Det er meget vigtigt for alle organisationer at afvikle et vellykket møde i Change Advisory Board (CAB). Det sikrer, at flere interessenter har mulighed for at bidrage til organisatoriske beslutninger med henblik på service excellence. Der er nogle vigtige overvejelser, som man bør forstå for at få succes før, under og efter indkaldelsen af et CAB-møde.
For det første er der tre typer af CAB’er, og hver type har et tilsigtet formål inden for forandringsledelsesprocessen. Det generelle formål med alle CAB’er er at rådgive den forandringsansvarlige. Ændringslederen eller ændringsmyndigheden, som er formand for CAB’et, har den endelige godkendelse af ændringerne med rådgivning fra CAB’et.
De tre CAB-typer er:
- Pre-approval CAB
- Emergency CAB
- Post-approval CAB
Alle CAB’er er en del af ændringsledelsesprocessen, men indkaldes til forskellige aktiviteter. Det er den ændringsansvarlige eller ændringsmyndigheden, der beslutter, om der er behov for et CAB. Alle CAB’er er valgfrie, og ændringsmyndigheden kan træffe ændringsbeslutningen uden rådgivning, men rådgivningen fra CAB’et kan være meget værdifuld for ændringslederen.
Aktiviteterne i ændringsstyringsprocessen er:
- Start/begynd ændringsproces
- Log ændringsanmodning eller ændringsforslag – opret ændringspost
- Kategoriser ændring
- Prioriter ændring
- Godkend ændring til udgivelsesstyring (build og test)
- Godkend ændring til implementering (installation, uddannelse osv.)
- Post-implementeringsgennemgang
- Slut ændringsoptegnelse stop proces
Undlader du at følge processen eller andre nøgleaktiviteter, kan det føre til udfordringer for ændringer i din organisation. Disse udfordringer får nogle gange skylden, f.eks. på CAB, teknologien, styringen og ændringsmyndigheden. Skylden kan være velplaceret, men registrering og opbevaring af målinger og kritiske succesfaktorer i forbindelse med aktiviteterne kan hjælpe dig med at finde begrænsningerne i din proces.
Forandringslederen arbejder også som leder for kontinuerlig serviceforbedring (CSI). Han eller hun noterer eventuelle erfaringer med henblik på løbende godkendelse af ændringsprocessen og effektiviteten af CAB, som skal indgå i et overordnet videnstyringssystem. Forandringsledelsespraksis bidrager til CAB’s succes med en grundig forståelse af mennesker, proces, organisatorisk struktur, teknologi, styring og kommunikation.
Møder for CAB’s forhåndsgodkendelse
Den forhåndsgodkendte CAB mødes, før en ændring godkendes til release management. Deltagerne i dette CAB bør give vigtige perspektiver i forbindelse med ændringen, som omfatter:
- Kundeperspektivet er meget vigtigt, og kunden (intern eller ekstern) eller en repræsentant for kunden, f.eks. servicelederen eller forretningsforbindelseschefen, giver dette perspektiv. Uden en forståelse af kundens behov eller resultater kan det resulterende projekt, der er baseret på ændringen, ikke have nogen værdi. Hvis projektet ikke har nogen værdi for kunden, er det spild af tid, kræfter og penge for organisationen.
- Det tekniske perspektiv er med til at fastslå, at man har de nødvendige tekniske kapaciteter, som omfatter mennesker, kapacitet og infrastruktur. Hvis ændringen kræver tekniske kapaciteter, og du ikke har dem, så kan ændringen ikke godkendes, før andre forudsætningsændringer er gennemført.
- Det finansielle perspektiv bidrager med oplysninger og indsigt om omkostningerne ved en ændring. Disse kan omfatte eventuel nødvendig finansiering, investeringsafkast (ROI), samlede ejeromkostninger (TCO) og investeringsværdi (VOI), som alle bør være kendt, før man går videre. Uden tilstrækkelig finansiering og en omfattende forståelse af andre finansielle målestokke er det praktisk talt umuligt at gennemføre en ændring.
- Forretningsperspektivet, som den forandringsansvarlige generelt leverer, er lige så vigtigt som kundeperspektivet. Virksomheden skal trods alt overleve og betjene sine markeder på det højest mulige niveau.
En CAB er ikke forpligtet til at godkende en ændring til implementering, hvilket typisk er den ændringsansvarliges ansvar. Ændringslederen beslutter, hvornår ændringen skal foretages i samarbejde med udgivelses- og implementeringsteamet og med støtte fra overgangsplanlægnings- og supportteamet, hvis dette er tilgængeligt. Det næste skridt er at oprette en fremtidig tidsplan for ændringer (FSC) eller en ændringskalender og anden kommunikation om ændringsvedtagelsen for at informere interessenterne.
Nødsituations-CAB-møder
Et nød-CAB-møde kan planlægges, når som helst der erklæres en operationel nødsituation. Nogle gange kan der i løbet af dagen afholdes et hastemøde for at fastlægge en fremgangsmåde i forbindelse med et fejlslagent operationelt problem. Nødsituationer kan også opstå midt om natten, hvor der er færre mennesker til rådighed, hvilket kræver, at der indkaldes et nød-CAB-møde. Proceduren for nødrådgivningsorganer er normalt defineret i en nødpolitik, men bør stadig betragtes som en del af ændringsstyringsprocessen. Efter en nødsituation bør ændringslederen foretage en gennemgang efter implementeringen for at sikre, at forvaltningen af ændringsrisikoen blev udført korrekt.
Post-godkendelses CAB-møder
Post-godkendelses CAB’er bør mødes, efter at ændringen flyttes til produktion eller for at vurdere risikoen ved en forhåndsgodkendt eller ændring, der er blevet helt behandlet. Nogle ændringer er forhåndsgodkendt, fordi organisationen (change manager) har vurderet, at det er ændringer med lav risiko. Selv om ændringen er forhåndsgodkendt, bør ændringen stadig overvåges for at afgøre, om den kræver mere styring og for at gennemgå hele ændringsprocessen. Forhåndsgodkendte ændringer er hurtigere, mere smidige og betragtes som mindre bureaukratiske. Der bør indkaldes til et CAB-møde efter godkendelsen for at gennemgå resultaterne af de forhåndsgodkendte ændringer for at vurdere risikoniveauet og for at afgøre, om ændringen fortsat skal forhåndsgodkendes.
Post-godkendelses-CAB-møder kan være meget nyttige på go-live-dage for at hjælpe med hurtig beslutningstagning i forbindelse med kritiske ændringer. Organisationer har normalt CAB-medlemmer på stedet eller på tilkaldevagt for at hjælpe med organisatorisk risiko for kritiske ændringer.
I opsummering
Det er vigtigt at engagere CAB’s magt i forhold til ændringsstyringsprocessen og dens aktiviteter. Hver forandringsledelsesaktivitet tjener et centralt formål for at hjælpe med at styre risiko og viden i organisationen. CAB’er kan fungere på et strategisk/ledelsesmæssigt, taktisk eller operationelt niveau i en organisation. Uanset niveauet kan følgende retningslinjer være nyttige for at afvikle vellykkede CAB-møder.
- Etabler og følg forandringsprocessen med en forståelse af de forskellige typer af CAB’er.
- Hvert CAB bør have et klart fokus eller hensigt. Politikkerne og godkendelsesniveauet, såsom operationelle, taktiske og strategiske ændringer, bør være forstået.
- Diversiteten af en CAB er vigtig i forhold til dine kunders behov og interessenternes behov. Forskellige interessenter har forskellige perspektiver (dvs. CFO, CIO, driftsleder, serviceejer osv.) Samlet set repræsenterer de forskellige interessenter værdierne i organisationen som helhed. Udnyt dem.
- Sørg for den nødvendige for-læsning, der er nødvendig for CAB-medlemmernes ændringsbevidsthed og beslutninger.
- Automatiser CAB-rådgivning med tidsfrister – mødes personligt om nødvendigt, brug workflow-software.
- Sæt adfærds- og andre adfærdsregler som for alle møder.
- Forstå tjeneste- og organisationsændringskadencen. Dette hjælper med at håndtere vidensopdateringer, kommunikation, begrænsninger og hastende anmodninger.
- Forstå virkningerne uden for den specifikke ændring og for andre tjenester, infrastruktur osv. Konfigurationsstyringsdatabase (CMDB) med påvirkningsvisualiseringsfunktioner kan hjælpe med disse beslutninger.
- Notér alle risici i et register over fælles risici. Dette hjælper med organisatorisk koordinering og samarbejde med henblik på service excellence og strategisk planlægning.
- Udfør en gennemgang efter implementeringen for at fastslå fejlslagne og vellykkede ændringer. Dette hjælper med at skabe mønstre for succesfuld forandringsadfærd i organisationen.
CAB-møder kan ikke blive vellykkede, hvis:
- Intentionen er ikke klar, og der ikke er nogen dagsorden. Udarbejd en dagsorden, og uddel yderligere materiale på forhånd for at hjælpe med beslutningstagningen.
- De er ikke planlagt. Brug folks tid fornuftigt.
- Det er de forkerte personer, der deltager. De forkerte personer kan være forstyrrende og afspore agilitet.
- Der er for mange deltagere. CAB-møder med for mange personer bruger for meget tid, og det kan få stor betydning for organisationen, når folk burde være fokuseret på andre opgaver for at støtte og levere service og produkter. Find den relevante funktionsgruppe eller teamrepræsentant.
- Tiden forvaltes uhensigtsmæssigt. Dette kan have en negativ indvirkning på ændringens omfang, omkostninger og kvalitet.
- Der er teknologiske udfordringer. Vælg teknologi, der muliggør teamarbejde og er nem at bruge.
- Der er for meget bureaukrati. Politik, roller og ansvarsområder er meget vigtige for, at CAB’er kan fungere effektivt, og for de personer (ændringsanmodere), der indsender eller ikke indsender ændringer. Mange mennesker har anført, at ændringsprocesser bremser deres arbejde, og hvis ledelsen støtter dette, kan det være meget vanskeligt at gennemføre en effektiv proces. Uddannelse og forståelse af risici er et godt udgangspunkt for at hjælpe med dette spørgsmål. Hvis processen er udformet hensigtsmæssigt og løbende forbedres, vil den også hjælpe med at overvinde dette problem.
CAB’er er meget vigtige for at hjælpe organisationer med at vedtage en koordineret og samarbejdsorienteret tilgang til håndtering af ændringer. Vurdér løbende effektiviteten og virkningen af din CAB med succesmålinger og feedback fra CAB-deltagerne og forædl om nødvendigt for at holde CAB’en relevant for at støtte de operationelle processer.
Cover Image by Swetha Kanithi