Cuando Scott Cook cofundó Intuit, en 1983, muchas otras empresas ya ofrecían software para ayudar a la gente a controlar sus finanzas. De hecho, al menos 46 productos similares se lanzaron antes que Quicken, el producto que creó Cook, por lo que a veces bromeamos diciendo que en lugar de tener la ventaja del primero, Intuit tenía la «ventaja del 47». La versión original de Quicken ofrecía sólo un tercio de las funciones que tenían muchos productos de la competencia, pero con una importante diferencia: Estaba bien diseñado. En lugar de parecer una hoja de cálculo, mostraba las imágenes familiares de un registro de cheques y un cheque individual. Como el diseño hacía que el uso del producto fuera tan intuitivo, Quicken se convirtió inmediatamente en el líder del mercado de software de finanzas personales. Ha mantenido esa posición durante tres décadas.
Sin embargo, con el paso de los años, nos desviamos de nuestro enfoque en el gran diseño. A principios de 2008, cuando me convertí en director general, el diseño no era tan importante para la empresa. Nuestra investigación reveló que la razón número uno por la que los clientes recomendarían nuestros productos a otros era la «facilidad de uso», y la razón número uno por la que no los recomendarían también era la «facilidad de uso». La facilidad de uso y el diseño son cosas ligeramente diferentes, y nos habíamos centrado demasiado en añadir características y funcionalidades incrementales que ofrecían facilidad pero no necesariamente placer. Teníamos que pensar en las emociones, en cómo se sentían los clientes con nuestros productos y si les gustaba utilizarlos. Empezamos a hablar del «diseño para el deleite». Pedí a nuestros empleados que nombraran las empresas que consideraban más innovadoras, y muchos de ellos mencionaron a Apple, Facebook y Google. Yo quería que Intuit estuviera a la cabeza de sus listas. Un gran diseño jugaría un papel importante en ello. Al principio de mi mandato establecí un objetivo a largo plazo: para 2020 Intuit será considerada una de las empresas más orientadas al diseño del mundo.
Hemos hecho grandes progresos hacia ese objetivo. Hemos aumentado el número de diseñadores en Intuit en casi un 600%. Ahora celebramos conferencias de diseño trimestrales, y traemos de forma rutinaria a personas que han creado productos bellamente diseñados, como el termostato Nest y el sitio web de viajes Kayak, para que compartan sus ideas con nuestros empleados. Hemos desafiado a todos los que trabajan para nosotros -incluso a nuestros abogados y contables- a pensar profundamente en cómo el diseño debería formar parte de sus trabajos. Y hemos introducido funciones innovadoras y de diseño inteligente que están ayudando a nuestros clientes a establecer una conexión más emocional con la empresa y a aumentar su cuota de mercado.
Drivers of Delight
Aunque me importa mucho el diseño, no tengo mucha formación en diseño. Crecí en un pequeño pueblo de Virginia Occidental y asistí a la Universidad de Marshall, donde estudié administración de empresas. Después de la universidad pasé siete años trabajando en la industria de productos envasados en PepsiCo y 7Up, y obtuve un máster en gestión por la noche en el Aquinas College de Michigan. Después trabajé en Advo, una empresa de marketing directo, y en la empresa de nóminas ADP, donde puse en marcha su primera división de Internet. Me sentí atraído por Intuit en 2003, y durante los cinco años siguientes dirigí sus tres grandes negocios: la división Accountant (que establece relaciones con los profesionales de la contabilidad), Consumer Tax (cuyo producto estrella es TurboTax) y la división Small Business, que vende QuickBooks y productos de nóminas.
Incluso antes de convertirme en consejero delegado, había estado trabajando para ayudar a nuestros equipos a entender qué hace que la experiencia de un producto sea agradable. La facilidad de uso es importante, pero no lo es todo. Empezamos a hablar de la experiencia integral de los clientes, que incluye la compra, la adquisición y la atención al cliente. Empecé a preguntar a los empleados sobre los productos y servicios que encontraban en sus propias vidas. ¿Por qué les gusta un producto? ¿Cuáles son los motores del placer? Y desarrollamos el D4D (diseño para el deleite), que articulaba claramente el enfoque de Intuit sobre el pensamiento de diseño, basado en una profunda empatía con el cliente, la generación de ideas y la experimentación. D4D es vital porque proporciona a toda la empresa un marco común para construir grandes productos.
El reto entonces era integrar el pensamiento de diseño en cada parte de Intuit. En 2007 utilizamos un día de nuestra conferencia de liderazgo de la empresa para que la gente pensara más ampliamente en el diseño. Pedimos a los participantes que trajeran productos que realmente les encantaran, y se turnaron para hablar al grupo sobre sus artículos. Una persona trajo una mochila innovadora. Otro habló de un vaso para niños. Yo mostré un abridor de vino que utiliza una bombona de CO2 como fuente de energía. Se introduce una aguja en el corcho y el dispositivo envía gas a presión a la botella, forzando la salida del corcho. El ejercicio nos hizo tomar conciencia del buen diseño, pero no se tradujo en tanta acción como esperábamos.
Seguimos buscando nuevas formas de inculcar el pensamiento de diseño. Para facilitar las cosas, incluso intentamos cambiar la distribución de nuestros espacios de oficina. Redujimos el número de cubos y añadimos más zonas para la colaboración y el trabajo improvisado. También empezamos a prestar más atención a cómo nuestros competidores utilizaban el diseño para deleitar a los clientes. Muchas de las mejores innovaciones en materia de diseño proceden de empresas emergentes que nacen en garajes y dormitorios. Dos ejemplos -Mint y ZenPayroll- son especialmente relevantes.
Desde su creación, el software de finanzas personales Quicken ha requerido que los usuarios introduzcan muchos datos. Al final, el cliente ve presupuestos y gráficos circulares claros y bien presentados, pero puede ser necesario tener paciencia para alcanzar esa rentabilidad. En 2009 Mint había encontrado una gran solución a esto. Su fundador incorporó funciones que te permitían introducir tu contraseña bancaria y descargar toda la información sobre tus gastos de forma automática, eliminando la introducción de datos y mostrando una vista de gráfico circular de tus finanzas en cuestión de minutos. Nos gustó tanto el diseño de Mint que lo adquirimos. Siempre habíamos sido conscientes del elemento de gratificación diferida; ahora medimos el desfase utilizando la frase «time to pie» (tiempo hasta la tarta), es decir, el número de minutos que transcurren entre el momento en que se empieza a utilizar un programa y el momento en que se obtiene la primera recompensa.
ZenPayroll también nos inspiró a pensar de forma diferente. La mayoría de la gente considera que la función de nómina es una molestia administrativa. ZenPayroll se dio cuenta de que el acto de pagar a los empleados es una gran oportunidad para celebrarlos y aumentar el compromiso. Su sistema envía a los empleados notas del tipo «¡Woo-hoo-it’s payday! ¡Eres una estrella del rock! Aquí tienes tu cheque». Es menos formal y más caprichoso que los procedimientos tradicionales del día de pago. La empresa es ahora un socio activo en nuestra plataforma QuickBooks Online.
Lentamente, el pensamiento de diseño comenzó a afianzarse. Repetimos el ejercicio de mostrar y contar con nuestros líderes en 2012, y después hablamos de lo que tenían en común los productos que habían elegido. ¿Hacían el trabajo que se suponía que debían hacer? ¿Funcionaron más fácilmente de lo esperado? ¿Cómo se sintió la gente al utilizarlos? Independientemente de nuestras funciones en la empresa, cada uno de nosotros se dio cuenta rápidamente de que reconocíamos un buen diseño cuando lo encontrábamos y que debíamos ofrecer la misma experiencia a nuestros clientes.
Es cierto que la mayoría de la gente no piensa en el software financiero como una categoría impulsada por la emoción o el diseño. A veces decimos que los productos de Intuit son «necesarios pero no deseados». Un miembro del equipo se preguntó si era posible crear un software financiero que los clientes percibieran como bien diseñado o que fomentara una conexión emocional. Así que nos conectamos para leer las valoraciones de los usuarios de nuestros productos más populares y revisar los comentarios que publicaban tanto los promotores como los detractores. Estaba claro que estábamos creando emociones. La pregunta que nos hicimos fue: «¿Es esta la emoción que buscamos generar?»
Considere TurboTax, nuestro software de impuestos líder en el mercado. Los consumidores dedican 6.000 millones de horas al año a utilizar el software para preparar sus impuestos sobre la renta; cualquier cosa que podamos hacer para reducir ese tiempo será un regalo. Al final del proceso, a la mayoría de los contribuyentes se les debe un reembolso, y para el 70% de ellos, ese reembolso es el mayor cheque que recibirán durante el año. En este contexto, empezamos a pensar menos en la funcionalidad pura de nuestro software y más en la recompensa emocional de reducir el trabajo pesado y acelerar el camino hacia una gran ganancia inesperada.
El diseño como deporte de equipo
No limitamos nuestras conversaciones a los empleados que participaban directamente en el desarrollo de nuestros productos, sino que intentamos que todos pensaran en el diseño. Pedimos a los empleados del departamento de finanzas que pensaran en lo fácil que es presentar una orden de compra y en la posibilidad de agilizar ese proceso. En RRHH hablamos del diseño general de la solicitud de empleo y del proceso de entrevista, desde el momento en que los candidatos encuentran por primera vez la sección de empleo de nuestro sitio web hasta el momento en que alguien es contratado. Intuit tiene 8.000 empleados, y queremos que todos ellos piensen en cómo mejorar el diseño de los productos y servicios, incluso si esas ofertas están destinadas a la asistencia interna solamente.
Por supuesto, hablar y pensar en el diseño no lograría mucho si no se muestra en nuestros productos. A principios de 2010 ya ofrecíamos algunas mejoras a nuestros clientes. Por ejemplo, empezamos a añadir funciones a TurboTax que permiten a la gente hacer más comparaciones entre años e importar cierta información directamente de un año a otro, limitando el número de preguntas que el programa les hace. Por nuestra investigación sabemos que entre las parejas casadas, uno de los cónyuges suele responsabilizarse de la preparación de los impuestos, y la principal pregunta del otro es «¿Por qué es diferente del año pasado?» Teniendo esto en cuenta, diseñamos varias funciones nuevas (a las que nos referimos internamente como «la prueba del cónyuge») para que quedara realmente claro qué cambió de un año a otro.
Hablar y pensar en el diseño no serviría de mucho si no se reflejara en nuestros productos.
También creamos una aplicación llamada SnapTax. Esto fue impulsado por la migración de los consumidores a los teléfonos inteligentes. Como la preparación de los impuestos requiere la introducción de datos, se podría pensar que la gente no querría hacerlo en un dispositivo móvil. Pero nuestro equipo jugó con la idea de permitir a los usuarios tomar fotos de sus formularios W-2. El programa reconoce automáticamente los datos y los introduce directamente en TurboTax. SnapTax fue la primera herramienta que permitió a la gente preparar y presentar electrónicamente las declaraciones federales y estatales desde sus teléfonos inteligentes, y nos sorprendió la respuesta. A las dos semanas de su lanzamiento había sustituido a Angry Birds como aplicación número uno en iTunes. Los comentarios de los usuarios fueron sorprendentes. Una persona escribió: «Quiero que esta aplicación tenga a mis bebés». Otro nos dijo que era capaz de hacer sus impuestos desde la bañera con SnapTax. Un usuario tras otro la calificó con cinco estrellas. Fue una clara victoria para nuestra visión D4D.
Hicimos muchos otros cambios más pequeños. Empezamos a utilizar emoticonos en la interfaz del cliente. Hemos renovado las funciones de asistencia y ayuda del software, racionalizándolas para que sean más intuitivas; como resultado, nuestros representantes del servicio telefónico están recibiendo un 24% menos de llamadas de usuarios confundidos. Pasamos decenas de miles de horas trabajando junto a los clientes para ver cómo utilizan realmente nuestros productos; mientras lo hacíamos, tomábamos notas con caras sonrientes junto a los elementos que los clientes disfrutaban y con caras tristes en los lugares en los que se encontraban con un obstáculo: un ejemplo del uso del diseño para simplificar el mecanismo de retroalimentación. Hemos recalcado a los ingenieros, jefes de producto y diseñadores que la funcionalidad ya no es suficiente. En 2006 teníamos seis diseñadores en el nivel ejecutivo; hoy tenemos 35. Necesitábamos más fuerza de diseño para hacer que todos los productos fueran más atractivos. Necesitábamos más fuerza de diseño para hacer todos estos cambios, y ahora la tenemos. Los diseñadores dependen directamente de los directores generales de nuestras divisiones de productos, lo que les permite sentarse a la mesa junto a los ingenieros y desarrolladores de productos.
La mejora del diseño se está reflejando en nuestros resultados empresariales. Los ingresos de TurboTax crecieron un 7% en 2014, y el producto ganó dos puntos de cuota de mercado a los competidores. A principios de la década de 2000 utilizamos el diseño para hacer frente al cambio hacia el «freemium», en el que muchos de nuestros competidores ofrecían versiones despojadas de su software de forma gratuita a la gente en línea, con la esperanza de persuadirlos a pagar por las actualizaciones y más características. Nos resistimos a la presión de hacer nuestra versión sencilla. Si íbamos a ofrecer un producto gratuito, lo haríamos el más bonito del mercado. Nuestro lema se convirtió en «Deleitar, no diluir». Esa estrategia funcionó: En la categoría de software fiscal «hágalo usted mismo», que incluye productos «gratuitos», Intuit tiene una cuota de mercado superior al 60%, mientras que nuestro siguiente competidor está en el 18%.
Creo que muchas empresas se encuentran en la posición en la que estábamos nosotros hace unos años. Nuestro proceso de desarrollo de productos era demasiado incremental y se centraba en las funciones y la facilidad para realizar las tareas. Necesitábamos un despertar y una visión más amplia. Necesitábamos que toda nuestra gente entendiera que el diseño de grandes productos y experiencias de usuario es un deporte de equipo que incluye no sólo a los diseñadores y a los jefes de producto, sino a todos los demás, incluso al director general. Hoy somos realmente una empresa tecnológica centrada en el cliente y orientada al diseño. Y en 2020 seremos aún mejores.