Su proceso estratégico necesita una estrategia

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  1. Clásica: fases claras de análisis, planificación y ejecución; útil en contextos predecibles y estables, como las categorías maduras que crecen con el PIB (confitería y cosmética, por ejemplo)
  2. Adaptativa: experimentación continua y ampliación de lo que funciona; útil en entornos imprevisibles en los que las nuevas tecnologías o modelos de negocio impulsan ofertas y patrones de demanda cambiantes
  3. Visionario: uso de la imaginación para crear un producto, servicio o modelo de negocio que cambie el juego, seguido de persistencia en la creación y desarrollo de un mercado; útil cuando una empresa puede tener una influencia significativa sobre el entorno en lugar de limitarse a adaptarse a él
  4. Conformación: colaboración en entornos que son simultáneamente impredecibles y maleables, lo que requiere que las empresas aprovechen los ecosistemas y las plataformas
  5. Renovación: ejecución de movimientos necesarios y radicales cuando el entorno es duro o ha habido un desajuste prolongado entre la estrategia de la empresa y su entorno, con tiempo y recursos limitados para analizar y deliberar un curso de acción

Un líder necesita hacer tres cosas bien cuando se trata de la estrategia: leer correctamente el entorno empresarial, elegir un enfoque general de la estrategia que se adapte al entorno y, a continuación, establecer un proceso para promulgar ese enfoque en su empresa concreta. Aunque un directivo acierte en las dos primeras partes e identifique el enfoque adecuado -la renovación, por ejemplo-, la empresa puede terminar aferrándose a los ciclos clásicos de planificación de toda la empresa o estableciendo múltiples experimentos, procesos que son demasiado lentos o no lo suficientemente radicales para una estrategia de renovación. Y así, la intención inicial y perspicaz -el enfoque elegido- no se lleva a cabo en la práctica.

Enlazar el enfoque y el proceso no es fácil. Por ejemplo, cuando General Electric se propuso convertirse en una empresa digital líder en torno a 2011, el entonces consejero delegado Jeff Immelt era consciente de la necesidad de un enfoque adaptativo. Como señaló, «uno de los retos más difíciles a la hora de impulsar el cambio es permitir que llegue nueva información constantemente y darse la oportunidad de adaptarse.» Sin embargo, ese enfoque estaba en cierto modo en desacuerdo con la forma en que GE desarrolló y puso en marcha su estrategia particular. Respaldada por grandes inversiones, estableció una visión principal: crear el «sistema operativo para el Internet industrial». Como dijo Immelt, «hemos contratado a miles de personas y hemos invertido miles de millones en tecnología». Según las entrevistas con directivos de GE, estos movimientos se toparon con el cambiante entorno del IoT, que, como sugirió Immelt, requería adaptabilidad, incluso de una empresa con los recursos de GE. Ahora GE ha cambiado de rumbo y se centra en experimentar con aplicaciones industriales para los clientes existentes, un proceso que encaja con un enfoque adaptativo de «prueba y escala».

El ejemplo de GE demuestra la importancia de la coherencia no sólo entre la realidad del mercado y el enfoque general de la estrategia, sino también entre éstos y el proceso de desarrollo y realización de la estrategia particular de la empresa.

Cinco tipos de procesos de estrategia

Consideremos los procesos más adecuados para los diferentes enfoques de la estrategia. Para cada uno de los cinco enfoques señalados anteriormente, podemos definir un proceso correspondiente.

Clásico: Planificación

La esencia del enfoque clásico es crear y aplicar un plan de acción estable, que funciona mejor cuando el entorno es relativamente predecible. El trabajo del proceso, por tanto, es permitir la creación de un plan accionable.

La dirección o ambición inicial proviene del equipo ejecutivo; a esto le suelen seguir varios tipos de análisis, como el modelado del mercado (proyectando el crecimiento de la categoría y la cuota futura) y la previsión financiera detallada. Este proceso lleva cierto tiempo porque las ideas tienen que ser verificadas y consolidadas analíticamente, y la decisión final la toma el equipo ejecutivo. Un ejemplo es el proceso de estrategia en la actividad principal de Mars. Como señaló el ex presidente Paul Michaels, «planificamos porque operamos en mercados relativamente estables». Tras la consulta, los planes se establecen desde arriba por un pequeño grupo: «Somos yo, el director financiero y algunos más».

Podemos representar este proceso de planificación con la letra v. Es decir, partiendo de la parte superior izquierda de la v, el equipo ejecutivo envía la dirección inicial a las unidades de negocio (la parte inferior de la v), que envían planes elaborados de vuelta a la corporación, que finaliza el plan.

Adaptativo: Experimentación

En entornos menos predecibles, los ciclos centralizados de planificación tienen menos sentido. En cambio, el enfoque estratégico consiste en experimentar y adaptarse rápidamente para aprovechar las condiciones imprevisiblemente cambiantes. En este caso, el proceso consiste en facilitar y aprovechar la experimentación.

Esto funciona mejor cuando la experimentación se produce en ciclos cortos de pruebas y selección de ganadores. Los ingredientes clave del proceso son la capacidad de recopilar y leer señales para detectar oportunidades de negocio; el libre flujo de datos en toda la empresa, que permite a los equipos identificar oportunidades con poca supervisión central; y la cultura y los mecanismos organizativos que permiten interrumpir fácilmente los fracasos y ampliar los éxitos.

Zara pone en práctica su estrategia adaptativa de esta manera, identificando las tendencias emergentes a través de experimentos de mercado en tiempo real con sus estilos de ropa y asumiendo pequeños compromisos -sólo entre el 15% y el 25% de la línea de una temporada se establece con seis meses de antelación- que pueden ampliarse rápidamente. Este proceso se puede representar con la letra «o», que representa ciclos cortos e iterativos de pruebas e identificación de oportunidades.

Visionario: Imaginación

Un enfoque visionario funciona cuando el mercado es maleable para una empresa concreta, de modo que en lugar de limitarse a responder a unas condiciones dadas, la empresa puede crear o dar forma a un mercado en torno a una oferta transformadora. En este caso, el trabajo del proceso consiste en facilitar la imaginación, centrarse en un producto, servicio o modelo de negocio visionario y, a continuación, persistir con recursos para introducirlo en el mercado.

La imaginación funciona en ciclos iterativos, tomando un punto de partida -a menudo un deseo o una frustración por no estar satisfecha una necesidad- y elaborándolo en una propuesta o prototipo elaborado. En las historias populares sobre la imaginación, como la de Steve Jobs, se supone que este proceso ocurre en la cabeza de una persona. Pero en realidad es un proceso social: en Apple, Steve Jobs elaboraba sus ideas iterando con Jony Ive y otros. Por poner otro ejemplo, el concepto en el que se basa 23andMe fue formulado a lo largo del tiempo por Anne Wojcicki, a partir de su experiencia en el ámbito de la salud y perfeccionado en conversaciones con científicos e ingenieros.

Los ingredientes clave de este proceso son la riqueza de los modelos mentales aportados a las ideas iniciales; la voluntad de ser paciente con las ideas aún en formación; el aprendizaje efectivo de los prototipos; y la determinación de persistir hasta crear un mercado. Puede representarse con la letra q, cuya parte circular representa la iteración imaginativa dentro de la empresa. Luego, una vez creado el producto visionario, hay que llevarlo al mercado: la cola de la q.

Formación: Colaboración

Cuando un entorno es maleable y a la vez imprevisible -lo que significa que no sería prudente comprometerse con un esfuerzo visionario a largo plazo-, resulta adecuado un enfoque basado en el ecosistema o la plataforma. El proceso de estrategia en este caso consiste en apoyar la colaboración eficaz para dar forma a un entorno impredecible en beneficio de la empresa y de otros cuyos intereses coinciden.

Alibaba lo ha hecho excepcionalmente bien, construyendo una plataforma popular, involucrando a otros y dando forma a la dirección del comercio electrónico en China. Otro ejemplo es Red Hat, que crea software de código abierto involucrando a una comunidad de programadores. El éxito de este proceso requiere la creación de una plataforma que coordine la colaboración y la evolución conjunta de la oferta con otros actores. También requiere crear una organización con gran capacidad de respuesta; Alibaba lleva la delantera en este aspecto, con el objetivo de convertirse en una organización autoajustable, con «tantas decisiones operativas como sea posible tomadas por máquinas alimentadas por datos vivos» extraídos de su ecosistema.

Podemos representar este proceso con una O mayúscula. Sin embargo, el mayor tamaño de la O significa que el proceso abarca a actores más allá de los límites de la empresa.

Renovación: Pragmatismo

Cuando el entorno se vuelve tan duro que la viabilidad de la empresa se ve amenazada, se requieren acciones correctivas inmediatas. El trabajo del proceso de estrategia aquí es facilitar las intervenciones rápidas; implica tomar decisiones pragmáticas bajo presión para encontrar un camino de vuelta al crecimiento.

Podemos representar este proceso por I, indicando la toma de decisiones rápidas de arriba hacia abajo que tiene como objetivo asegurar la supervivencia. Hacerlo bien es difícil, ya que el tiempo y, por tanto, la calidad de la información pueden ser limitados. Hay poco margen para un análisis exhaustivo o un compromiso, tanto interno como externo. En lugar de ello, hay que impulsar desde arriba algunas iniciativas críticas de cambio de rumbo. Un ejemplo es American Express en el duro entorno de 2008 a 2009. «Primero tuvimos que ocuparnos de la cuestión de los costes… tuvimos que actuar inmediatamente», explicó el entonces director general Ken Chenault, haciendo hincapié en la necesidad de analizar la estructura de costes de la empresa como base para tomar decisiones rápidas de ahorro, seguidas de «invertir selectivamente en el crecimiento».

Personalización de los procesos de estrategia

Los cinco procesos de estrategia descritos anteriormente son en realidad puntos en un continuo. Por lo tanto, también debemos considerar cómo pueden combinarse en variaciones apropiadas para diferentes circunstancias.

Dos variantes comúnmente empleadas ilustran esta idea: la v (el proceso de planificación) a menudo se extiende para convertirse en una w, indicando más rondas de iteración entre el liderazgo corporativo y las unidades de negocio. Del mismo modo, v (el proceso de planificación) y o (el proceso de adaptación) se combinan a menudo para formar vo, lo que significa un ejercicio inicial para definir algunos principios rectores seguido de una reevaluación continua a medida que la empresa aprende lo que funciona y lo que no.

Son posibles muchas otras variaciones. Por ejemplo: múltiples programas de experimentación ejecutados en un entorno persistentemente imprevisible (oo); compromiso inicial del ecosistema que establece la dirección para la posterior experimentación adaptativa (Oo); una fase inicial de experimentación que informa un esfuerzo imaginativo y visionario (oq). El cuadro 2 muestra los diferentes «tintes» y «matices» disponibles en la paleta de procesos estratégicos.

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