Phil Knight (geboren in 1938) is de oprichter en directeur van Nike, Inc., het nummer één bedrijf in sportschoenen ter wereld. Knight was al een legende in de detailhandel en de marketingwereld, maar heeft zich ontwikkeld tot een soort mainstream-held, onderwerp van bewonderende artikelen in populaire tijdschriften. Knight heeft in de loop der jaren een reputatie opgebouwd als visionair zakenman en onvermurwbare CEO.
De man die door The Sporting News werd uitgeroepen tot “machtigste” persoon van het sportjaar 1993 was geen atleet, coach of commissaris. Het was de man die al bijna 30 jaar zowel de grote sportsterren als de “jocks” van zaterdagmiddag schoeit: de oprichter en CEO van Nike, Philip “Phil” Knight. De voormalige universiteitstrackrunner noemt het wereldhoofdkwartier van Nike een campus en runt het ook zo. “Elke beweging van hem wordt nu net zo nauwlettend in de gaten gehouden als de glamoureuze supersterren die zijn sneakers dragen,” schreef Frank Deford in een profiel in Vanity Fair.
Knight werd geboren in Portland, Oregon, op 24 februari 1938, als zoon van William H. en Lola (Hatfield) Knight. De enige miljardair van Oregon “smeedde zijn go-it-alone filosofie terwijl hij opgroeide in Portland, als zoon van een dominante maar liefhebbende vader die uitgever was van het nu ter ziele gegane Oregon Journal,” schreef Susan Hauser in People magazine. Hoewel hij te klein was om uit te blinken in contactsporten, zocht de jonge Knight zijn toevlucht in atletiek. Toen zijn vader weigerde hem een zomerbaantje bij zijn krant te geven, omdat hij vond dat zijn zoon zelf werk moest zoeken, ging Knight naar de rivaliserende Oregonian, waar hij in de nachtploeg sportuitslagen noteerde en elke ochtend de volle zeven mijl naar huis rende.
Nieuwe hardloopschoen
Die belangstelling voor sport, en vooral voor baanwielrennen, gaf Knight de impuls om de manier te bestuderen waarop aan het eind van de jaren vijftig baanvoetbalschoenen werden gemaakt en op de markt werden gebracht. Voor hulp raadpleegde hij zijn coach, de beroemde Bill Bowerman van de Universiteit van Oregon, die zelf een senior lid van het Nike team zou worden. Samen stelden ze vast dat Amerikaanse schoenen inferieur waren qua stijl en kwaliteit, te zwaar waren en te gemakkelijk beschadigden. De Japanners daarentegen experimenteerden met nieuwe, afgeslankte stijlen, gemaakt van lichtgewicht, slijtvast nylon. Knight schreef zijn Stanford business-school scriptie over het onderwerp, en raakte een paar jaar later persoonlijk betrokken door Japan te bezoeken en te regelen dat hij zelf nieuw ontworpen hardloopschoenen kon importeren.
“Knight runde Blue Ribbon Sports vanuit een winkelpand naast de Pink Bucket Tavern in een arbeiderswijk van Portland,” merkte Sports Illustrated schrijver Donald Katz op. “Vanaf het begin was Knight’s bezielende idee om goedkope Japanse schoenen van hoge kwaliteit te promoten, in een tijd dat hoge kwaliteit zelden werd geassocieerd met Japanse producten, en om uiteindelijk Adidas te verdringen, de drievoudig gestreepte Duitse schoenen die door alle serieuze atleten van die tijd werden gedragen.”
“In de begindagen kon iedereen met een lijmpot en een schaar in de schoenenbusiness terechtkomen,” vertelde Knight aan Geraldine Willigan in een interview met Harvard Business Review. “Dus de manier om voorop te blijven lopen was door productinnovatie. We waren ook goed in het laag houden van onze productiekosten. De grote, gevestigde spelers zoals Puma en Adidas produceerden nog steeds in Europese bedrijven met hoge lonen. Maar wij wisten dat de lonen in Azië lager waren.” Dit feit heeft Knight en Nike de nodige kritiek opgeleverd van mensen die wijzen op het enorme verschil tussen de lonen van een fabrieksarbeider in Indonesië en het salaris van een bekende Nike endorser. Maar Knight benadrukte in het artikel in Sports Illustrated dat “we niemand belazeren. … Een land als Indonesië is bezig om te schakelen van landarbeiders naar halfgeschoolde arbeiders – een industriële overgang die zich door de geschiedenis heen heeft voorgedaan. Ik twijfel er niet aan dat we deze mensen hoop geven.”
Knight’s reputatie in de atletiekwereld hielp hem ook een vroege voorsprong te krijgen. “We probeerden gewoon onze schoenen aan de voeten van de lopers te krijgen,” zei hij in Willigans artikel. “En we waren in staat om veel grote onder contract te krijgen – mensen als Steve Prefontaine en Alberto Salazar – omdat we veel tijd doorbrachten op atletiekevenementen en relaties hadden met de lopers, maar vooral omdat we interessante dingen deden met onze schoenen.”
Uniek imago en nieuwe technologie
Van meet af aan hadden de schoenen van Knight een eigen uiterlijk (inclusief het kenmerkende “swoosh”-logo dat vandaag de dag nog steeds te zien is) en een eigen houding. Een vroege poging om de nieuwe naam “Nike” te promoten – uitgesproken als NY-kee en vernoemd naar de Griekse godin van de overwinning – omvatte een nu klassieke reclame tijdens de Olympische atletiekwedstrijden van 1972 in Eugene, Oregon. De kopij pochte dat vier van de top zeven marathoners Nikes droegen. Zoals een Time-schrijver opmerkte, vergaten de advertenties gemakshalve “te vermelden dat lopers die schoenen droegen eerste, tweede en derde werden.”
Tegen het midden van de jaren 1970 Nike was in de voorhoede van de training-schoen-technologie. Het was bijvoorbeeld Bowerman, de voormalige atletiektrainer, die wat vloeibare latex in het wafelijzer van zijn vrouw goot, waarmee hij de beroemde zool uitvond die de vroegste Nikes deed aanvoelen als slaapkamerpantoffels. Nike kwam echter niet echt uit de startblokken met winst. Grote sportsterren eisten een grote vergoeding voor het dragen van Knight’s merk. Een keerpunt kwam in de jaren tachtig, toen tennisster Jimmy Connors Wimbledon won in een paar Nikes en John McEnroe “zijn enkel bezeerde en een obscuur driekwartmodel begon te dragen dat dat jaar slechts 10.000 paar had verkocht. Door McEnroe’s verrekte gewrichtsbanden,” merkte een schrijver van Vanity Fair op, “verkocht het model er het jaar daarop een miljoen twee. Het was rond die tijd dat Knight op een ochtend wakker werd en $178 miljoen waard werd.”
Er was één gebied waarop Nike een ernstige misstap maakte. Knight erkende in een artikel in Sports Illustrated dat zijn bedrijf “de weg kwijt was” als het ging om aerobics schoenen. De aloude jongens-club sfeer van de Nike directiekamer zag weinig belofte in een lichtgewicht schoen voor vrouwen om te dragen naar hun gymnastieklessen. In feite werd het idee van aerobics weggelachen als “een stel dikke dames die op muziek dansen”, zoals Hauser in het artikel in People citeert. Dat gebrek aan inzicht opende de deur voor een nieuw bedrijf genaamd Reebok, dat vervolgens vrijwel de markt in deze ontluikende subsectie van de sportschoenenindustrie inpikte. Dat was het begin van een langdurige rivaliteit tussen Nike en Reebok om marktdominantie.
Hoewel de verkopen terugliepen en de winsten daalden in het midden van de jaren tachtig, herwon Nike zijn plaats aan de top van de markt in 1984, toen Knight terugkeerde van een studiereis naar Azië. Knight gelooft heilig in de Japanse manier van zakendoen en leven: “Hij begroet zijn secretaresse vaak met een hoffelijke buiging of ‘moshi, moshi’, het Japanse equivalent van hallo, en loopt rond achter schuifdeuren in een paar katoenen pantoffels,” meldt Hauser.
Edelebrity Athlete Endorsements
Kenner bekend als een taakmeester CEO, is ook bijzonder als het aankomt op zaken van promotie. “Hallo, ik ben Phil Knight en ik geloof niet in reclame,” was de manier waarop de voorzitter van Nike’s reclamebureau zich herinnerde zijn nieuwe klant te hebben ontmoet. Het contracteren van misschien wel de grootste basketbalspeler aller tijden, de voormalige superster Michael Jordan van de Chicago Bulls, was slechts één van de baanbrekende strategieën die ervoor zorgden dat Nike-dragers de afgunst wekten van alle schoolplein pick-up games. De slogans van Nike – “Bo Knows”, “It’s Gotta Be the Shoes”, en vooral “Just Do It” – hebben hun intrede gedaan in het lexicon van de popcultuur. Het Nike imago is nauw verbonden met bekende “bad boys” – namen als McEnroe, Andre Agassi, en Charles Barkley – maar ook met iconen als de Beatles (door Nike’s controversiële gebruik van het nummer “Revolution”) en Bugs Bunny.
Maar de wereld van sport endorsements is een brutale, zoals het publiek leerde tijdens de Olympische Zomerspelen van 1992 in Barcelona. Amerika’s basketbal “dream team” won de gouden medaille, maar kreeg te maken met schreeuwende krantenkoppen en verhitte discussies toen verschillende leden dreigden niet te verschijnen in een medailleceremonie tenzij ze hun Nike-kleding droegen, tot grote ontsteltenis van Reebok, de “officiële” sponsor van het team. (Dream Team lid Barkley vatte de controverse goed samen, zei Katz in Sports Illustrated, toen hij een verslaggever vertelde dat hij “twee miljoen redenen had om geen Reebok te dragen.”)
Voor alle controverse die Knight zijn bedrijf heeft helpen bezorgen, wijst hij erop dat de tegenprestatie een groter bewustzijn van de media is, wiens verhalen over de schoenen en degenen die ze onderschrijven het soort publiciteit zijn dat je met geld niet kunt kopen. Zoals hij Willigan vertelde, krijgt de sportschoenenindustrie, “en Nike in het bijzonder, veel meer pers dan vele anderen omdat het leuker is om over ons te praten dan over een bedrijf dat widgets maakt. Aan de ene kant vinden we de aandacht niet erg; we vinden het leuk om onze naam in de pers te krijgen. Aan de andere kant wordt het bedrijf meestal op een oppervlakkige, luchtige manier behandeld, en dat is niet waar het bij ons om draait. Nike gaat niet over naar een balspel gaan. Het is een bedrijf.”
Een latere toevoeging aan het bedrijf was sportmanagement. Simpel gezegd, het zorgde ervoor dat Nike endorsers consistentie behielden buiten het bedrijf – vooral door geen andere producten te endorsen die zouden interfereren met het Nike imago. Sport management werd geboren nadat Knight Nike endorser Andre Agassi betrapte in een commercial voor Canon camera’s. Hoewel camera’s zelf niet in strijd zijn met schoenen, was de boodschap in de commercial dat zeker wel. “Toen Agassi in de camera keek en zei: ‘Imago is alles’, flipte Knight,” zegt Katz. “Het was 180 graden van onze beeldspraak,” vertelde Knight de Sport Illustrated schrijver. “We werken hard om over te brengen dat prestaties, niet imago, alles is.”
Nike realiseerde zich dat imago wel degelijk meetelde toen het een schoen uitbracht met een logo dat leek op het Arabische woord voor ‘Allah’, of God. Veel leden van het moslimgeloof waren ontstemd, en in juni 1997 riep Nike 38.000 paar schoenen terug en bood het bedrijf zijn verontschuldigingen aan. Het bedrijf merkte op dat het logo een vergissing was en gaf een verklaring uit waarin het zei dat het niet de bedoeling was iemand ermee te beledigen.
Aziatische Arbeidskwesties
Het bedrijf kwam onder toenemend kritisch oog te staan voor zijn lonen en arbeidsomstandigheden in Indonesië, China en Vietnam. De VN-ambassadeur, Andrew Young, bracht een rapport uit waarin hij geen problemen constateerde in de fabrieken van Nike en opmerkte dat de faciliteiten “schoon, georganiseerd, voldoende geventileerd en goed verlicht” waren, volgens een artikel in Reuters Business Report. Mensenrechtengroeperingen beweerden echter dat de Indonesische arbeiders onophoudelijk staakten vanwege de lage lonen; Nike arbeiders ontvingen $ 2,46 per dag in een land dat $ 4 per dag als het bestaansminimum hanteert.
Independence filmmaker Michael Moore, wiens documentaire Roger and Me uit 1989 een harteloze bedrijfsmentaliteit bij General Motors in beeld bracht, richtte zijn camera’s op Nike, naast tal van andere bedrijven. Moore stelde aan de orde hoe Nike zijn werknemers behandelt en vroeg om banen voor mensen in zijn depressieve geboortestad Flint, Michigan. Knight antwoordde dat Amerikaanse arbeiders geen banen in schoenenfabrieken willen, maar Moore was in staat om een menigte werkloze arbeiders in Flint te vinden die graag Nikes zouden willen maken. Knight van zijn kant was de enige CEO die bereid was in de film van Moore te verschijnen.
De ophef over de Aziatische arbeiders sleepte zich voort voor Nike, en ze verhoogden uiteindelijk de lonen een klein beetje. Sommige Amerikaanse vrouwengroepen protesteerden tegen het feit dat vrouwelijke werknemers – het grootste deel van Nike’s Aziatische werknemers – nog steeds 100 tot 200 uur overwerkten bij Nike, alleen maar om hun rekeningen te kunnen betalen. Zij gaven verklaringen uit waarin zij Nike ook beschuldigden van lijfstraffen en seksuele intimidatie in de winkels. Halverwege 1998 kondigde Knight in een toespraak voor de National Press Club aan dat Nike “er alles aan wilde doen om Amerikaanse consumenten de garantie te geven dat de producten die zij kopen niet onder mishandelende omstandigheden zijn vervaardigd”, aldus een artikel in Gannett News Service. Hij voegde eraan toe dat hij was gebrandmerkt als een “bedrijfsoplichter” en verdedigde zijn bedrijfspraktijken door “verkeerde informatie en misverstanden” aan te voeren als reden voor de media-aanval op Nike. Knight merkte op dat een aantal beleidsmaatregelen zouden worden geïmplementeerd in hun productiefaciliteiten, waaronder het verhogen van de werkleeftijd tot 16 jaar in kledingfabrieken en 18 jaar in schoenenfabrieken; het gebruik van veiliger, niet-giftige lijmen waar mogelijk; het aannemen van strengere, door de VS gedicteerde luchtkwaliteitsnormen; het instellen van onderwijsprogramma’s ter plaatse, en meer.
Naast de Aziatische arbeidskwesties, bleven veel mensen verontwaardigd over de escalerende kosten van Nike, vooral omdat een grote markt voor de producten bestaat uit arme, binnenstedelijke jongeren. Een schoen die door basketbalspeler Anfernee Hardaway werd goedgekeurd, kostte 180 dollar, en de Air Jordans die door superster Michael Jordan werden aangeprezen, kostten altijd al meer dan 100 dollar. Misschien heeft deze combinatie van problemen een inzinking veroorzaakt. Verkoop en winst daalden in 1998, en Nike ontsloeg 1.900 werknemers. Het bedrijf bleef echter ’s werelds grootste schoenmaker. Begin 1999 won Nike een rechtszaak die het bedrijf ervan had beschuldigd tegen consumenten te liegen over “sweatshop”-omstandigheden in Aziatische fabrieken. Mensenrechtengroeperingen bleven niet overtuigd.
Wanneer Knight niet aan het roer staat, geniet hij van de vruchten van zijn succes. Hij en zijn vrouw Penelope “Penny” Parks hebben twee volwassen zonen en een pleegdochter. Ze leven in niet al te opzichtig comfort in Oregon, met een heleboel huisdieren en Knight’s “enige persoonlijke concessie aan flash: zwarte Lamborghini (vanity plates: NIKE MN) en rode Ferrari,” zoals Hauser opmerkte in People. De werkplek is ook het toneel van plezier en comfort: Nike World Campus beschikt over drie restaurants, plus een fitnesscentrum, schoonheidssalon, wasservice, jogging faciliteiten, een kinderdagverblijf, en andere voorzieningen.
Knight kan niet anders dan succes zien in de toekomst van Nike, nu het bedrijf zijn productlijn uitbreidt met een breed scala aan kleding en accessoires. Zoals een Forbes-schrijver opmerkte, koestert de man die een imperium bouwde op een paar schoenen nog steeds de woorden van zijn atletiekcoach: “Speel volgens de regels, maar wees woest.”
Verder Lezen
Strasser, Julie, SWOOSH: The Unauthorized Story of Nike and the Men Who Played There, Harper Business, 1993.
Forbes, 2 augustus 1993.
Gannett News Service, 12 mei 1998.
Harvard Business Review, juli-augustus 1992.
Independent, 28 oktober 1997, p. 15.
People, 4 mei 1992.
Philadelphia Inquirer, 10 oktober 1998.
Reuter’s Business Report, 24 juni 1997.
South China Morning Post, 8 februari 1999.
Sports Illustrated, 19 augustus 1993.
Time, 30 juni 1980; 15 februari 1982.
U.S. News & World Report, 22 september 1997, p. 48.
Vanity Fair, augustus 1993.
“Nike, Inc.,” Hoover’s Online, 3 maart 1999. Beschikbaar via http://www.hoovers.com. □