Gestire con successo una riunione del Change Advisory Board (CAB) è molto importante per tutte le organizzazioni. Assicura che più parti interessate abbiano l’opportunità di contribuire alle decisioni organizzative per l’eccellenza del servizio. Ci sono alcune considerazioni chiave che dovrebbero essere comprese per avere successo prima, durante e dopo la convocazione di un CAB.
In primo luogo, ci sono tre tipi di CAB e ognuno ha uno scopo all’interno del processo di gestione del cambiamento. Lo scopo generale di tutti i CAB è di consigliare il change manager. Il change manager o l’autorità che presiede il CAB ha l’approvazione finale dei cambiamenti con il consiglio del CAB.
I tre tipi di CAB sono:
- Pre-approvazione CAB
- Emergenza CAB
- Post-approvazione CAB
Tutti i CAB fanno parte del processo di change management, ma sono convocati per attività diverse. Il responsabile del cambiamento o l’autorità del cambiamento decide se è necessario un CAB. Tutti i CAB sono facoltativi e l’autorità di cambiamento può prendere la decisione di cambiamento senza consiglio, ma il consiglio del CAB può essere molto prezioso per il change manager.
Le attività del processo di gestione del cambiamento sono:
- Avviare/iniziare il processo di cambiamento
- Registrare la richiesta di cambiamento o la proposta di cambiamento – creare il record del cambiamento
- Categorizzare il cambiamento
- Prioritizzare il cambiamento
- Approvare il cambiamento per la gestione del rilascio (costruire e testare)
- Approvare il cambiamento per la distribuzione (installazione, formazione, ecc.)
- Revisione post-implementazione
- Chiudere il processo di arresto del record del cambiamento
Non riuscire a seguire il processo o altre attività chiave può portare a sfide ai cambiamenti nella vostra organizzazione. Queste sfide sono a volte incolpate, per esempio, del CAB, della tecnologia, della governance e dell’autorità del cambiamento. La colpa può essere ben riposta, ma registrare e conservare le metriche e i fattori critici di successo relativi alle attività può aiutarvi a trovare i vincoli nel vostro processo.
Il change manager lavora anche come responsabile del Continual Service Improvement (CSI). Lui o lei prende nota delle lezioni apprese per l’approvazione continua del processo di cambiamento e l’efficacia del CSI da includere in un sistema generale di gestione delle conoscenze. Le pratiche di gestione del cambiamento contribuiscono al successo del CAB con una comprensione approfondita di persone, processi, struttura organizzativa, tecnologia, governance e comunicazione.
Incontri CAB pre-approvazione
Il CAB pre-approvazione si incontra prima che un cambiamento sia approvato per la gestione del rilascio. I partecipanti a questo CAB dovrebbero fornire prospettive chiave relative al cambiamento, che includono:
- La prospettiva del cliente è molto importante e il cliente (interno o esterno) o un rappresentante del cliente, come il service manager o il business relationship manager, fornisce questa prospettiva. Senza una comprensione delle esigenze o dei risultati del cliente, il progetto risultante basato sul cambiamento non può avere valore. Se il progetto non ha valore per il cliente, allora è uno spreco di tempo, sforzo e denaro per l’organizzazione.
- La prospettiva tecnica aiuta a determinare che hai le capacità tecniche necessarie, che includono persone, capacità e infrastrutture. Se il cambiamento richiede capacità tecniche e voi non le avete, allora il cambiamento non può essere approvato fino a che altri cambiamenti pre-requisiti non siano stati completati.
- La prospettiva finanziaria contribuisce con informazioni e intuizioni sul costo di un cambiamento. Questi possono includere qualsiasi finanziamento richiesto, il ritorno sull’investimento (ROI), il costo totale di proprietà (TCO) e il valore dell’investimento (VOI), che dovrebbero essere tutti noti prima di procedere. Senza un finanziamento sufficiente e una comprensione completa di altre metriche finanziarie, è praticamente impossibile realizzare un cambiamento.
- La prospettiva del business, che il change manager generalmente fornisce, è importante quanto la prospettiva del cliente. Dopo tutto, il business deve sopravvivere e servire i suoi mercati al più alto livello possibile.
Un CAB non è tenuto ad approvare un cambiamento per la distribuzione, che è tipicamente la responsabilità del change manager. Il change manager deciderà quando il cambiamento dovrebbe essere fatto in collaborazione con il team di rilascio e distribuzione, e con il supporto del team di supporto e pianificazione della transizione, se disponibile. Il passo successivo è quello di creare un programma futuro del cambiamento (FSC), o calendario del cambiamento, e altre comunicazioni sull’adozione del cambiamento per informare le parti interessate.
Riunioni di emergenza CAB
Una riunione di emergenza CAB può essere programmata ogni volta che viene dichiarata un’emergenza operativa. A volte, durante il giorno, una riunione di emergenza può essere tenuta per determinare una linea d’azione per un problema operativo fallito. Le emergenze possono accadere anche nel cuore della notte quando meno persone sono disponibili, richiedendo la convocazione di un CAB di emergenza. Il processo CAB di emergenza è di solito definito in una politica di emergenza, ma dovrebbe comunque essere considerato una parte del processo di gestione del cambiamento. Dopo un’emergenza, il change manager dovrebbe condurre una revisione post-implementazione per assicurare che la gestione del rischio di cambiamento sia stata fatta correttamente.
Riunioni CAB post-approvazione
I CAB post-approvazione dovrebbero incontrarsi dopo che il cambiamento passa alla produzione o per valutare il rischio di un cambiamento pre-approvato o che è stato interamente elaborato. Alcuni cambiamenti sono pre-approvati perché l’organizzazione (change manager) li ha considerati cambiamenti a basso rischio. Anche se il cambiamento è pre-approvato, il cambiamento dovrebbe comunque essere monitorato per determinare se richiede più gestione e per muoversi attraverso l’intero processo di cambiamento. I cambiamenti pre-approvati sono più veloci, più agili e considerati meno burocratici. La riunione CAB post-approvazione dovrebbe essere convocata per rivedere i risultati dei cambiamenti pre-approvati per valutare il livello di rischio e se il cambiamento deve continuare ad essere pre-approvato.
I CAB post-approvazione possono essere molto utili nei giorni di go-live per aiutare con un rapido processo decisionale per i cambiamenti critici. Le organizzazioni di solito hanno membri del CAB sul posto o su chiamata per aiutare con il rischio organizzativo per i cambiamenti critici.
In sintesi
È importante coinvolgere il potere del CAB relativo al processo di gestione del cambiamento e le sue attività. Ogni attività di gestione del cambiamento serve uno scopo chiave per aiutare a gestire il rischio e la conoscenza nell’organizzazione. I CAB possono funzionare a livello strategico/esecutivo, tattico o operativo in un’organizzazione. Indipendentemente dal livello, le seguenti linee guida possono essere utili per gestire con successo le riunioni di CAB.
- Stabilire e seguire il processo di cambiamento con una comprensione dei diversi tipi di CAB.
- Ogni CAB dovrebbe avere un focus o un intento distinto. Le politiche e il livello di approvazione, come i cambiamenti operativi, tattici e strategici, dovrebbero essere compresi.
- La diversità di un CAB è importante rispetto alle esigenze dei vostri clienti e a quelle degli stakeholder. I diversi stakeholder hanno prospettive diverse (cioè, CFO, CIO, manager delle operazioni, Service Owner, ecc.) Collettivamente, i diversi stakeholder rappresentano i valori dell’organizzazione nel suo complesso. Sfruttateli.
- Fornite la lettura preliminare necessaria per la consapevolezza del cambiamento e le decisioni per i membri del CAB.
- Automatizzate i consigli del CAB con le scadenze – incontratevi di persona se necessario, usate il software del flusso di lavoro.
- Stabilite il comportamento e altre regole di condotta come per tutte le riunioni.
- Comprendete la cadenza del servizio e del cambiamento organizzativo. Questo aiuta a gestire gli aggiornamenti delle conoscenze, la comunicazione, i vincoli e le richieste urgenti.
- Capire gli impatti al di fuori del cambiamento specifico e su altri servizi, infrastrutture, ecc. Il database di gestione della configurazione (CMDB) con capacità di visualizzazione dell’impatto può aiutare con queste decisioni.
- Nota tutti i rischi in un registro di rischio condiviso. Questo aiuta il coordinamento organizzativo e la collaborazione per l’eccellenza del servizio e la pianificazione strategica.
- Condurre una revisione post-implementazione per determinare i cambiamenti falliti e quelli riusciti. Questo aiuta a creare modelli di comportamenti di cambiamento di successo nell’organizzazione.
Le riunioni del CAB non possono avere successo se:
- L’intenzione non è chiara e non c’è un’agenda. Creare un ordine del giorno e distribuire materiali aggiuntivi in anticipo per aiutare il processo decisionale.
- Non sono pianificate. Usate saggiamente il tempo delle persone.
- Partecipano le persone sbagliate. Le persone sbagliate possono essere dirompenti e far deragliare l’agilità.
- Ci sono troppe persone presenti. Le riunioni del CAB con troppe persone usano troppo tempo e l’impatto sull’organizzazione può essere significativo quando le persone dovrebbero essere concentrate su altri compiti per sostenere e fornire servizi e prodotti. Trova il gruppo funzionale appropriato o il rappresentante del team.
- Il tempo è gestito impropriamente. Questo può influenzare negativamente la portata del cambiamento, il costo e la qualità.
- Ci sono sfide tecnologiche. Scegliere la tecnologia che permette il lavoro di squadra ed è facile da usare.
- C’è troppa burocrazia. La politica, i ruoli e le responsabilità sono molto importanti per i CAB per funzionare efficacemente e per le persone (richiedenti il cambiamento) che presentano o non presentano i cambiamenti. Molte persone hanno dichiarato che i processi di cambiamento rallentano il loro lavoro e se il team di gestione sostiene questo, allora può essere molto difficile implementare un processo efficace. L’educazione e la comprensione del rischio è un buon punto di partenza per aiutare con questo problema. Il processo, se progettato in modo appropriato e continuamente migliorato, aiuterà anche a superare questo problema.
I CAB sono molto importanti per aiutare le organizzazioni ad adottare un approccio coordinato e collaborativo alla gestione dei cambiamenti. Valutate continuamente l’efficienza e l’efficacia del vostro CAB con le metriche di successo e il feedback dei partecipanti al CAB e perfezionate come necessario per mantenere il CAB rilevante per sostenere i processi operativi.
Immagine di copertina di Swetha Kanithi