Gérer une réunion de conseil consultatif de changement (CAB) réussie est très important pour toutes les organisations. Elle permet de s’assurer que de multiples parties prenantes ont la possibilité de contribuer aux décisions organisationnelles pour l’excellence du service. Il y a quelques considérations clés qu’il faut comprendre pour réussir avant, pendant et après la convocation d’un CAB.
Premièrement, il existe trois types de CAB et chacun a un objectif prévu dans le processus de gestion du changement. L’objectif général de tous les CAB est de conseiller le gestionnaire du changement. Le gestionnaire du changement ou le responsable du changement qui préside le CAB a l’approbation finale des changements avec les conseils du CAB.
Les trois types de CAB sont :
- Cabinet de pré-approbation
- Cabinet d’urgence
- Cabinet de post-approbation
Tous les CAB font partie du processus de gestion du changement, mais sont convoqués pour des activités différentes. Le gestionnaire du changement ou le responsable du changement décide si un CAB est nécessaire. Tous les CAB sont facultatifs et l’autorité de changement peut prendre la décision de changement sans avis, mais l’avis du CAB peut être très précieux pour le gestionnaire du changement.
Les activités du processus de gestion des changements sont :
- Démarrer/débuter le processus de changement
- Enregistrer la demande de changement ou la proposition de changement – créer un enregistrement de changement
- Catégoriser le changement
- Prioriser le changement
- Approuver le changement pour la gestion des versions (construction et test)
- Approuver le changement pour le déploiement (installation, formation, etc.)
- Examen post-mise en œuvre
- Clôturer le dossier de changement arrêter le processus
Ne pas suivre le processus ou d’autres activités clés peut conduire à des défis aux changements dans votre organisation. Ces défis sont parfois blâmés, par exemple, sur le CAB, la technologie, la gouvernance et l’autorité de changement. Le blâme peut être bien placé, mais l’enregistrement et la conservation des métriques et des facteurs de succès critiques liés aux activités peuvent vous aider à trouver les contraintes dans votre processus.
Le responsable du changement travaille également en tant que responsable de l’amélioration continue du service (CSI). Il note toutes les leçons apprises pour l’approbation continue du processus de changement et l’efficacité de l’ACR à inclure dans un système global de gestion des connaissances. Les pratiques de gestion du changement contribuent au succès du CAB avec une compréhension approfondie des personnes, des processus, de la structure organisationnelle, de la technologie, de la gouvernance et de la communication.
Réunions du CAB de pré-approbation
Le CAB de pré-approbation se réunit avant qu’un changement soit approuvé pour la gestion des versions. Les participants à ce CAB doivent fournir les perspectives clés liées au changement, qui comprennent :
- La perspective du client est très importante et le client (interne ou externe) ou un représentant du client, tel que le gestionnaire de services ou le gestionnaire des relations commerciales, fournit cette perspective. Sans une compréhension des besoins ou des résultats du client, le projet résultant basé sur le changement ne peut avoir aucune valeur. Si le projet n’a aucune valeur pour le client, alors c’est une perte de temps, d’efforts et d’argent pour l’organisation.
- La perspective technique permet de déterminer que vous disposez des capacités techniques nécessaires, qui comprennent les personnes, la capacité et l’infrastructure. Si le changement nécessite des capacités techniques et que vous ne les avez pas, alors le changement ne peut pas être approuvé tant que d’autres changements préalables n’ont pas été réalisés.
- La perspective financière apporte des informations et des éclairages sur le coût d’un changement. Il peut s’agir de tout financement nécessaire, du retour sur investissement (ROI), du coût total de possession (TCO) et de la valeur de l’investissement (VOI), qui doivent tous être connus avant de procéder. Sans un financement suffisant et une compréhension complète des autres métriques financières, il est pratiquement impossible d’accomplir un changement.
- La perspective de l’entreprise, que le gestionnaire du changement fournit généralement, est tout aussi importante que la perspective du client. Après tout, l’entreprise doit survivre et servir ses marchés au plus haut niveau possible.
Un CAB n’est pas tenu d’approuver un changement pour le déploiement, ce qui est généralement la responsabilité du gestionnaire du changement. Le gestionnaire du changement décidera du moment où le changement doit être effectué en collaboration avec l’équipe de lancement et de déploiement, et avec le soutien de l’équipe de planification et de soutien de la transition, le cas échéant. L’étape suivante consiste à créer un futur programme de changement (FSC), ou calendrier de changement, et d’autres communications sur l’adoption du changement pour informer les parties prenantes.
Réunions d’urgence du CAB
Une réunion d’urgence du CAB peut être programmée chaque fois qu’une urgence opérationnelle est déclarée. Parfois, pendant la journée, une réunion d’urgence peut être organisée pour déterminer un plan d’action pour un problème opérationnel défaillant. Les urgences peuvent également survenir au milieu de la nuit, lorsque moins de personnes sont disponibles, ce qui nécessite la convocation d’un CAB d’urgence. Le processus du CCC d’urgence est généralement défini dans une politique d’urgence, mais doit être considéré comme faisant partie du processus de gestion du changement. Après une urgence, le gestionnaire du changement devrait effectuer un examen post-implémentation pour s’assurer que la gestion du risque de changement a été faite correctement.
Réunions post-approbation du CAB
Les CAB post-approbation doivent se réunir après le passage du changement en production ou pour évaluer le risque d’un changement pré-approuvé ou d’un changement qui a été entièrement traité. Certains changements sont pré-approuvés parce que l’organisation (gestionnaire de changement) les a considérés comme des changements à faible risque. Bien que le changement soit pré-approuvé, il doit tout de même être suivi afin de déterminer s’il nécessite une gestion plus poussée et de passer par l’ensemble du processus de changement. Les changements pré-approuvés sont plus rapides, plus agiles et considérés comme moins bureaucratiques. La réunion post-approbation du CAB devrait être convoquée pour examiner les résultats des changements pré-approuvés afin d’évaluer le niveau de risque et de déterminer si le changement doit continuer à être pré-approuvé.
Les CAB post-approbation peuvent être très utiles les jours de mise en service pour aider à la prise de décision rapide pour les changements critiques. Les organisations ont généralement des membres du CAB sur place ou sur appel pour aider avec le risque organisationnel pour les changements critiques.
En résumé
Il est important d’engager le pouvoir du CAB par rapport au processus de gestion du changement et à ses activités. Chaque activité de gestion du changement sert un objectif clé pour aider à gérer les risques et les connaissances dans l’organisation. Les CAB peuvent fonctionner à un niveau stratégique/exécutif, tactique ou opérationnel dans une organisation. Quel que soit le niveau, les lignes directrices suivantes peuvent être utiles pour organiser des réunions de CAB réussies.
- Établir et suivre le processus de changement en comprenant les différents types de CAB.
- Chaque CAB doit avoir un objectif ou une intention distincte. Les politiques et le niveau d’approbation, tels que les changements opérationnels, tactiques et stratégiques, devraient être compris.
- La diversité d’un CAB est importante par rapport aux besoins de vos clients et à ceux des parties prenantes. Les différentes parties prenantes ont des perspectives diverses (c’est-à-dire le directeur financier, le directeur informatique, le directeur des opérations, le propriétaire du service, etc.) Collectivement, les différentes parties prenantes représentent les valeurs de l’organisation dans son ensemble. Tirez parti d’eux.
- Provisez la lecture préalable nécessaire à la sensibilisation au changement et aux décisions pour les membres du CAB.
- Automatisez les conseils du CAB avec des délais – rencontrez-vous en personne si nécessaire, utilisez un logiciel de flux de travail.
- Définissez des règles de comportement et d’autres règles de conduite comme pour toutes les réunions.
- Comprenez la cadence du service et du changement organisationnel. Cela aide à gérer les mises à jour des connaissances, la communication, les contraintes et les demandes urgentes.
- Comprendre les impacts en dehors du changement spécifique et sur les autres services, l’infrastructure, etc. La base de données de gestion de configuration (CMDB) avec des capacités de visualisation d’impact peut aider à ces décisions.
- Notez tous les risques dans un registre de risques partagés. Cela aide à la coordination et à la collaboration organisationnelles pour l’excellence du service et la planification stratégique.
- Réaliser une revue post-implémentation pour déterminer les changements échoués et réussis. Cela aide à créer des modèles de comportements de changement réussis dans l’organisation.
Les réunions du CCC ne peuvent pas être réussies si :
- L’intention n’est pas claire et il n’y a pas d’ordre du jour. Créez un ordre du jour et distribuez des documents supplémentaires à l’avance pour aider à la prise de décision.
- Elles ne sont pas planifiées. Utilisez le temps des gens à bon escient.
- Les mauvaises personnes y assistent. Les mauvaises personnes peuvent être perturbatrices et faire dérailler l’agilité.
- Il y a trop de personnes présentes. Les réunions de l’ACR avec trop de personnes utilisent trop de temps et l’impact sur l’organisation peut être important alors que les gens devraient se concentrer sur d’autres tâches pour soutenir et fournir le service et les produits. Trouvez le représentant approprié du groupe fonctionnel ou de l’équipe.
- Le temps est mal géré. Cela peut avoir un effet négatif sur la portée du changement, le coût et la qualité.
- Il y a des défis technologiques. Choisissez une technologie qui permet le travail d’équipe et qui est facile à utiliser.
- Il y a trop de bureaucratie. La politique, les rôles et les responsabilités sont très importants pour que les OEC fonctionnent efficacement et pour les personnes (demandeurs de changement) qui soumettent ou non des changements. De nombreuses personnes déclarent que les processus de changement ralentissent leur travail et si l’équipe de direction soutient cela, alors il peut être très difficile de mettre en œuvre un processus efficace. L’éducation et la compréhension des risques constituent un bon point de départ pour résoudre ce problème. Le processus, s’il est conçu de manière appropriée et continuellement amélioré, aidera également à surmonter ce problème.
Les OCA sont très importants pour aider les organisations à adopter une approche coordonnée et collaborative de la gestion des changements. Évaluez continuellement l’efficience et l’efficacité de votre CAB à l’aide de mesures de réussite et des commentaires des participants au CAB et affinez-les si nécessaire pour que le CAB reste pertinent pour soutenir les processus opérationnels.
Image de couverture par Swetha Kanithi
.