Executar uma reunião bem sucedida do Conselho Consultivo de Mudanças (CAB) é muito importante para todas as organizações. Ela assegura que múltiplos stakeholders tenham a oportunidade de contribuir para as decisões organizacionais em prol da excelência dos serviços. Há algumas considerações fundamentais que devem ser entendidas como sendo bem sucedidas antes, durante e após a realização de uma reunião do CAB.
Primeiro, existem três tipos de CABs e cada um deles tem um propósito dentro do processo de gestão da mudança. O objetivo geral de todos os CABs é aconselhar o gerente de mudanças. O gerente de mudanças ou autoridade de mudanças que preside o CAB tem a aprovação final das mudanças com o aconselhamento do CAB.
Os três tipos de CABs são:
- Pré-aprovação CAB
- Emergência CAB
- Pós-aprovação CAB
Todos os CABs fazem parte do processo de gerenciamento de mudanças, mas são convocados para diferentes atividades. O gerente de mudanças ou autoridade de mudanças decide se um CAB é necessário. Todos os CABs são opcionais e a autoridade de mudanças pode tomar a decisão de mudança sem aconselhamento, mas o aconselhamento do CAB pode ser muito valioso para o gerente de mudanças.
As atividades do processo de gerenciamento de mudanças são:
- Processo de mudança de início/início
- Entrar pedido ou proposta de mudança – criar registro de mudança
- Categorizar mudança
- Priorizar mudança
- Aprovar mudança para gerenciamento de lançamento (build and test)
- Aprovar mudança para implantação (instalação, treinamento, etc.))
- Revisão da pós-implementação
- Fechar processo de parada do registro de mudanças
Não seguir o processo ou outras atividades chave podem levar a desafios para mudanças em sua organização. Esses desafios são às vezes atribuídos, por exemplo, ao CAB, à tecnologia, à governança e à autoridade de mudança. A culpa pode ser bem colocada, mas o registro e retenção de métricas e fatores críticos de sucesso relacionados às atividades pode ajudá-lo a encontrar as restrições em seu processo.
O gerente de mudanças também trabalha como um gerente de Melhoria Contínua de Serviços (CSI). Ele ou ela anota quaisquer lições aprendidas para a aprovação contínua do processo de mudança e a eficácia do CSI para ser incluído em um sistema de gerenciamento de conhecimento geral. As práticas de gestão da mudança contribuem para o sucesso do CAB com um profundo conhecimento das pessoas, processo, estrutura organizacional, tecnologia, governança e comunicação.
Reuniões do CAB de pré-aprovação
O CAB de pré-aprovação se reúne antes que uma mudança seja aprovada para a gestão de liberação. Os participantes deste CAB devem fornecer perspectivas-chave relacionadas à mudança, que incluem:
- A perspectiva do cliente é muito importante e o cliente (interno ou externo) ou um representante do cliente, como o gerente de serviços ou o gerente de relações comerciais, fornece essa perspectiva. Sem um entendimento das necessidades ou resultados do cliente, o projeto resultante com base na mudança não pode ter valor. Se o projeto não tem valor para o cliente, então é uma perda de tempo, esforço e dinheiro para a organização.
- A perspectiva técnica ajuda a determinar se você tem as capacidades técnicas necessárias, que incluem pessoas, capacidade e infra-estrutura. Se a mudança requer capacidades técnicas e você não as tem, então a mudança não pode ser aprovada até que outras mudanças pré-requisito tenham sido concluídas.
- A perspectiva financeira contribui com informações e insights sobre o custo de uma mudança. Estas podem incluir qualquer financiamento necessário, retorno sobre o investimento (ROI), custo total de propriedade (TCO) e valor do investimento (VOI), todos os quais devem ser conhecidos antes de prosseguir. Sem um financiamento suficiente e uma compreensão abrangente de outras métricas financeiras, é virtualmente impossível realizar uma mudança.
- A perspectiva empresarial, que o gerente de mudança geralmente fornece, é tão importante quanto a perspectiva do cliente. Afinal, o negócio deve sobreviver e servir seus mercados no nível mais alto possível.
A CAB não é necessária para aprovar uma mudança para implantação, que é normalmente da responsabilidade do gerente de mudanças. O gerente de mudanças decidirá quando a mudança deve ser feita em colaboração com a equipe de lançamento e implantação, e com o suporte da equipe de planejamento e suporte de transição, se disponível. O próximo passo é criar um calendário futuro de mudanças (FSC), ou calendário de mudanças, e outras comunicações sobre adoção de mudanças para informar as partes interessadas.
Reuniões de emergência do CAB
Uma reunião de emergência do CAB pode ser agendada a qualquer momento em que uma emergência operacional for declarada. s vezes, durante o dia, uma reunião de emergência pode ser realizada para determinar um curso de ação para um problema operacional falhado. As emergências também podem acontecer no meio da noite quando menos pessoas estão disponíveis, exigindo uma reunião de emergência do CAB para se reunir. O processo de emergência do CAB é geralmente definido em uma política de emergência, mas ainda assim deve ser considerado como parte do processo de gerenciamento de mudanças. Após uma emergência, o gerente de mudança deve conduzir uma revisão pós-implementação para assegurar que o gerenciamento do risco de mudança foi feito adequadamente.
Reuniões do CAB pós-aprovação
Os CABs pós-aprovação devem se reunir após a mudança para a produção ou para avaliar o risco de uma mudança pré-aprovada ou que tenha sido totalmente processada. Algumas mudanças são pré-aprovadas porque a organização (gerente de mudanças) as considerou mudanças de baixo risco. Embora a mudança seja pré-aprovada, a mudança ainda deve ser monitorada para determinar se ela requer mais gerenciamento e para se mover por todo o processo de mudança. As alterações pré-aprovadas são mais rápidas, mais ágeis e consideradas menos burocráticas. A reunião do CAB após a aprovação deve ser convocada para rever os resultados das alterações pré-aprovadas para avaliar o nível de risco e se a alteração deve continuar a ser pré-aprovada.
Os CABs pós-aprovação podem ser muito úteis nos dias em que estão em funcionamento para ajudar na tomada de decisões rápidas para mudanças críticas. As organizações geralmente têm membros do CAB no local ou de plantão para ajudar com o risco organizacional para mudanças críticas.
Em resumo
É importante envolver o poder do CAB em relação ao processo de gerenciamento de mudanças e suas atividades. Cada atividade de gerenciamento de mudanças serve a um propósito chave para ajudar a gerenciar riscos e conhecimentos na organização. Os CABs podem funcionar a nível estratégico/executivo, tático ou operacional em uma organização. Independentemente do nível, as seguintes diretrizes podem ser úteis para realizar com sucesso reuniões de CABs.
- Estabelecer e seguir o processo de mudança com um entendimento dos diferentes tipos de CABs.
- Cada CAB deve ter um foco ou intenção distintos. As políticas e nível de aprovação, tais como mudanças operacionais, táticas e estratégicas, devem ser entendidas.
- A diversidade de um CAB é importante em relação às necessidades de seus clientes e às das partes interessadas. As diferentes partes interessadas têm perspectivas diversas (ou seja, CFO, CIO, gerente de operações, proprietário do serviço, etc.) Coletivamente, as diferentes partes interessadas representam os valores da organização como um todo. Alavancá-los.
- Prover a pré-leitura necessária para a conscientização da mudança e as decisões dos membros do CAB.
- Automatar o aconselhamento do CAB com prazos – cumprir pessoalmente se necessário, usar o software de fluxo de trabalho.
- Definir comportamento e outras regras de conduta como para todas as reuniões.
- Entender a cadência do serviço e da mudança organizacional. Isso ajuda a gerenciar atualizações de conhecimento, comunicação, restrições e solicitações urgentes.
- Entender os impactos fora da mudança específica e para outros serviços, infraestrutura, etc. O banco de dados de gerenciamento de configuração (CMDB) com recursos de visualização de impacto pode ajudar nessas decisões.
- Note all risk in a shared-risk register. Isto ajuda na coordenação organizacional e colaboração para excelência de serviços e planejamento estratégico.
- Conduzir uma revisão pós-implementação para determinar mudanças bem sucedidas e fracassadas. Isso ajuda a criar padrões de comportamentos de mudança bem sucedidos na organização.
As reuniões do CAB não podem ser bem sucedidas se:
- Intente não está claro e não há uma agenda. Criar uma agenda e distribuir materiais adicionais com antecedência para ajudar na tomada de decisões.
- Não estão planejados. Use o tempo das pessoas sabiamente.
- As pessoas erradas comparecem. As pessoas erradas podem ser perturbadoras e descarrilar a agilidade.
- Há demasiadas pessoas a comparecer. As reuniões do CAB com muitas pessoas usam muito tempo e o impacto na organização pode ser significativo quando as pessoas devem se concentrar em outras tarefas para dar suporte e oferecer serviços e produtos. Encontre o grupo funcional ou representante de equipe apropriado.
- O tempo é administrado de forma inadequada. Isso pode afetar negativamente o escopo, custo e qualidade das mudanças.
- Existem desafios tecnológicos. Escolha uma tecnologia que permita o trabalho em equipe e seja fácil de usar.
- Existe muita burocracia. Políticas, funções e responsabilidades são muito importantes para que os CABs funcionem eficazmente e para as pessoas (solicitantes de mudanças) que enviam ou não enviam mudanças. Muitas pessoas declararam que os processos de mudança atrasam o seu trabalho e se a equipa de gestão apoiar isto, então pode ser muito difícil implementar um processo eficaz. A educação e a compreensão do risco é um bom ponto de partida para ajudar com esta questão. O processo, se projetado de forma apropriada e continuamente melhorado, também ajudará a superar essa questão.
CABs são muito importantes para ajudar as organizações a adotar uma abordagem coordenada e colaborativa para gerenciar as mudanças. Avaliar continuamente a eficiência e eficácia do seu CAB com métricas de sucesso e feedback dos participantes do CAB e refinar conforme necessário para manter o CAB relevante para suportar processos operacionais.
Cover Image by Swetha Kanithi