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Le aziende di beni di consumo confezionati (CPG) sono ovunque. Tuttavia, la maggior parte dei consumatori conosce i marchi, non le aziende. Sprite, Tide, e i taccuini Moleskine sono tutti marchi di prodotti confezionati acquistati e usati da milioni di persone ogni giorno. Coca-Cola, P&G e Moleskine sono le aziende CPG che li producono. Da un punto di vista operativo, un’azienda CPG produce prodotti, li vende ai dettaglianti, che poi li vendono ai consumatori.

La tabella qui sotto fornisce qualche altro esempio:

I marchi CPG esistono da centinaia di anni, anche se nei tempi moderni, le categorie CPG sono per lo più considerate come beni a rapido movimento come cibo, bevande e prodotti per la pulizia. Mettiamola così, se lo comprate regolarmente, probabilmente è un CPG. Oggi, i marchi CPG sono commercializzati intorno a una varietà di caratteristiche. Alcuni come Clif Bar e Gatorade sono basati sulla performance. Altri, come il sapone Dove, sono incentrati sull’uguaglianza e l’amor proprio. Originariamente, i marchi CPG erano costruiti intorno a una cosa: la sicurezza.

Perché questo? All’inizio del 1900, la maggior parte delle merci erano effettivamente senza marchio, vendute nei negozi generali da forniture all’ingrosso. Questo portava i produttori e i rivenditori ad approfittare di un pubblico inconsapevole.

Nel suo libro sull’ascesa della Atlantic and Pacific tea company, Marc Levinson, spiega:

L’estratto di limone spesso non conteneva limone. Le bibite in bottiglia usavano il catrame di carbone, un cancerogeno, come colorante. Alcuni ketchup usavano la saccarina, anche allora sospettata come adulterante pericoloso, come conservante. Lo “stagno” nelle lattine conteneva fino al 12% di piombo, che si infiltrava nella frutta e nella verdura. Il cloruro di zinco, usato per preparare le cime per la saldatura, spesso finiva nelle lattine durante il processo di saldatura, avvelenando il cibo all’interno.

Come risultato, le aziende CPG iniziarono a marcare se stesse in termini di qualità e sicurezza. Se un consumatore vedeva il sapone Dove sullo scaffale, sapeva che era una barretta di qualità che galleggiava, e l’avrebbe acquistata con fiducia. I produttori erano ora incentivati a differenziare i loro prodotti. Se state cercando di conoscere i processi di business e le operazioni che hanno permesso questa differenziazione, date un’occhiata a questo articolo, che dettaglia l’ascesa di Kraft-Heinz. Il resto di questo post si concentra sulla strategia aziendale di alto livello di un’azienda CPG. L’obiettivo di ognuna di esse è cercare di vendere quanti più prodotti possibile al maggior numero di clienti possibile.

Oggi, la maggior parte delle aziende CPG adotta un modello di business che spinge verso l’integrazione orizzontale o verticale per raggiungere l’obiettivo.

CPG, P&G, e integrazione orizzontale

Fino a circa venti anni fa, la definizione di un’azienda CPG era semplice. P&G era un’azienda CPG che produceva una varietà di prodotti per la casa che i clienti acquistavano nei negozi al dettaglio.

Come ho scritto prima, sei processi aziendali principali guidano le aziende di prodotti di consumo.

Ricerca e sviluppo: Creare un prodotto che i consumatori vogliono.

Produzione: Capire come produrre il prodotto migliorato su scala.

Catena di fornitura: Assicurarsi di avere abbastanza materie prime per fabbricare il prodotto.

Trasporto: Portare il prodotto al cliente (rivenditore).

Vendite: Assicurarsi che il prodotto ottenga il primo posto per un cliente attraverso trattative e prezzi.

Marketing: Generare la consapevolezza e la domanda dei consumatori attraverso la pubblicità.

Questi processi sono incredibilmente scalabili e ripetibili su più categorie di beni. Una volta che un’azienda costruisce un sistema di produzione o un reparto vendite, a volte può inserire senza soluzione di continuità nuovi articoli e offerte nel processo di business stabilito.

L’integrazione orizzontale è semplicemente quando un’azienda in una categoria si espande in un’altra categoria. Nel caso di P&G, ha iniziato con il sapone da bagno, è passata al sapone da bucato, poi ai prodotti di carta, al caffè, alle patatine e persino al cibo per cani. Ogni categoria può sembrare diversa, ma i processi di core business sono gli stessi. Il processo generale di produzione, vendita e distribuzione di aspirine e medicine per la tosse ai dettaglianti è identico. Più prodotti un’azienda CPG può vendere a un rivenditore, più leva genera. Cinquant’anni fa, molta integrazione verticale era fatta organicamente, attraverso la ricerca e lo sviluppo. Oggi, si fa principalmente attraverso le acquisizioni. La logica è semplice. L’applicazione lassista dell’antitrust significa che i rivenditori stanno diventando sempre più potenti, il che significa che un’azienda CPG ha bisogno di più marchi con cui negoziare.

Le aziende CPG e la segmentazione dei rivenditori

Solo perché l’obiettivo di un’azienda CPG è “vendere quanti più prodotti possibile, a quanti più clienti possono raggiungere”, non significa, comunque, che un’azienda CPG venderà i suoi prodotti a tutti i rivenditori. I dettaglianti a cui sceglie di vendere dovrebbero rientrare nel segmento percepito dal marchio.

Inizialmente, un’azienda CPG di marca come P&G era riluttante a vendere prodotti attraverso i discount, perché credeva che i negozi offuscassero la sua identità di classe media. Ma i soldi parlano. Molti hanno optato per la vendita di confezioni più piccole e opzioni di valore quando i negozi del dollaro sono diventati un fattore di reddito costante per i produttori.

D’altra parte, Nike è un marchio premium. È per lo più un’azienda di abbigliamento, ma è certa di produrre alcuni prodotti simili ai CPG. Probabilmente non vedrete mai i prodotti Nike al Dollar General. Invece, ha optato per i rivenditori di fascia alta e i negozi di atletica, ma anche questo sta cambiando.

Dal WSJ:

Nike ha intenzione di continuare a lavorare a stretto contatto con 40 partner, che vanno da standbys brick-and-mortar come Foot Locker Inc. e Nordstrom Inc. a nuovi partner come Amazon e la boutique di lusso online Farfetch, su nuove applicazioni ed esperienze in-store. Ha detto che non avrebbe eliminato le migliaia di altri account di vendita al dettaglio che gestisce attualmente, ma il presidente di Nike Brand Trevor Edwards ha detto che “la vendita al dettaglio indifferenziata e mediocre non sopravviverà”.

Dopo alcuni anni, NIKE ha annunciato che non avrebbe più venduto attraverso Amazon, cercando invece di costruire le proprie capacità di vendita diretta al consumatore.

Un’azienda CPG e l’integrazione verticale

La decisione di Nike di abbandonare Amazon ha molti fattori. Il primo è probabilmente il rifiuto di Amazon di combattere la contraffazione. Il secondo è forse il desiderio di Nike di integrarsi verticalmente. L’integrazione verticale è quando un’azienda internalizza ogni processo aziendale, da 1 a 6. Invece di comprare un altro marchio per creare una maggiore leva contro i rivenditori, compra un fornitore di materie prime o costruisce la propria vetrina per creare efficienze nella produzione e nella distribuzione.

Un’azienda CPG verticalmente integrata venderebbe i prodotti ai dettaglianti e direttamente ai clienti attraverso i negozi di proprietà dell’azienda o con un robusto modello diretto al consumatore/catalogo. Nel caso di Nike, ora ha più di 1.150 punti vendita al dettaglio, ognuno con un fatturato medio di 34 milioni di dollari.

Questa strategia ovviamente non può essere eseguita da tutte le aziende CPG, specialmente dai beni di consumo in rapido movimento (FMCG). Sarebbe completamente irrealistico per la Coca-Cola o la Campbell Soup Company aprire negozi che vendano solo i loro prodotti. È anche del tutto impraticabile per un FMCG sviluppare un redditizio business direct-to-consumer. I costi di acquisizione dei clienti sono troppo alti per i prodotti, dato che Facebook e Google possiedono un duopolio effettivo sulla pubblicità online. La maggior parte dell’integrazione verticale CPG proviene dagli stessi negozi al dettaglio, che lo fanno attraverso le private label.

Private Label CPG e integrazione verticale dei rivenditori

Finora ci siamo concentrati principalmente sul CPG di marca. Cioè, i prodotti di marca che tutti conoscono e amano. Ma i marchi non operano nel vuoto. La Coca Cola non è solo in competizione con la Pepsi, ma anche con la Sam’s Cola di Walmart. Da quando esistono le catene di vendita al dettaglio, hanno venduto un certo livello di prodotti senza marchio o a marchio privato.

Per la maggior parte del 20° secolo le private label erano considerate inferiori ai prodotti di marca. Questo è cambiato, tuttavia, quando molti prodotti sono diventati standardizzati attraverso una migliore produzione e pratiche di supply chain. Oggi, le private label non sono solo offerte a basso prezzo, ma costruttori di marchi per le stesse catene di vendita al dettaglio.

Secondo il libro, Private Label Strategy:

Le tre categorie di private label più vendute nel food e nel nonfood possono essere ancora prevedibili – latte, uova e pane nel food; sacchetti per alimenti e per la spazzatura, tazze e piatti e carta igienica nel nonfood. Tuttavia, i grandi e sofisticati retailer di oggi sono in grado di sviluppare offerte credibili di private label per categorie in cui tradizionalmente i clienti erano più diffidenti nell’allontanarsi dai loro marchi di fabbrica preferiti. Oggi, le marche commerciali sono presenti in oltre il 95% delle categorie di beni di consumo confezionati. Tra le categorie in più rapida crescita per le vendite di private label ci sono i rossetti, le creme idratanti per il viso e gli alimenti per bambini.

Una volta visto il modello operativo di un rivenditore, capirai perché c’è una tale spinta da parte dei rivenditori.

Modello operativo del rivenditore

L’immagine qui sotto è un tipico modello operativo del rivenditore.

Il prezzo di vendita è il prezzo che i consumatori pagano al rivenditore. Il margine è la differenza tra ciò che il rivenditore ha pagato alla società CPG, meno il lavoro del rivenditore e i costi fissi. Come potete vedere, non c’è molto nel margine del rivenditore. Questo grafico non include tutte le considerazioni del rivenditore (preferenze dei consumatori, domanda del prodotto attraverso la pubblicità di massa, differenze di entrate per piede quadrato di spazio sugli scaffali, ecc.) Tuttavia, si può certamente vedere perché i dettaglianti vogliono arrivare a integrarsi verticalmente attraverso le private label.

Se un dettagliante possiede la produzione del bene a marchio privato, cattura per lo più tutto il margine tra il costo di produzione e il prezzo a scaffale. L’alto costo fisso associato alla produzione dava potere ai produttori in una trattativa, ma quando i rivenditori sono diventati sempre più grandi, il costo è diventato un non-problema.

Il risultato finale di questo è che i marchi affermati CPG non stanno solo affrontando la concorrenza di altri produttori, ma stanno affrontando un’intensa concorrenza da parte dei rivenditori, che una volta erano i loro partner.

In conclusione, cos’è un’azienda CPG?

È difficile dare una definizione completa ed esaustiva di un’azienda CPG. Questo perché sono così varie in ciò che producono e come vendono. Ma le definizioni aiutano, e speriamo che questo aiuti a capire meglio cos’è un’azienda di beni di consumo confezionati e il modello di business che usa per fare soldi.

A un livello superiore, un’azienda CPG è un’azienda che produce prodotti che i consumatori acquistano regolarmente. Poi vende quei prodotti ai dettaglianti, che li vendono al consumatore finale. L’obiettivo è quello di vendere quanti più prodotti a quanti più consumatori possibile. Oggi, le aziende CPG hanno successo generando una leva sui dettaglianti offrendo una varietà di prodotti attraverso l’integrazione orizzontale. Al contrario, i dettaglianti si stanno integrando verticalmente e offrono i loro prodotti a marchio privato per competere con le aziende CPG.

Foto di Bernard Hermant su Unsplash