Onnistuneen muutosneuvottelukunnan (CAB) kokouksen johtaminen on erittäin tärkeää kaikille organisaatioille. Se varmistaa, että useilla sidosryhmillä on mahdollisuus osallistua organisaation päätöksentekoon palvelun huippuosaamiseksi. On olemassa joitakin keskeisiä näkökohtia, jotka olisi ymmärrettävä, jotta CAB-kokouksen koollekutsuminen onnistuisi ennen, sen aikana ja sen jälkeen.
Aluksi on olemassa kolmenlaisia CAB-kokouksia, ja jokaisella on oma tarkoituksensa muutoksenhallintaprosessissa. Kaikkien neuvoa-antavien elinten yleinen tarkoitus on neuvoa muutosjohtajaa. Muutosjohtaja tai muutosviranomainen, joka toimii CAB:n puheenjohtajana, hyväksyy muutokset lopullisesti CAB:n neuvojen perusteella.
Kolme CAB-tyyppiä ovat:
- Pre-approval CAB
- Emergency CAB
- Post-approval CAB
Kaikki CAB:t ovat osa muutoksenhallintaprosessia, mutta ne kutsutaan koolle eri toimintoja varten. Muutosjohtaja tai muutosviranomainen päättää, tarvitaanko CAB:tä. Kaikki CAB:t ovat vapaaehtoisia, ja muutosviranomainen voi tehdä muutospäätöksen ilman neuvoja, mutta CAB:n neuvot voivat olla hyvin arvokkaita muutosjohtajalle.
Muutoksenhallintaprosessin toiminnot ovat:
- Muutosprosessin käynnistäminen/aloittaminen
- Muutospyynnön tai muutosehdotuksen kirjaaminen – muutostietueen luominen
- Muutoksen kategorisoiminen
- Muutoksen priorisoiminen
- Muutoksen hyväksyminen julkaisunhallintaa varten (rakentaminen ja testaaminen)
- Muutoksen hyväksyminen käyttöönottoa varten (asennusta varten, kouluttamista varten jne.).)
- Toteutuksen jälkeinen tarkastelu
- Sulje muutosrekisteröinti lopeta prosessi
Prosessin tai muiden keskeisten toimintojen noudattamatta jättäminen voi johtaa muutosten haasteisiin organisaatiossasi. Näistä haasteista syytetään joskus esimerkiksi CAB:ia, teknologiaa, hallintoa ja muutosvaltuuksia. Syyttely voi olla hyvinkin paikallaan, mutta toimintoihin liittyvien mittareiden ja kriittisten menestystekijöiden kirjaaminen ja säilyttäminen voi auttaa löytämään prosessin rajoitteet.
Muutosjohtaja toimii myös jatkuvan palvelun parantamisen (CSI) johtajana. Hän kirjaa ylös kaikki opitut asiat muutosprosessin jatkuvaa hyväksyntää ja CAB:n tehokkuutta varten, jotta ne voidaan sisällyttää yleiseen tietämyksenhallintajärjestelmään. Muutoksenhallintakäytännöt edistävät CAB:n onnistumista ymmärtämällä perusteellisesti ihmisiä, prosesseja, organisaatiorakennetta, teknologiaa, hallintoa ja viestintää.
Esihyväksyntää edeltävät CAB-kokoukset
Esihyväksyntää edeltävä CAB-kokous kokoontuu, ennen kuin muutos hyväksytään julkaisunhallintaan. Tämän CAB:n osallistujien tulisi tarjota muutokseen liittyviä keskeisiä näkökulmia, joita ovat:
- Asiakasnäkökulma on erittäin tärkeä, ja asiakas (sisäinen tai ulkoinen) tai asiakkaan edustaja, kuten palvelupäällikkö tai liikesuhdepäällikkö, tarjoaa tämän näkökulman. Ilman asiakkaan tarpeiden tai tulosten ymmärtämistä muutokseen perustuvalla projektilla ei voi olla arvoa. Jos hankkeella ei ole arvoa asiakkaalle, se on organisaation kannalta ajan, vaivan ja rahan tuhlausta.
- Tekninen näkökulma auttaa määrittämään, onko sinulla tarvittavat tekniset valmiudet, joihin kuuluvat ihmiset, kapasiteetti ja infrastruktuuri. Jos muutos edellyttää teknisiä valmiuksia, eikä sinulla ole niitä, muutosta ei voida hyväksyä ennen kuin muut sitä edeltävät muutokset on tehty.
- Taloudellinen näkökulma tuo tietoa ja näkemyksiä muutoksen kustannuksista. Näitä voivat olla tarvittava rahoitus, sijoitetun pääoman tuotto (ROI), kokonaiskustannukset (TCO) ja sijoituksen arvo (VOI), jotka kaikki olisi tiedettävä ennen jatkamista. Ilman riittävää rahoitusta ja kattavaa ymmärrystä muista taloudellisista mittareista on käytännössä mahdotonta toteuttaa muutosta.
- Liiketoiminnan näkökulma, jonka muutosjohtaja yleensä tarjoaa, on yhtä tärkeä kuin asiakkaan näkökulma. Loppujen lopuksi yrityksen on selviydyttävä ja palveltava markkinoitaan mahdollisimman korkealla tasolla.
CAB:n ei tarvitse hyväksyä muutosta käyttöönottoa varten, mikä on yleensä muutosjohtajan vastuulla. Muutospäällikkö päättää, milloin muutos tehdään, yhteistyössä julkaisu- ja käyttöönottotiimin kanssa ja siirtymäsuunnittelu- ja tukitiimin tuella, jos se on käytettävissä. Seuraava vaihe on luoda tuleva muutosaikataulu (FSC) eli muutoskalenteri ja muuta viestintää muutoksen käyttöönotosta sidosryhmien informoimiseksi.
Hätätapauksen CAB-kokoukset
Hätätapauksen CAB-kokous voidaan suunnitella milloin tahansa, kun toiminnallinen hätätilanne on julistettu. Joskus päivällä voidaan pitää hätäkokous, jossa määritetään toimintatapa epäonnistuneen toiminnallisen ongelman ratkaisemiseksi. Hätätilanteita voi sattua myös keskellä yötä, jolloin käytettävissä on vähemmän ihmisiä, mikä edellyttää hätätilanteen CAB:n koolle kutsumista. Hätätilanteen CAB-prosessi määritellään yleensä hätätilapolitiikassa, mutta sitä olisi silti pidettävä osana muutoksenhallintaprosessia. Hätätilanteen jälkeen muutosjohtajan olisi suoritettava täytäntöönpanon jälkeinen arviointi varmistaakseen, että muutosriskin hallinta on toteutettu asianmukaisesti.
Hyväksynnän jälkeiset CAB-kokoukset
Hyväksynnän jälkeisten CAB-kokousten tulisi kokoontua sen jälkeen, kun muutos on siirtynyt tuotantoon tai arvioimaan ennalta hyväksytyn tai kokonaan käsitellyn muutoksen riskiä. Jotkin muutokset ovat ennalta hyväksyttyjä, koska organisaatio (muutospäällikkö) on pitänyt niitä matalan riskin muutoksina. Vaikka muutos on esihyväksytty, muutosta olisi silti seurattava sen määrittämiseksi, vaatiiko se lisää hallinnointia ja koko muutosprosessin läpikäymistä. Esihyväksytyt muutokset ovat nopeampia ja ketterämpiä, ja niitä pidetään vähemmän byrokraattisina. Hyväksymisen jälkeinen CAB-kokous olisi kutsuttava koolle tarkastelemaan ennalta hyväksyttyjen muutosten tuloksia, jotta voidaan arvioida riskitaso ja se, pitäisikö muutos edelleen olla ennalta hyväksytty.
Hyväksynnän jälkeiset CAB-kokoukset voivat olla erittäin hyödyllisiä käyttöönottopäivinä kriittisten muutosten nopean päätöksenteon helpottamiseksi. Organisaatioilla on yleensä CAB:n jäseniä paikan päällä tai päivystämässä, jotta he voivat auttaa organisaation riskinhallinnassa kriittisissä muutoksissa.
Yhteenvetona
On tärkeää sitouttaa CAB:n voima suhteessa muutoksenhallintaprosessiin ja sen toimintaan. Jokaisella muutoksenhallintatoiminnolla on keskeinen tarkoitus auttaa hallitsemaan riskejä ja tietoa organisaatiossa. CAB:t voivat toimia organisaatiossa strategisella/johtotason, taktisella tai operatiivisella tasolla. Tasosta riippumatta seuraavista ohjeista voi olla apua onnistuneiden CAB-kokousten järjestämisessä.
- Muutosprosessin vakiinnuttaminen ja seuraaminen siten, että ymmärretään erityyppiset CAB-kokoukset.
- Kullakin CAB-kokouksella tulisi olla selkeä painopiste tai tarkoitus. Toimintatavat ja hyväksynnän taso, kuten operatiiviset, taktiset ja strategiset muutokset, tulisi ymmärtää.
- CAB:n monimuotoisuus on tärkeää suhteessa asiakkaiden ja sidosryhmien tarpeisiin. Eri sidosryhmillä on erilaisia näkökulmia (esim. talousjohtaja, tietohallintojohtaja, käyttöpäällikkö, palvelun omistaja jne.) Yhdessä eri sidosryhmät edustavat koko organisaation arvoja. Hyödynnä niitä.
- Tarjoa CAB:n jäsenille muutostietoisuuteen ja päätöksentekoon tarvittavaa ennakkolukemista.
- Automaatio CAB:n neuvontaa määräajoin – tapaa tarvittaessa henkilökohtaisesti, käytä työnkulkuohjelmistoja.
- Aseta käyttäytymis- ja muut käyttäytymissäännöt kuten kaikissa kokouksissa.
- Ymmärrä palvelu- ja organisaatiomuutoksen etenemistahti. Tämä auttaa hallitsemaan tietämyksen päivityksiä, viestintää, rajoitteita ja kiireellisiä pyyntöjä.
- Ymmärtää vaikutukset tietyn muutoksen ulkopuolella ja muihin palveluihin, infrastruktuuriin jne. kohdistuvat vaikutukset. Vaikutusten visualisointiominaisuuksilla varustettu konfiguraationhallintatietokanta (CMDB) voi auttaa näissä päätöksissä.
- Merkitse kaikki riskit jaettuun riskirekisteriin. Tämä auttaa organisaation koordinoinnissa ja yhteistyössä palvelun erinomaisuutta ja strategista suunnittelua varten.
- Toteuta käyttöönoton jälkeinen tarkastelu epäonnistuneiden ja onnistuneiden muutosten määrittämiseksi. Tämä auttaa luomaan organisaatioon onnistuneen muutoskäyttäytymisen malleja.
CAB-kokoukset eivät voi onnistua, jos:
- Tarkoitus ei ole selvä eikä asialistaa ole. Laadi esityslista ja jaa lisämateriaalia etukäteen päätöksenteon helpottamiseksi.
- Kokouksia ei ole suunniteltu. Käytä ihmisten aikaa viisaasti.
- Väärät ihmiset osallistuvat. Väärät ihmiset voivat olla häiritseviä ja suistaa ketteryyden raiteiltaan.
- Osallistujia on liikaa. CAB-kokoukset, joissa on liikaa ihmisiä, käyttävät liikaa aikaa, ja vaikutus organisaatioon voi olla merkittävä, kun ihmisten pitäisi keskittyä muihin tehtäviin palvelun ja tuotteiden tukemiseksi ja toimittamiseksi. Etsi sopiva toiminnallisen ryhmän tai tiimin edustaja.
- Aikaa hallinnoidaan väärin. Tämä voi vaikuttaa kielteisesti muutoksen laajuuteen, kustannuksiin ja laatuun.
- Teknologisia haasteita on. Valitse teknologia, joka mahdollistaa tiimityön ja on helppokäyttöistä.
- Byrokratiaa on liikaa. Politiikka, roolit ja vastuualueet ovat erittäin tärkeitä, jotta CAB:t voivat toimia tehokkaasti ja jotta ihmiset (muutospyynnön esittäjät) voivat tehdä tai olla tekemättä muutoksia. Monet ihmiset ovat todenneet muutosprosessien hidastavan heidän työtään, ja jos johtoryhmä tukee tätä, tehokkaan prosessin toteuttaminen voi olla hyvin vaikeaa. Koulutus ja riskien ymmärtäminen on hyvä lähtökohta, joka auttaa tässä asiassa. Prosessi, jos se suunnitellaan asianmukaisesti ja sitä parannetaan jatkuvasti, auttaa myös tämän ongelman voittamisessa.
CAB:t ovat erittäin tärkeitä, jotta organisaatiot voivat omaksua koordinoidun ja yhteistoiminnallisen lähestymistavan muutosten hallintaan. Arvioi jatkuvasti CAB:n tehokkuutta ja vaikuttavuutta onnistumisen mittareiden ja CAB:n osallistujilta saadun palautteen avulla ja kehitä sitä tarvittaessa, jotta CAB pysyy merkityksellisenä tukemaan toimintaprosesseja.
Kannen kuva: Swetha Kanithi