GCI (Bruttopalkkiotulot) on taloudellinen barometri, jota käytetään mittaamaan huippusuoritusta tai menestystä kiinteistöjen myynnissä. Ala on normalisoinut käsityksen, jonka mukaan rahallinen palkkio ja taloudelliset tulokset ovat menestyvän kiinteistönvälittäjän tavoite, ja GCI on menestyksen hyväksytty mittari. Mutta mistä se on peräisin, onko se tehokas motivaattori pitkän aikavälin huippusuorituksiin ja onko se paras tapa määritellä tai mitata ”menestystä” kiinteistöjen luetteloinnissa ja myynnissä?
Frederick Taylor kirjoitti vuonna 1911 teoksen nimeltä Scientific Management (Tieteellinen johtaminen), jossa hän väitti, että ihmisiä motivoi ensisijaisesti taloudellinen palkkio. Alan myyntisektori on omaksunut tämän, erityisesti Taylorin niin kutsumissa kappalehintaisissa palkkarakenteissa. Kappalepalkkarakenteisiin kuuluvat bonukset, provisiot ja kannustimiin perustuvat palkkapaketit. Näissä paketeissa taloudelliset tulokset kytketään suoraan saavutuksiin.
Ford Motorsin Henry Ford oli Taylorin tieteellisen johtamisen suuri ihailija, ja Fordin tuotantomalli syntyi Dearbornin Ford-tehtaalla vuonna 1913, kun liukuhihna otettiin käyttöön (Faigley, 1947). Liukuhihnalla työntekijöille annettiin toistuvia mutta erikoistuneita arkipäiväisiä tehtäviä, ja taloudellinen palkkio sidottiin tuottavuuteen. Fordin tieteellisen johtamisen sovelluksen tuloksena tuottavuus nousi ja samalla yksikkötuotantokustannukset laskivat. Palkkioihin perustuvista tuloksista tuli työn painopiste, ja palkkaus ja johtaminen suunnattiin tulosten saavuttamiseen. Sinikaulustyöläisille maksettiin korkeaa palkkaa, joka perustui heidän tuotokseensa, ja fordistinen unelma toteutui: luoda moottoriauto, johon kaikilla oli varaa, ja luoda työntekijöitä, joilla oli varaa siihen (Hendrickson (toim.) 2015).
Ainoa ongelma oli, että fordistisen sovelluksen alla työtyytyväisyys väheni ja käsityksemme yrityksestä muuttui sen perinteisestä lähtökohdasta, joka koski yhteistoiminnallisia ponnisteluja ja menestystä yrityksessä; laajoihin työmarkkinahäiriöihin ja ”miehen” paheksuntaan taloudellisia voittoja kohtaan, jotka saatiin arkisen, tylsän ja toistuvan yksilöllisen uurastuksen avulla (Knox ja Pinch, 1982). Vaikka tämä työ- ja johtamisjärjestelmä on mahdollisesti vastuussa siitä, että läntisen pallonpuoliskon työvoima on tyytymättömämpää, työn mielekkyyden väheneminen ei vähentänyt Taylorin tieteellisen johtamisen teoriaa, koska yksi teorian tärkeistä periaatteista oli se, että työ ei ole luonnostaan nautinnollista ja että työntekijät tarvitsivat vain taloudellista motivaatiota ja tarkkaa valvontaa sen varmistamiseksi, että tulokset saavutetaan (Taylor, 1911).
Menestys, jota Henry Ford (ja muut varhaiset teollisuusmiehet) saavuttivat Taylorin tieteellisen johtamisen teorian täytäntöönpanossa, olipa se meidän tiedossamme tai ei ja pidimme siitä tai emme, on perustana mallille, jota käytämme kiinteistöjen myyntiin ja joka perustuu ulkoiseen motivaatioon eli taloudelliseen palkitsemiseen ja jossa käytetään GCI:tä vertailun ja vertailuanalyysin mittarina. Ei ole sattumaa, että GCI on uskomattoman omituinen mittari menestyksen mittaamiseen, koska se on bruttomittari ja uhmaa todellista vertailua eri markkinoiden ja liiketoimintamallien välillä. Sen antama ”bruttomittari” luo vääriä voittoja ja vääriä profeettoja.
”Jos haluat olla miljoonan dollarin agentti – sinun on vain haluttava sitä.” Totta, mutta vihjaus siitä, että kuka tahansa ryhtyy kiinteistönvälittäjäksi ja ”haluaa” olla köyhä, ei ole aivan yhtä totta.
Australian alalla on korkean ja matalan profiilin toimijoita, joiden liikevaihto ylittää 1 miljoonan dollarin bruttokansantulon vuodessa, ja joidenkin mielestä megamenestyjien uusi vertailukohta on nyt 2-4 miljoonan dollarin bruttokansantulon alueella vuodessa. Näistä suurista tuloksentekijöistä huolimatta payscale.comin mediaanitutkimuksen mukaan keskimääräisen kiinteistönvälittäjän bruttovuosipalkka Australiassa on provisiot ja bonukset mukaan luettuina 48 956 dollaria vuodessa (vuonna 2015). Open Universities Australian opiskelijoilleen antaman uraneuvonnan mukaan kiinteistömyyjänä keskimääräinen työhön käytetty aika on 45 tuntia viikossa.
Tässä on toinen mielenkiintoinen vertailu. Edellä esitettyjen lukujen perusteella kiinteistömyyjän ”keskimääräinen” tuntipalkka on 20,92 dollaria, kun taas baristalla on The Fair Work Commissionin mukaan kokopäivätyötä tekevän palkkaoikeus 18,47 dollaria tunnissa (vaikka Sprudge.comin tekemän riippumattoman kansainvälisen tutkimuksen mukaan Inner-Sydneyn baristat tienaavat yli 40,00 dollaria tunnissa). Kun otetaan huomioon, että suurimmalla osalla kiinteistömyyjistä on monissa tapauksissa myös oma auto ja mobiililaitteet, ei olisi kaukaa haettua väittää, että keskiverto kiinteistömyyjä kuuluu ahkerasti työskenteleviin köyhiin.
Taloudelliset palkkiot ovat saatavilla, ja alan huippumenestyneen eliitin bruttokansantuoteindeksit todistavat sen. Miksi siis ”keskimääräisen” ja huippusuorituskykyisen välittäjän välillä on tällainen ero? Ehkä se johtuu siitä, että ulkoiset ehdolliset motivaattorit – kuten taloudelliset palkkiot, jotka perustuvat toisten ihmisten päätöksentekoon, ovat, mikä ei ole yllättävää, hyvin epämotivoivia.
Kun motivaatio ja taloudelliset palkkiot ovat saatavilla, meidän on tutkittava, miksi ”motivoivat” provisiopohjaiset rakenteet ja GCI-vertailuanalyysi eivät johda siihen, että huippusuorituskykyiset ja korkeat GCI-arvot omaavat myyntiedustajat toistaisivat tarinansa entistä useammin.
Tolman julkaisi vuonna 1932 läpimurtotutkimuksen, jossa hahmoteltiin erittäin hyviä syitä siihen, miksi kappalepalkkarakenteet ja bruttotulojen vertailuanalyysi eivät toimi hyvin kiinteistöalan kaltaisilla toimialoilla. On tärkeää huomata, että periaatteessa hän oli samaa mieltä siitä, että ihmiset työskentelevät sellaisten tavoitteiden eteen, joiden avulla he voivat saavuttaa haluamansa päämäärät – hän vain väitti, että taloudelliset tulokset olivat tehokkaita vain kapeissa olosuhteissa.
Tolmanin tutkimuksessa todetaan tärkeällä tavalla, että tiettyjen tekijöiden oli oltava läsnä, jotta tieteellinen johtaminen voisi tehokkaasti motivoida ihmisiä parempiin tuloksiin:
- On oltava selkeät suoritusstandardit, jotka työntekijät ymmärtävät. Ford Motorin autotehtaalla tämä tarkoittaa sitä, että jos työntekijä saavuttaisi kiintiön, jossa hän kiinnittäisi kohteen A kohteeseen B moottoriauton rakentamisen tuotantolinjalla, hän ymmärtäisi, että hän oli onnistunut. Toistaaksemme tämän kiinteistönvälityksen kontekstissa, se voisi tarkoittaa, että jokaista 300 puhelua kohden, jotka välittäjä tekee, hän saavuttaa 7 arviointia, 4 listaa ja 50 000 dollarin provision. Jos tämä tulos voitaisiin saavuttaa johdonmukaisesti, myyntiagentti ymmärtäisi, että jokainen 300 puhelua olisi hänelle esimerkiksi noin 165 dollarin arvoinen. Jos tulokset voitaisiin taata tällä tavoin, voisimme yksinkertaisesti palkita agentit siten, että 165 dollaria ansaittaisiin jokaista puhelua kohden vakiintuneen provisiomallin sijasta. Tätä palkitsemisen muutosta ei voida tehdä, koska etsintätoiminnan johdonmukaista tulosta ei voida indeksoida suoraan taloudellisiin tuloksiin samalla tavalla kuin teollisessa tuotannossa. Tolmanin mielestä näyttää siltä, että tieteellisen johtamisen periaatteita ei voitaisi ekstrapoloida kiinteistöalan epävarmuustekijöihin keinona motivoida korkeaan suorituskykyyn.
- Tolmanin toinen rajoitus tieteelliselle johtamiselle on se, että työntekijän on voitava hallita omaa tuotantonopeuttaan. Fordin tehtaalla, jos työntekijä työskentelee nopeammin, mitä työntekijä voi kontrolloida – silloin johtaja voi havaita, että kiintiöt on ylitetty, ja työntekijälle maksetaan sen mukainen bonussumma. On vaikea kuvitella, että vastaavaa mallia voitaisiin rakentaa asuinkiinteistöjen myynnin yhteydessä. Kiinteistöjen listaamisen tavoite riippuu siitä, että myyjät kutsuvat välittäjän arvioimaan kiinteistön ja että myyjä päättää nimetä kyseisen välittäjän valitsemakseen edustajaksi myynnissä. Myynti/myyntisopimukset/tulot riippuvat sitten siitä, että markkinoilla on ostaja, jolla on varaa hankkia kiinteistö hintaan ja ehdoilla, joilla myyjä on valmis luovuttamaan sen. Pohjimmiltaan välittäjän taloudellisia tuloksia voidaan lähestyä vaikuttamis- ja neuvottelutaidoilla, mutta viime kädessä nämä tulokset ovat riippuvaisia kolmansien osapuolten – myyjien ja ostajien – päätöksistä.
Jos voimme nyt hyväksyä Tolmanin lähtökohdan, GCI:hen tehokkaana motivaattorina liittyy ongelma, koska toiminta, joka tuottaa tuloja kiinteistönvälityksessä, ei tuota niitä varmasti eikä ole täysin myyjän hallinnassa.
Pehmeät GCI-tavoitteet pysyvät ulkoisena motivaattorina koko kiinteistönvälitysalalla ehdollisen taloudellisen palkkion muodossa. Ulkoista motivaatiota liikkeellepanevana voimana on testattu vankasti sekä työn että oppimisen yhteydessä, eikä ole yllättävää, että sekä rahallinen palkkio että egoon osallistuminen edustavat ihmisen motivaation ulkoisia muotoja, jotka ovat ”kalpeita ja köyhtyneitä” (Ryan ja Deci, 2000). Ei voi olla yllätys, että nämä eivät muuntaudu pitkäaikaisiksi motivaattoreiksi, jotka ylläpitävät suurinta osaa myyjistä.
Pitkän aikavälin menestyksen saavuttaneet parhaat agentit kaikissa muodoissaan tunnustavat, että taloudelliset palkkiot ovat merkityksellisiä vain silloin, kun ne ovat nettomittareita, ja että ne ovat oikean toiminnan, oikean asenteen ja oikean uskomuksen sivutuotteita heidän tekemästään työstä. Tiede sanoo, että tarvitset muutakin kuin rahaa ansaitaksesi enemmän rahaa.
Tämä viesti edustaa vain kirjoittajan mielipidettä, eikä sitä ole kirjoitettu minkään organisaation puolesta. Tämän blogin tarkoituksena on aloittaa keskustelu paremmasta tavasta ajatella menestystä kiinteistöalalla. Kirjoittaja pysyy avoimena suostuttelulle ja pidättää itsellään oikeuden muuttaa mielipidettään, sellainen on avoimen mielen tärkeä piirre.