När Scott Cook var med och grundade Intuit 1983 fanns det redan många andra företag som erbjöd mjukvara för att hjälpa människor att hålla koll på sin ekonomi. Faktum är att minst 46 liknande produkter lanserades innan Quicken, den produkt som Cook skapade, vilket är anledningen till att vi ibland skämtar om att Intuit i stället för att ha fördelen av att vara först på marknaden hade ”47th mover advantage”. Den ursprungliga versionen av Quicken erbjöd bara en tredjedel av de funktioner som många konkurrerande produkter hade, men med en viktig skillnad: Den var väl utformad. Istället för att se ut som ett kalkylblad visade den de välbekanta bilderna av ett checkregister och en enskild check. Eftersom designen gjorde det så intuitivt att använda produkten blev Quicken omedelbart marknadsledande inom programvara för privatekonomi. Det har hållit den positionen i tre decennier.
Under åren har vi dock avvikit från vårt fokus på bra design. I början av 2008, när jag blev vd, var designen inte lika central för företaget. Vår forskning visade att den främsta anledningen till att kunderna skulle rekommendera våra produkter till andra var ”användarvänlighet” – och den främsta anledningen till att de inte skulle rekommendera dem var också ”användarvänlighet”. Användarvänlighet och design är lite olika saker, och vi hade blivit alltför fokuserade på att lägga till stegvisa funktioner och funktionalitet som gav enkelhet men inte nödvändigtvis glädje. Vi behövde tänka på känslor – hur kunderna kände för våra produkter och om de tyckte att det var roligt att använda dem. Vi började tala om ”design för glädje”. Jag bad våra anställda att nämna de företag som de tyckte var mest innovativa, och många av dem nämnde Apple, Facebook och Google. Jag ville att Intuit skulle hamna högst upp på deras listor. Bra design skulle spela en viktig roll för det. I början av min anställning satte jag upp ett långsiktigt mål: År 2020 ska Intuit betraktas som ett av de mest designdrivna företagen i världen.
Vi har gjort stora framsteg mot det målet. Vi har ökat antalet designers på Intuit med nästan 600 procent. Vi håller nu designkonferenser kvartalsvis, och vi tar rutinmässigt in personer som har skapat vackert designade produkter, t.ex. termostaten Nest och resesajten Kayak, för att dela med sig av sina insikter till våra anställda. Vi har utmanat alla som arbetar för oss – till och med våra advokater och revisorer – att tänka djupt på hur design bör ingå i deras arbete. Och vi har infört innovativa, smart utformade funktioner som hjälper våra kunder att skapa en mer känslomässig koppling till företaget – och ökar dess marknadsandelar.
Drivers of Delight
Trots att jag bryr mig mycket om design har jag inte någon formell designutbildning. Jag växte upp i en liten stad i West Virginia och gick på Marshall University där jag studerade företagsekonomi. Efter college arbetade jag i sju år inom industrin för förpackade varor på PepsiCo och 7Up, och jag tog en magisterexamen i management på kvällstid vid Aquinas College i Michigan. Därefter arbetade jag på Advo, ett direktmarknadsföringsföretag, och på löneföretaget ADP, där jag startade dess första internetavdelning. Jag drogs till Intuit 2003, och under de följande fem åren ledde jag alla tre stora affärsområden – Accountant-divisionen (som bygger relationer med redovisningsexperter), Consumer Tax (vars flaggskeppsprodukt är TurboTax) och Small Business-divisionen, som säljer QuickBooks- och löneprodukter.
Även innan jag blev vd arbetade jag med att hjälpa våra team att förstå vad som gör en produktupplevelse till en njutbar upplevelse. Användarvänlighet är viktigt, men det är inte allt. Vi började prata om kundernas end-to-end-upplevelse, som omfattar shopping, köp och kundsupport. Jag började fråga medarbetarna om de produkter och tjänster som de mötte i sina egna liv. Varför älskar du en produkt? Vilka är drivkrafterna till glädje? Och vi utvecklade D4D (design for delight), som tydligt formulerade Intuits tillvägagångssätt för designtänkande, baserat på djup kundinlevelse, idégenerering och experimenterande. D4D är viktigt eftersom det ger hela företaget en gemensam ram för att bygga fantastiska produkter.
Utmaningen var då att integrera designtänkande i varje del av Intuit. År 2007 använde vi en dag av vår företagsledarkonferens för att få folk att tänka bredare på design. Vi bad deltagarna att ta med sig produkter som verkligen gladde dem, och de turades om att berätta för gruppen om sina produkter. En person kom med en innovativ ryggsäck. En annan berättade om ett barns sippekopp. Jag visade en vinöppnare som använder en CO2-cylinder som kraftkälla. Man sticker en nål genom korken och apparaten skickar tryckgas in i flaskan och tvingar ut korken. Övningen ökade vår medvetenhet om bra design men ledde inte till så mycket handling som vi hade hoppats.
Vi fortsatte att leta efter nya sätt att införa designtänkande. För att hjälpa saker och ting framåt försökte vi till och med ändra layouten i våra kontorsutrymmen. Vi minskade antalet kuber och lade till fler områden för samarbete och improviserat arbete. Vi började också uppmärksamma närmare hur våra konkurrenter använde design för att glädja kunderna. Många av de bästa designinnovationerna kommer från nystartade företag som föds i garage och studentrum. Två exempel – Mint och ZenPayroll – är särskilt relevanta.
Sedan Quicken skapades har programmet för privatekonomi krävt att användarna ska ange en massa data. I slutändan ser kunden tydliga, väl presenterade budgetar och cirkeldiagram, men det kan krävas tålamod för att nå den vinsten. År 2009 hade Mint hittat en bra lösning på detta. Dess grundare byggde in funktioner som gjorde att du kunde ange ditt banklösenord och ladda ner all din utgiftsinformation automatiskt, vilket eliminerade datainmatning och visade dig en cirkeldiagramvy av din ekonomi på några minuter. Vi gillade utformningen av Mint så mycket att vi köpte det. Vi har alltid varit medvetna om den uppskjutna tillfredsställelsen; nu mäter vi fördröjningen med uttrycket ”time to pie” – antalet minuter mellan när du börjar använda ett program och när du får den första vinsten.
ZenPayroll inspirerade oss också till ett nytt sätt att tänka. De flesta anser att lönefunktionen är ett administrativt besvär. ZenPayroll insåg att handlingen att betala anställda är ett utmärkt tillfälle att fira dem och öka engagemanget. Systemet skickar meddelanden till de anställda i stil med ”Woo-hoo-det är lönedag! Du är en rockstjärna! Här är din check!” Det är mindre formellt och mer nyckfullt än traditionella lönedagsförfaranden. Företaget är nu en aktiv partner på vår QuickBooks Online-plattform.
Långsamt började designtänkandet få fotfäste. Vi upprepade show-and-tell-övningen med våra ledare 2012, och efteråt pratade vi om vad deras valda produkter hade gemensamt. Gjorde de det jobb som de var tänkta att göra? Fungerade de lättare än väntat? Hur kände sig människor när de använde dem? Oavsett våra roller i företaget insåg var och en av oss snabbt att vi kände igen vacker design när vi stötte på den och att vi borde leverera samma upplevelse till våra kunder.
Det är sant att de flesta människor inte tänker på finansiell programvara som en kategori som drivs av känslor eller design. Vi säger ibland att Intuits produkter är ”nödvändiga men inte önskade”. En gruppmedlem ifrågasatte om det ens var möjligt att skapa finansiell programvara som kunderna skulle uppfatta som väldesignad eller som skulle främja en känslomässig koppling. Så vi loggade in för att läsa användarvärderingarna för våra mest populära produkter och granska de kommentarer som publiceras av både förespråkare och motståndare. Det var uppenbart att vi skapade känslor. Frågan vi ställde oss var ”Är detta den känsla vi vill skapa?”
Tänk på TurboTax, vårt marknadsledande skatteprogram. Konsumenterna spenderar 6 miljarder timmar varje år med att använda programvara för att förbereda sin inkomstskatt; allt vi kan göra för att minska den tiden är en gåva. I slutet av processen är de flesta skattebetalare skyldiga en återbetalning – och för 70 procent av dem är denna återbetalning den enskilt största check de får under året. I detta sammanhang började vi tänka mindre på den rena funktionaliteten i vår programvara och mer på den känslomässiga vinsten av att minska slitet och påskynda vägen mot en stor vinst.
Design som en lagsport
Vi begränsade inte våra samtal till anställda som var direkt involverade i utvecklingen av våra produkter – vi försökte få alla att tänka på design. Vi bad anställda på ekonomiavdelningen att fundera över hur lätt det är att lämna in en inköpsorder och om den processen skulle kunna effektiviseras. På personalavdelningen pratade vi om den övergripande utformningen av jobbansöknings- och intervjuprocessen – från det att kandidaterna för första gången möter anställningssektionen på vår webbplats ända fram till det ögonblick då någon anställs. Intuit har 8 000 anställda, och vi vill att alla ska tänka på hur man kan förbättra utformningen av produkter och tjänster, även om dessa erbjudanden endast är avsedda för internt stöd.
Naturligtvis skulle det inte leda till mycket att prata och tänka på design om det inte syns i våra produkter. I början av 2010 erbjöd vi några förbättringar till våra kunder. Vi började till exempel lägga till funktioner i TurboTax som gör att folk kan göra fler jämförelser mellan åren och importera viss information direkt från år till år, vilket begränsar antalet frågor som programmet ställer till dem. Från vår forskning vet vi att bland gifta par brukar den ena partnern ta ansvar för skatteberedningen, och den andra makens främsta fråga är ”Varför är det annorlunda än förra året?”. Med detta i åtanke utformade vi flera nya funktioner (som vi internt kallade ”maxtestet”) för att göra det riktigt tydligt vad som förändrats från år till år.
Att prata och tänka på design skulle inte åstadkomma mycket om det inte syntes i våra produkter.
Vi tog också fram en app som heter SnapTax. Den drevs av konsumenternas övergång till smartphones. Eftersom det krävs inmatning av data för att förbereda skatter skulle man kunna tro att folk inte vill göra det på en mobil enhet. Men vårt team lekte med idén att låta användarna ta foton av sina W-2 formulär. Programmet känner automatiskt igen uppgifterna och matar in dem direkt i TurboTax. SnapTax var det första verktyget som gjorde det möjligt för människor att helt och hållet förbereda och e-fila federala och statliga deklarationer från sina smartphones, och vi blev förvånade över responsen. Inom två veckor efter lanseringen hade programmet ersatt Angry Birds som den främsta appen på iTunes. Användarnas recensioner var häpnadsväckande. En person skrev: ”Jag vill att den här appen ska få mina barn”. En annan berättade att han kunde göra sin skatt från badkaret med SnapTax. Användare efter användare gav den fem stjärnor. Det var en klar vinst för vår D4D-vision.
Vi gjorde många andra, mindre förändringar. Vi började använda emoticons i kundgränssnittet. Vi förnyade support- och hjälpfunktionerna i programvaran och effektiviserade dem för att göra dem mer intuitiva. Som ett resultat av detta får våra telefonservicemedarbetare 24 % färre samtal från förvirrade användare. Vi tillbringade tiotusentals timmar med att arbeta tillsammans med kunderna för att se hur de faktiskt använder våra produkter. När vi gjorde det gjorde vi anteckningar med smiley-ansikten bredvid element som kunderna gillade och sorgsna ansikten på ställen där de stötte på problem – ett exempel på att använda design för att förenkla återkopplingsmekanismen. Vi har betonat för ingenjörer, produktchefer och designers att funktionalitet inte längre är tillräckligt. Vi måste bygga in känslor i produkten.
In 2006 hade vi sex designers på ledningsnivå; i dag har vi 35. Vi behövde fler designmuskler för att genomföra alla dessa förändringar, och nu har vi det. Designerna rapporterar direkt till generaldirektörerna för våra produktdivisioner, vilket ger dem en plats vid bordet tillsammans med ingenjörer och produktutvecklare.
Bättre design visar sig i våra affärsresultat. Intäkterna från TurboTax ökade med 7 % under 2014, och produkten vann två procentenheter marknadsandelar från konkurrenterna. I början av 2000-talet använde vi design för att konfrontera skiftet mot ”freemium”, där många av våra konkurrenter erbjöd avskalade versioner av sin programvara gratis till människor på nätet, i hopp om att övertala dem att betala för uppgraderingar och fler funktioner. Vi motstod trycket att göra vår version enkel. Om vi skulle erbjuda en gratisprodukt skulle vi göra den till den vackraste gratisprodukten på marknaden. Vårt motto blev ”glädja, inte späda ut”. Den strategin fungerade: Inom kategorin skatteprogramvara för gör-det-själv-arbete, som inkluderar ”gratis” produkter, har Intuit en marknadsandel på över 60 procent, medan vår näst största konkurrent ligger på 18 procent.
Jag tror att många företag befinner sig i samma situation som vi var i för några år sedan. Vår produktutvecklingsprocess var alltför inkrementell och fokuserade på funktioner och hur lätt det var att utföra uppgifter. Vi behövde ett uppvaknande och en mer storslagen vision. Vi behövde få alla våra medarbetare att förstå att utformning av bra produkter och användarupplevelser är en lagsport som inte bara omfattar designers och produktchefer utan även alla andra – till och med vd:n. I dag är vi verkligen ett kundfokuserat, designdrivet teknikföretag. Och 2020 kommer vi att vara ännu bättre.