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História da Gerber Products Company
Um gigante de longa data da indústria de alimentos para bebés, a Gerber Products Company goza de uma sólida reputação como o maior fornecedor de produtos para bebés do mundo. A Gerber tem dominado o mercado de produtos para bebês nos Estados Unidos desde a introdução da primeira comida para bebês comercialmente bem sucedida em 1928, apesar da competição séria e recorrente, crises de relações públicas como as crises de vidro de 1984 e 1986, e várias estratégias de diversificação fracassadas. Em 1994, a Gerber foi comprada pela empresa farmacêutica suíça Sandoz. A gerência de ambas as empresas planejou usar o apoio financeiro da matriz e a experiência em marketing internacional para tornar os produtos Gerber tão populares e lucrativos no exterior quanto em casa.
Early History as a Canning Company
Gerber traça suas origens para a Fremont Canning Company, uma pequena empacotadora de ervilhas, feijões e frutas na zona rural de Michigan iniciada por Frank Gerber e seu pai em 1901. Naquela época, Gerber também serviu como sócio no curtume de seu pai. Quando o curtume fechou, em 1905, Gerber concentrou todos os seus esforços na construção da empresa de conservas. Em 1914 ele tinha ampliado sua fábrica para permitir a produção durante todo o ano. Três anos depois, com a morte de seu pai, Gerber tornou-se presidente da empresa e viu suas vendas excederem 1 milhão de dólares pela primeira vez. Após um breve mergulho nos lucros do pós-guerra, Fremont Canning teve um crescimento constante durante os anos 20.
Por volta de 1926, o filho de Frank Gerber, Daniel, tinha ascendido a gerente geral assistente da empresa. Um ano mais tarde, a esposa de Daniel, Dorothy, fez uma sugestão: que Dan persuadisse seu pai a começar a fabricar e vender alimentos infantis tensos para acabar com o tedioso trabalho de cozinhar, amassar e preparar alimentos sólidos para bebês. Frank e Daniel fizeram uma extensa pesquisa preliminar antes de lançar o conceito, testando minuciosamente os produtos, contatando especialistas em nutrição, distribuindo milhares de amostras e realizando entrevistas de pesquisa de mercado de acompanhamento. A linha de alimentos para bebês foi introduzida com sucesso em 1928, e a implementação cuidadosa da idéia pela Gerber, contando com o apoio profissional e público, estabeleceu a base sobre a qual o negócio atual repousa.
A chave para o sucesso do plano de marketing da Gerber para alimentos para bebês foi um anúncio colocado na Good Housekeeping, que alistou mães de crianças pequenas para participar diretamente de um programa de resgate de cupons. A oferta introdutória – seis latas de sopa e vegetais coados da Gerber por $1,00 e o nome de um merceeiro favorito – reforçou o valor nutricional e de economia de tempo dos alimentos da Gerber e procurou gerar respostas suficientes para que a empresa de conservas pudesse oferecer provas aos merceeiros da nova demanda de estocagem de alimentos para bebês em suas prateleiras. A campanha foi esmagadoramente bem sucedida, resultando na distribuição nacional em seis meses e na venda no primeiro ano de 590.000 latas, com receitas brutas de 345.000 dólares. Com efeito, a Gerbers tinha criado uma nova indústria, servida anteriormente apenas por farmacêuticos, e depois apenas em circunstâncias especiais e a um custo elevado para o consumidor. (As farmácias normalmente precificavam latas de 4,5 onças a 35 centavos cada. Os Gerbers, através da produção e comercialização em massa, conseguiram vender suas latas a apenas 15 centavos cada uma, o que ainda era um preço premium comparado ao custo dos alimentos adultos, mas mesmo assim estava bem ao alcance da média das famílias americanas.)
O monopólio da empresa no mercado não durou muito tempo. Em 1935 mais de 60 outros fabricantes tinham introduzido os seus próprios alimentos para bebés, ricos em vitaminas, cozinhados sob pressão e selados. No entanto, a Fremont Canning manteve sua liderança devido à percepção amplamente aceita e bem merecida de que o nome Gerber era sinônimo de qualidade e pesquisa apoiada por especialistas. Além disso, nenhuma outra empresa possuía um logotipo que se aproximasse do apelo do “Gerber Baby”, que já era famoso; ou um departamento de pesquisa e educação que inundou o mercado com panfletos úteis sobre paternidade, alimentação e psicologia infantil; ou uma porta-voz modelo como Dorothy Gerber, cuja coluna de jornal “Bringing up Baby” se debruçou sobre milhares de mães em todo o país. Durante os anos difíceis da Grande Depressão, os Gerber sublinharam a sua força e visão para o futuro, implementando um programa agrícola de última geração, expandindo-se para o mercado canadiano, duplicando a sua linha de alimentos e superando 1 milhão de dólares em vendas anuais.
Um líder da indústria em meados do século XIX
Os anos 1940 marcaram a maturação completa do produtor de alimentos para bebés. Em 1941, a empresa, que estava atendendo a uma demanda de um milhão de latas de comida para bebês a cada semana, foi renomeada como Gerber Products Company. Dois anos mais tarde, a empresa abandonou completamente a produção de alimentos para adultos e abriu uma segunda fábrica de alimentos para bebês em Oakland, Califórnia. Dado o “baby boom” pós Segunda Guerra Mundial, o timing da Gerber não poderia ter sido melhor: em 1948 estava pronta para canalizar todos os seus recursos para satisfazer uma demanda doméstica que tinha inchado para dois milhões de latas diariamente. Nesse mesmo ano, a empresa adotou seu slogan de marca registrada: “Os bebês são nosso negócio… nosso único negócio”
A década de 1950 viu a adição de três novas fábricas – em Asheville, Carolina do Norte; Rochester, Nova York; e Niagara Falls, Ontário – e uma mudança oficial da guarda que ocorreu com a morte de Frank Gerber em 1952. Sob a liderança de Dan Gerber, a empresa embarcou em uma nova missão de expansão e diversificação. Os destaques desta época, que se estendeu até a renúncia da Gerber ao cargo de CEO em 1971, incluíram o lançamento da linha de brinquedos Gerber em 1955, uma cotação na Bolsa de Nova York em 1956, a abertura de uma subsidiária mexicana em 1959, e a introdução de uma grande linha de produtos relacionados a bebês em 1965. Na época da morte de Daniel Gerber, em 1974, a empresa podia se gabar de ser a maior fabricante de alimentos para bebês do mundo, com vendas de US$ 278 milhões e uma invejável participação no mercado doméstico de quase 70%. Isto foi tanto mais notável quanto a Gerber Products estava apenas concluindo uma guerra de preços de cinco anos com seus concorrentes, no início da qual detinha apenas 53% de participação.
Competition and Other Challenges: 1970s–80s
Ironicamente, neste ponto alto a empresa tinha alterado o seu slogan para ler simplesmente, “Os bebés são o nosso negócio”, um reflexo do lento afastamento da empresa da filosofia formativa dos anos 40. Em 1977, a empresa enfrentou uma grande ameaça quando Anderson, Clayton, and Company, uma empresa de produtos alimentícios sediada em Houston, lançou uma séria tentativa de aquisição. Felizmente, a probabilidade de uma longa batalha legal dissuadiu a Anderson de agir mais e preservou a independência da Gerber. Dentro de dois anos, a Gerber começou seriamente uma grande campanha de diversificação – em parte para compensar a esperada queda nas taxas de natalidade – com a aquisição da CW Transport, uma transportadora de carga sediada no Wisconsin. Embora se seguissem os móveis, brinquedos e outras subsidiárias, em 1989 a Gerber tinha-se despojado de muitos destes empreendimentos marginais, a fim de se concentrar novamente nas suas linhas mais rentáveis de alimentos, cuidados para bebés e vestuário.
Talvez a ameaça mais grave para a Gerber durante os anos 80 tenha surgido não da sua política ampla de aquisições, mas das crises de relações públicas de 1984 e 1986. Gerber reagiu à primeira destas duas crises – relatórios que alegavam a presença de fragmentos de vidro em frascos de suco de bebê – lembrando cerca de 550.000 frascos em uma região de 15 estados. Esta ação cautelosa foi vista favoravelmente pelo público, e os danos financeiros incorridos pela empresa foram limitados a uma queda de apenas 4% nas vendas a curto prazo. A segunda crise do vidro – que, como a primeira, desencadeou investigações que acabaram por exonerar a Gerber – envolveu cerca de 645 reclamações espalhadas por 40 estados. Desta vez, Gerber, liderado por William L. McKinley, optou por permanecer em silêncio e não tomar nenhuma outra ação além de oferecer sua cooperação com os investigadores federais. A decisão revelou-se impopular e contribuiu pelo menos em parte para uma queda nos lucros de US$69 milhões em 1985 para US$54 milhões em 1987; McKinley partiu logo após a resolução do susto do vidro e foi substituído por Leo D. Goulet.
A morte súbita de Goulet em 1987 forçou a diretoria da empresa a buscar nova administração de fora da empresa. Sua busca culminou com a contratação de David W. Johnson, que foi visto por muitos como um antídoto muito necessário para a aparente falta de direção e vitalidade da empresa. A revalorização agressiva da Johnson, através da publicidade e desenvolvimento de produtos, na Gerber como uma grande empresa alimentar resultou numa melhoria de 46% nos lucros de 1987 a 1988. No entanto, com a Gerber no limiar de $1 bilhão em receitas anuais, a Johnson deixou a empresa para se tornar CEO da Campbell Soup. O substituto da Johnson, Alfred A. Piergallini, ex-vice-presidente sênior da Carnation, sustentou efetivamente a reorientação da Gerber através de uma estratégia de desenvolvimento e marketing de “super-marca”, principalmente com a introdução da linha de 16 produtos Tropical de alimentos para bebês em 1991 e da linha de 23 itens Gerber Graduates em 1992. Como escreveu Piergallini no relatório anual da empresa de 1991, “Nossa capacidade de oferecer alimentos, roupas e artigos de cuidado para crianças desde o nascimento até os três anos de idade sob uma única marca principal nos diferencia claramente dos nossos concorrentes. Aproveitaremos esta vantagem expandindo para novos canais de distribuição doméstica e, com o tempo, internacional, através do desenvolvimento de uma abordagem de categoria infantil e infantil para os nossos clientes retalhistas”. Em 1991 a Gerber entrou nos mercados estrangeiros, incluindo a URSS, Tailândia, Brasil, Chile e Suécia, e em Fevereiro de 1992 comprou 60% da Alima, S.A., um produtor polaco de alimentos e sumos. De especial significado para a Gerber foi o facto de, apesar de 98% dos nascimentos no mundo ocorrerem fora dos Estados Unidos, apenas 10% das vendas da Gerber derivaram deste mercado ainda largamente inexplorado.
Os anos 90 e Mais Além
Curiamente, apesar de 1992 ter marcado um ano recorde de vendas e ganhos para a Gerber, pontuado por um forte desempenho da sua subsidiária de seguros e uma prudente racionalização da Gerber Childrenswear, a empresa aproximou-se de 1993 com incerteza. Desde Julho de 1992 que a Gerber tentava, sem sucesso, vender a Buster Brown Apparel, um fornecedor outrora lucrativo de vestuário de alta moda que tinha mostrado uma tendência para o declínio das vendas. Mais importante ainda, a Gerber estava passando por uma forte concorrência na forma de um “blitz de desconto” da H. J. Heinz Co. e da unidade Beech-Nut da Ralston Purina Co., que estava subcotando os preços da Gerber em até 28 centavos por frasco. Embora a tempestade de redução de preços tivesse mostrado sinais de abrandar até ao final de 1992, as acções da Gerber sofreram em Dezembro devido à diminuição dos lucros e das estimativas do volume de vendas de alimentos para o ano fiscal de 1993. Os comentadores observaram que a Gerber pode também ter dificuldade em recuperar a sua quota de mercado de alimentos para bebés, que tinha caído em Setembro para 67,6%.
Gerber redobrou os seus esforços para se promover vigorosamente tanto a nível interno como externo. Em janeiro de 1994, a Gerber anunciou um acordo de licenciamento com a Toy Biz, Inc., uma subsidiária parcial do Marvel Entertainment Group, para desenvolver uma linha de brinquedos e eletrônicos para bebês e crianças de colo. A Gerber também procurou aumentar a conscientização das necessidades nutricionais das crianças com a ajuda de uma campanha de marketing de US$ 15 milhões para a Gerber Graduates, uma linha de alimentos para crianças com mais de quinze meses de idade. Argumentou Piergallini: “O consumo de alimentos para bebês nos EUA começa por volta dos 5-6 meses de idade e cai por volta dos 16 meses”. Isto não é bom. As necessidades nutricionais e de desenvolvimento especiais dos bebês não são satisfeitas apenas com alimentos para adultos e leite materno ou fórmula”. Embora esta afirmação tenha sido cegamente satisfeita por especialistas em nutrição e muitos pais, a linha Graduados gerou receitas de 58 milhões de dólares em 1994, mais do dobro das suas vendas do ano anterior.
Apesar disso, os analistas pediram uma aquisição: A Gerber, eles raciocinaram, tinha se expandido o máximo que podia domesticamente e precisava do poder de uma multinacional mãe para se mudar efetivamente para os mercados internacionais. A Gerber concordou. Após meses de compras para um comprador adequado, em maio de 1994 a Gerber anunciou que seria comprada pela Sandoz Ltd., a gigante farmacêutica suíça, por 3,7 bilhões de dólares. Os funcionários da Gerber ficaram aliviados ao ver a empresa ir para uma firma internacional com presença mínima nos Estados Unidos, em vez de para a RJR Nabisco ou outras firmas sediadas nos Estados Unidos que se dizia estarem interessadas, uma vez que uma firma internacional era considerada menos susceptível de efectuar consolidações que resultariam em enormes perdas de emprego. De fato, menos de 100 funcionários foram deslocados pela aquisição. Alguns críticos consideraram o preço de compra da Gerber elevado a 53 dólares por acção, ou 53 por cento acima do preço actual das acções da Gerber, e 30 vezes o lucro anual da Gerber. “Estes são os maiores múltiplos de aquisição vistos no setor por dez anos”, disse Robin Campbell, um analista londrino da CS First Boston. “Eles são estratosféricos.”
Analistas também advertiram que a aliança Sandoz/Gerber não era necessariamente uma combinação perfeita. A Sandoz, que é conhecida principalmente pelos seus produtos farmacêuticos e químicos, tinha uma experiência limitada na área nutricional. Além disso, o crescimento internacional poderia ser uma luta para a Gerber, porque os pais fora dos Estados Unidos são frequentemente cautelosos com a comida pré-embalada para bebês. Enquanto os pais americanos consomem cerca de 49 dúzias de potes de alimentos para bebês por ano, os pais japoneses consomem cinco dúzias, os pais taiwaneses quatro dúzias e os pais poloneses uma dúzia. Finalmente, notou-se que ao mover agressivamente os produtos Gerber para a Europa, Sandoz poderia desencadear uma guerra de preços em um mercado muito fragmentado.
Em 1995, Gerber fez sua primeira entrada no mercado de nutrição adulta nos Estados Unidos, anunciando a introdução de Resource, uma bebida de suplemento nutricional para adultos com 55 anos ou mais. O produto em que Resource foi baseado foi originalmente comercializado pela Sandoz para hospitais e lares de idosos. Enquanto o produto não seria comercializado nos Estados Unidos sob o nome Gerber, funcionários da Gerber especularam que as colaborações futuras entre Gerber e Sandoz poderiam incluir uma linha de produtos farmacêuticos para crianças da marca Gerber.
A reputação da Gerber nos dois anos seguintes foi desafiada. Em 1996, o Centro de Ciência de Interesse Público contestou algumas das alegações de saúde feitas pela publicidade da Gerber. Mais tarde naquele ano, sob pressão dos consumidores, a Gerber anunciou que deixaria de adicionar amido e açúcar a 42 dos seus alimentos para bebés, com outros 80 a seguir. No ano seguinte, a Comissão Federal de Comércio acusou a Gerber de distorcer os resultados de uma pesquisa na qual, segundo Gerber, quatro em cada cinco pediatras haviam recomendado produtos Gerber. Na realidade, a maioria dos entrevistados da pesquisa não recomendou nenhuma marca específica; dos poucos que o fizeram, quatro em cada cinco recomendaram a Gerber. A empresa pediu desculpas por qualquer confusão e declarou que os anúncios tinham sido puxados um ano antes em favor de uma nova campanha. O acordo da Gerber com a FTC impediu a empresa de fazer alegações infundadas no futuro.
Principal Subsidiárias: Alima-Gerber, S.A. (60%); Buster Brown Apparel, Inc.; Gerber (Canada) Inc.; Gerber Childrenswear, Inc.; Gerber Family Services, Inc.; Gerber France, S.A.R.L.; Gerber Life Insurance Company; Gerber Polska; Gerber Products Company of Puerto Rico, Inc.Gerber Products Company Singapore (PTE.) LTD; Productos Gerber de Centroamerica, S.A.
Pormenores adicionais
- A subsidiária integral da Sandoz Ltd.
- Incorporada: 1901 como Fremont Canning Company
- Empregados: 12.871
- Vendas: $1.26 bilhões
- SICs: 2032 Enlatados Especiais; 2361 Vestidos de Menina/Crianças & Blusas; 3069 Produtos de Borracha Fabricados, Não Classificados em Outros Lugares; 3089 Produtos de Plástico, Não Classificados em Outros Lugares
Outras Referências
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