Phil Knight (født 1938) er stifter og leder af Nike, Inc., verdens førende sportsskovirksomhed. Knight, der allerede var en legende inden for detailhandel og marketing, er blevet lidt af en mainstream-helt, som er genstand for beundrende artikler i populære magasiner. Det er et ry, som Knight har opnået gennem årene som både en visionær forretningsmand og en hårdtslående direktør.
Manden, som The Sporting News kårede som årets “mest magtfulde” person inden for sport i 1993, var hverken atlet, træner eller kommissær. Det var snarere den mand, der i næsten 30 år har skoddet de store sportsstjerner såvel som lørdag eftermiddags-“jocks” – Nike-stifter og administrerende direktør Philip “Phil” Knight. Den tidligere college-løber betegner Nikes hovedkvarter som et campus og driver det også sådan. “Alle hans bevægelser bliver nu gransket lige så nøje som de glamourøse superstjerner, der bærer hans sneakers”, rapporterede Frank Deford i en Vanity Fair-profil.
Knight blev født i Portland, Oregon, den 24. februar 1938 som søn af William H. og Lola (Hatfield) Knight. Oregons eneste milliardær “smedede sin egenrådige filosofi, mens han voksede op i Portland som søn af en dominerende, men kærlig far, der var udgiver af det nu nedlagte Oregon Journal”, bemærkede Susan Hauser i People Magazine. Selv om den unge Knight var for lille til at udmærke sig i kontaktsport, søgte han tilflugt i atletik. Da hans far nægtede at give ham et sommerjob på sin avis, fordi han mente, at hans søn skulle finde arbejde på egen hånd, tog Knight til den konkurrerende Oregonian, hvor han arbejdede på natteholdet og tabulerede sportsresultater og hver morgen løb hele syv miles hjem.
Ny løbesko
Denne interesse for sport – og især for atletik – gav Knight lysten til at studere den måde, hvorpå løbesko blev fremstillet og markedsført i slutningen af 1950’erne. For at få hjælp konsulterede han sin træner, den berømte Bill Bowerman fra University of Oregon, som selv skulle blive seniormedlem af Nike-holdet. Sammen fastslog de, at de amerikanske sko var ringere i stil og kvalitet, for tunge og for let beskadigelige. Japanerne eksperimenterede på den anden side med nye, afpudsede modeller, der var fremstillet i let og hårdfør nylon. Knight skrev sin Stanford-erhvervsskoleopgave om emnet, og et par år senere involverede han sig personligt ved at besøge Japan og sørge for selv at importere nye designede løbesko.
“Knight drev Blue Ribbon Sports ud fra en butiksfacade i et hul i væggen ved siden af Pink Bucket Tavern i et arbejderkvarter i Portland”, bemærkede Sports Illustrated-skribenten Donald Katz. “Fra begyndelsen var det Knights bærende idé at promovere billige japanske sko af høj kvalitet på et tidspunkt, hvor høj kvalitet sjældent blev forbundet med japanske produkter, og i sidste ende at fortrænge Adidas, de tredobbeltstribede tyske sko, der dengang blev båret af alle seriøse atletikudøvere.”
“I de tidlige dage kunne enhver med en limkrukke og en saks komme ind i skoforretningen,” fortalte Knight til Geraldine Willigan i et interview med Harvard Business Review. “Så måden at holde sig foran på var gennem produktinnovation. Vi var også gode til at holde vores produktionsomkostninger nede. De store, etablerede spillere som Puma og Adidas producerede stadig i europæiske virksomheder med høje lønninger. Men vi vidste, at lønningerne var lavere i Asien.” Denne kendsgerning har givet anledning til kritik af Knight og Nike fra dem, der påpeger den store forskel mellem lønnen for en fabriksarbejder i Indonesien og lønnen for en af Nikes kendte sponsorer. Men Knight insisterede i Sports Illustrated-artiklen på, at “vi ikke snyder nogen. … Et land som Indonesien er ved at gå fra landbrugsarbejde til halvkvalificeret arbejdskraft – en industriel overgang, der har fundet sted gennem hele historien. Der er ingen tvivl i mit sind om, at vi giver disse mennesker håb.”
Knights omdømme i atletikverdenen hjalp ham også med at få et tidligt forspring. “Vi forsøgte bare at få vores sko på fødderne af løbere,” sagde han i Willigans artikel. “Og vi var i stand til at få en masse gode løbere på kontrakt – folk som Steve Prefontaine og Alberto Salazar – fordi vi brugte meget tid på atletikstævner og havde relationer til løberne, men mest fordi vi lavede interessante ting med vores sko.”
Unikt image og ny teknologi
Fra starten havde Knights sko deres eget udseende (herunder det karakteristiske “swoosh”-logo, der stadig findes den dag i dag) og deres egen holdning. En tidlig indsats for at promovere den nyligt døbte “Nike” – der udtales NY-kee og er opkaldt efter den græske gudinde for sejr – omfattede en nu klassisk reklame, der blev optaget ved de olympiske træningsløb i 1972 i Eugene, Oregon. I teksten pralede man med, at fire af de syv bedste maratonløbere havde Nike på. Som en Time-skribent påpegede, “undlod reklamen bekvemt nok at nævne, at løbere, der havde sko på, placerede sig som nummer et, to og tre.”
I midten af 1970’erne var Nike på forkant med træningssko-teknologien. Det var f.eks. Bowerman, den tidligere atletiktræner, der hældte noget flydende latex i sin kones vaffeljern og derved opfandt den berømte sål, der fik de tidligste Nikes til at føles som soveværelsestøfler. Nike sprang dog ikke ligefrem ud af porten i profit. Store sportsstjerner krævede stor kompensation for at bære Knight’s mærke. Et vendepunkt kom i 1980’erne, da tennisstjernen Jimmy Connors vandt Wimbledon i et par Nikes, og John McEnroe “skadede sin ankel og begyndte at bære en obskur trekvartmodel, der havde solgt hele 10.000 par det år. På grund af McEnroes overbelastede ledbånd”, bemærkede en Vanity Fair-skribent, “solgte modellen en million to allerede det følgende år. Det var omkring det tidspunkt, hvor Knight en morgen vågnede op og var 178 millioner dollars værd.”
Der var ét område, hvor Nike begik et alvorligt fejltrin. Knight erkendte i en artikel i Sports Illustrated, at hans firma “tabte sig”, da det drejede sig om aerobicsko. Den gamle drengeklub-atmosfære i Nike’s bestyrelseslokale så ikke meget lovende i en letvægtssko til kvinder, som de kunne have på til deres træningstimer. Faktisk blev begrebet aerobic skrattet væk som en idé om “en flok fede damer, der danser til musik”, som Hauser citerede i People-artiklen. Denne mangel på indsigt åbnede døren for en nyopstartet virksomhed ved navn Reebok, som derefter praktisk talt overtog markedet inden for denne spirende underafdeling af sportsskoindustrien. Det var begyndelsen på en langvarig rivalisering mellem Nike og Reebok om markedsdominans.
Og selv om salget faldt og overskuddet faldt i midten af 1980’erne, genvandt Nike sin plads i toppen af markedet i 1984, da Knight vendte tilbage fra en undersøgelsesrejse til Asien. Knight tror fuldt og fast på den japanske måde at drive forretning og leve livet på: “Han hilser ofte på sin sekretær med en høflig hilsen eller “moshi, moshi”, den japanske pendant til “hej”, og går rundt bag skydelåger i et par bomuldstøfler,” rapporterede Hauser.
Celebrity Athlete Endorsements
Kendt som en topchef, er Knight også kræsen, når det drejer sig om markedsføring. “Hej, jeg hedder Phil Knight, og jeg tror ikke på reklamer”, huskede Nikes reklamebureauchef, da han mødte sin nye kunde. At få den måske største basketballspiller nogensinde, den tidligere superstjerne Michael Jordan fra Chicago Bulls, var kun en af de gennembrudsstrategier, der gjorde Nike-klæderne misundelige i alle skolegårde. Nike-slogans – “Bo Knows”, “It’s Gotta Be the Shoes” og især “Just Do It” – er blevet en del af popkulturens leksikon. Nike-imaget har været tæt forbundet med bemærkelsesværdige “bad boys” – navne som McEnroe, Andre Agassi og Charles Barkley – samt ikoner som Beatles (gennem Nikes kontroversielle brug af sangen “Revolution”) og Bugs Bunny.
Men sportsstøtten er en brutal verden, hvilket offentligheden lærte ved de olympiske sommerlege i Barcelona i 1992. USA’s basketball-“drømmehold” fejede banen og vandt guldmedaljen, men blev udsat for skrigende overskrifter og ophedet debat, da flere medlemmer truede med ikke at deltage i medaljeceremonien, medmindre de var iført deres Nike-tøj – til stor forargelse for Reebok, holdets “officielle” sponsor. (Dream Team-medlemmet Barkley opsummerede kontroversen på bedste vis, sagde Katz i Sports Illustrated, da han fortalte en journalist, at han havde “to millioner grunde til ikke at bære Reebok”.)
For alle de kontroverser, som Knight har været med til at skabe i sit firma, påpeger han, at modydelsen er en øget opmærksomhed i medierne, hvis historier om skoene og dem, der støtter dem, er den slags reklame, som penge ikke kan købe. Som han fortalte Willigan, får sportsskoindustrien, “og Nike i særdeleshed, meget mere presse end mange andre, fordi det er sjovere at tale om os end om et firma, der laver widgets. På den ene side har vi ikke noget imod opmærksomheden; vi kan lide at få vores navn i pressen. På den anden side bliver virksomheden som regel behandlet på en overfladisk og letfærdig måde, hvilket ikke er det, vi går ind for. Nike handler ikke om at gå til en boldkamp. Det er en forretning.”
En senere tilføjelse til forretningen var sports management. Kort sagt sikrede den, at Nike-sponsorer opretholdt konsistens uden for virksomheden – vigtigst af alt ved ikke at sponsorere andre produkter, der kunne forstyrre Nike-imaget. Sportsmanagement blev født, efter at Knight fangede Nike-sponsor Andre Agassi i en reklamefilm for Canon-kameraer. Selv om kameraer i sig selv ikke er i konflikt med sko, var budskabet i reklamen bestemt i konflikt med skoene. “Da Agassi kiggede ind i kameraet og sagde: ‘Image is everything’, flippede Knight ud,” siger Katz. “Det var 180 grader fra vores billedsprog,” sagde Knight til Sport Illustrated-skribenten. “Vi arbejder hårdt på at formidle, at det er præstation, ikke image, der er det vigtigste.”
Nike indså, at image betød noget, da de lancerede en sko med et logo, der lignede det arabiske ord for “Allah”, eller Gud. Mange medlemmer af den muslimske tro blev oprørte, og i juni 1997 tilbagekaldte Nike 38.000 par af skoene og udstedte en undskyldning. Virksomheden bemærkede, at logoet var en forglemmelse og udsendte en erklæring om, at det ikke var meningen at fornærme nogen med det.
Asiatiske arbejdsspørgsmål
Selskabet blev i stigende grad undersøgt for sine løn- og arbejdsforhold i Indonesien, Kina og Vietnam. FN-ambassadør Andrew Young offentliggjorde en rapport, der ikke fandt nogen problemer med Nikes fabrikker og bemærkede, at faciliteterne var “rene, organiserede, tilstrækkeligt ventilerede og godt oplyste”, ifølge en artikel i Reuters Business Report. Menneskerettighedsgrupper anklagede imidlertid de indonesiske arbejdere for at strejke uophørligt på grund af lave lønninger; Nike-arbejderne fik 2,46 dollars om dagen i en nation, der regnede 4 dollars om dagen som eksistensminimum.
Den uafhængige filmskaber Michael Moore, hvis dokumentarfilm Roger and Me fra 1989 skildrede en hjerteløs virksomhedstankegang hos General Motors, vendte sine kameraer mod Nike, blandt mange andre virksomheder. Moore tog spørgsmålet om, hvordan Nike behandler sine ansatte op og anmodede om job til folk i sin deprimerede hjemby Flint, Michigan. Knight svarede, at amerikanske arbejdere ikke ønsker job på skofabrikker, men Moore var i stand til at finde en masse arbejdsløse arbejdere i Flint, som gerne ville være glade for at lave Nikes. Knight var for sit vedkommende den eneste administrerende direktør, der indvilligede i at medvirke i Moores film.
Opstandelsen over de asiatiske arbejdere trak ud for Nike, og de hævede til sidst lønningerne en smule. Nogle amerikanske kvindegrupper protesterede over, at kvindelige ansatte – hovedparten af Nikes asiatiske arbejdsstyrke – stadig arbejdede 100 til 200 timers overarbejde hos Nike bare for at betale deres regninger. De udsendte erklæringer, hvori de anklagede Nike for korporlig afstraffelse og seksuel chikane i butikkerne. I midten af 1998 meddelte Knight i en tale til National Press Club, at Nike var “dedikeret til at give de amerikanske forbrugere forsikringer om, at de produkter, de køber, ikke er fremstillet under misbrugte forhold”, ifølge en artikel i Gannett News Service. Han tilføjede, at han var blevet stemplet som en “virksomhedssvindler” og forsvarede sin forretningspraksis, idet han angav “misinformation og misforståelser” som årsager til mediernes angreb på Nike. Knight bemærkede, at en række politikker ville blive gennemført i deres produktionsfaciliteter, herunder at hæve arbejdsalderen til 16 år på tøjfabrikker og 18 år på skofabrikker, at anvende sikrere, giftfri lim, når det er muligt, at indføre strengere, amerikansk dikterede luftkvalitetsstandarder, at indføre uddannelsesprogrammer på stedet og meget mere.
Ud over de asiatiske arbejdsspørgsmål var mange mennesker fortsat forargede over Nikes eskalerende omkostninger, især fordi et stort marked for produkterne er fattige, unge fra de indre byer. En sko, der blev støttet af basketballspilleren Anfernee Hardaway, kostede 180 dollars, og de Air Jordans, som superstjernen Michael Jordan reklamerede for, havde altid været prissat til over 100 dollars. Måske var denne kombination af problemer med til at forårsage en nedgang. Salget og overskuddet faldt i 1998, og Nike afskedigede 1.900 medarbejdere. Virksomheden var dog fortsat verdens største skoproducent. Nike vandt i begyndelsen af 1999 en retssag, der havde anklaget firmaet for at lyve over for forbrugerne om “sweatshop”-forhold i asiatiske fabrikker. Menneskerettighedsgrupper var fortsat ikke overbeviste.
Når han ikke er ved roret, nyder Knight frugterne af sin succes. Han og hans kone Penelope “Penny” Parks har to voksne sønner og en plejedatter. De bor i Oregon i en ikke prangende komfort med en flok kæledyr og Knight’s “eneste personlige indrømmelse til flash: en sort Lamborghini (nummerplader: NIKE MN) og en rød Ferrari”, som Hauser bemærkede i People. Arbejdspladsen er også en scene for sjov og komfort: Nike World Campus har tre restauranter samt et fitnesscenter, en skønhedssalon, vaskeriservice, joggingfaciliteter, en daginstitution og andre faciliteter.
Knight kan ikke undgå at se succes i Nikes fremtid, da virksomheden udvider sit produktsortiment til at omfatte en bred vifte af tøj og tilbehør. Som en Forbes-skribent bemærkede, værner manden, der opbyggede et imperium på et par sko, stadig om ordene fra sin træner i atletik: “
Videre læsning
Strasser, Julie, SWOOSH: The Unauthorized Story of Nike and the Men Who Played There, Harper Business, 1993.
Forbes, 2. august 1993.
Gannett News Service, 12. maj 1998.
Harvard Business Review, juli-august 1992.
Independent, 28. oktober 1997, s. 15.
People, 4. maj 1992.
Philadelphia Inquirer, 10. oktober 1998.
Reuter’s Business Report, 24. juni 1997.
South China Morning Post, 8. februar 1999.
Sports Illustrated, 19. august 1993.
Time, 30. juni 1980; 15. februar 1982.
U.S. News & World Report, 22. september 1997, s. 48.
Vanity Fair, august 1993.
“Nike, Inc.”, Hoover’s Online, 3. marts 1999. Tilgængelig fra http://www.hoovers.com. □