affirmation ait été accueillie avec scepticisme par les experts en nutrition et de nombreux parents, la ligne Graduates a généré des revenus de 58 millions de dollars en 1994, faisant plus que doubler ses ventes par rapport à l’année précédente.
Néanmoins, les analystes ont exhorté à une prise de contrôle : Gerber, disaient-ils, s’était développée autant qu’elle le pouvait sur le plan national et avait besoin de l’influence d’une multinationale pour se lancer efficacement sur les marchés internationaux. Gerber a accepté. Après des mois de recherche d’un acheteur approprié, Gerber a annoncé en mai 1994 qu’elle serait achetée par Sandoz Ltd, le géant pharmaceutique suisse, pour 3,7 milliards de dollars. Les employés de Gerber ont été soulagés de voir l’entreprise passer aux mains d’une société internationale peu présente aux États-Unis, plutôt qu’à celles de RJR Nabisco ou d’autres sociétés américaines dont on disait qu’elles étaient intéressées, car on considérait qu’une société internationale était moins susceptible de procéder à des consolidations qui entraîneraient d’énormes pertes d’emplois. En effet, moins de 100 employés ont été déplacés par l’acquisition. Certains critiques ont estimé que le prix d’achat de Gerber était élevé, à savoir 53 dollars par action, soit 53 % de plus que le prix courant de l’action Gerber, et 30 fois le bénéfice annuel de Gerber. « Ce sont les multiples d’acquisition les plus élevés vus dans le secteur depuis dix ans », a déclaré Robin Campbell, analyste à Londres pour CS First Boston. « Ils sont stratosphériques. »
Les analystes ont également mis en garde contre le fait que l’alliance Sandoz/Gerber n’était pas nécessairement un match parfait. Sandoz, qui est principalement connu pour ses produits pharmaceutiques et chimiques, avait une expérience limitée dans le domaine de la nutrition. En outre, la croissance internationale pourrait s’avérer difficile pour Gerber, car les parents en dehors des États-Unis se méfient souvent des aliments pour bébés préemballés. Alors que les parents américains consomment environ 49 douzaines de pots d’aliments pour bébés par naissance et par an, les parents japonais en consomment cinq douzaines, les parents taïwanais quatre douzaines et les parents polonais une douzaine. Enfin, il a été noté qu’en introduisant agressivement les produits Gerber en Europe, Sandoz pourrait déclencher une guerre des prix sur un marché très fragmenté.
En 1995, Gerber a fait sa première entrée sur le marché de la nutrition pour adultes aux États-Unis, en annonçant le lancement de Resource, une boisson de complément nutritionnel pour les adultes de 55 ans et plus. Le produit sur lequel Resource était basé était initialement commercialisé par Sandoz auprès des hôpitaux et des maisons de retraite. Alors que le produit ne serait pas commercialisé aux États-Unis sous le nom de Gerber, les responsables de Gerber ont émis l’hypothèse que les futures collaborations entre Gerber et Sandoz pourraient inclure une ligne de produits pharmaceutiques pour enfants sous la marque Gerber.
Au cours des deux années suivantes, l’excellente réputation de Gerber a été remise en question. En 1996, le Center for Science in the Public Interest a contesté certaines des allégations de santé faites par la publicité de Gerber. Plus tard cette année-là, sous la pression des consommateurs, Gerber a annoncé qu’elle cesserait d’ajouter de l’amidon et du sucre à 42 de ses aliments pour bébés, et que 80 autres suivraient. L’année suivante, la Federal Trade Commission a accusé Gerber de déformer les résultats d’une enquête dans laquelle, selon Gerber, quatre pédiatres sur cinq avaient recommandé les produits Gerber. En réalité, la plupart des répondants à l’enquête n’ont pas recommandé de marque spécifique ; parmi les rares qui l’ont fait, quatre sur cinq ont recommandé Gerber. La société s’est excusée pour toute confusion et a déclaré que les publicités avaient été retirées un an plus tôt au profit d’une nouvelle campagne. Le règlement de Gerber avec la FTC a interdit à l’entreprise de faire des allégations non fondées à l’avenir.
Filiales principales : Alima-Gerber, S.A. (60 %) ; Buster Brown Apparel, Inc. ; Gerber (Canada) Inc. ; Gerber Childrenswear, Inc. ; Gerber Family Services, Inc. ; Gerber France, S.A.R.L. ; Gerber Life Insurance Company ; Gerber Polska ; Gerber Products Company of Puerto Rico, Inc.; Gerber Products Company Singapore (PTE.) LTD. ; Productos Gerber de Centroamerica, S.A.
Détails supplémentaires
- Filiale entièrement détenue par Sandoz Ltd.
- Incorporée : 1901 sous le nom de Fremont Canning Company
- Employés : 12 871
- Chiffre d’affaires : 1.26 milliards de dollars
- SIC : 2032 Spécialités en conserve ; 2361 Robes pour filles/enfants &Chaussures ; 3069 Produits en caoutchouc manufacturés, non classés ailleurs ; 3089 Produits en plastique, non classés ailleurs
Référence complémentaire
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