Lorsque Scott Cook a cofondé Intuit, en 1983, de nombreuses autres entreprises proposaient déjà des logiciels pour aider les gens à suivre leurs finances. En fait, au moins 46 produits similaires ont été lancés avant Quicken, le produit créé par Cook, ce qui explique pourquoi nous plaisantons parfois sur le fait qu’au lieu d’avoir l’avantage du premier arrivé, Intuit avait le « 47e avantage de l’arrivé. » La version originale de Quicken ne proposait qu’un tiers des fonctionnalités de nombreux produits concurrents, mais avec une différence importante : Elle était bien conçue. Au lieu de ressembler à un tableur, il affichait les images familières d’un registre de chèques et d’un chèque individuel. Parce que son design rendait l’utilisation du produit si intuitive, Quicken est immédiatement devenu le leader du marché des logiciels de finances personnelles. Il a conservé cette position pendant trois décennies.
Au fil des ans, cependant, nous nous sommes éloignés de notre objectif d’un grand design. Au début de 2008, lorsque je suis devenu PDG, le design n’était plus aussi central pour l’entreprise. Nos recherches ont révélé que la principale raison pour laquelle les clients recommanderaient nos produits à d’autres était la « facilité d’utilisation » – et que la principale raison pour laquelle ils ne les recommanderaient pas était également la « facilité d’utilisation ». La facilité d’utilisation et la conception sont des choses légèrement différentes, et nous nous étions trop concentrés sur l’ajout de caractéristiques et de fonctionnalités incrémentielles qui apportaient de la facilité mais pas nécessairement du plaisir. Nous devions penser aux émotions, à la façon dont les clients percevaient nos produits et au plaisir qu’ils prenaient à les utiliser. Nous avons commencé à parler de « conception pour le plaisir ». J’ai demandé à nos employés de citer les entreprises qu’ils considéraient comme les plus innovantes, et beaucoup d’entre eux ont mentionné Apple, Facebook et Google. Je voulais qu’Intuit soit en tête de leurs listes. Un excellent design jouerait un rôle majeur à cet égard. Au début de mon mandat, j’ai fixé un objectif à long terme : d’ici 2020, Intuit sera considérée comme l’une des entreprises les plus axées sur le design dans le monde.
Nous avons fait de grands progrès vers cet objectif. Nous avons augmenté le nombre de designers chez Intuit de près de 600%. Nous organisons maintenant des conférences trimestrielles sur le design, et nous faisons régulièrement venir des personnes qui ont créé des produits magnifiquement conçus, comme le thermostat Nest et le site Web de voyage Kayak, pour partager leurs idées avec nos employés. Nous avons mis au défi tous ceux qui travaillent pour nous – même nos avocats et nos comptables – de réfléchir en profondeur à la manière dont le design devrait faire partie de leur travail. Et nous avons introduit des fonctionnalités innovantes et intelligemment conçues qui aident nos clients à établir un lien plus émotionnel avec l’entreprise – et à augmenter sa part de marché.
Drivers of Delight
Bien que je me soucie profondément du design, je n’ai pas beaucoup de formation formelle en design. J’ai grandi dans une petite ville de Virginie occidentale et j’ai fréquenté l’université Marshall, où j’ai étudié l’administration des affaires. Après l’université, j’ai travaillé pendant sept ans dans l’industrie des produits emballés chez PepsiCo et 7Up, et j’ai obtenu une maîtrise en gestion le soir au Aquinas College dans le Michigan. J’ai ensuite travaillé chez Advo, une société de marketing direct, et dans la société de paie ADP, où j’ai créé sa première division Internet. J’ai été attiré par Intuit en 2003 et, au cours des cinq années suivantes, j’ai dirigé ses trois grandes entreprises : la division Accountant (qui établit des relations avec les professionnels de la comptabilité), Consumer Tax (dont le produit phare est TurboTax) et la division Small Business, qui vend les produits QuickBooks et de paie.
Même avant de devenir PDG, j’avais travaillé pour aider nos équipes à comprendre ce qui rend une expérience produit agréable. La facilité d’utilisation est importante, mais ce n’est pas tout. Nous avons commencé à parler de l’expérience de bout en bout des clients, qui comprend le shopping, l’achat et le support client. J’ai commencé à interroger les employés sur les produits et services qu’ils rencontraient dans leur propre vie. Pourquoi aimez-vous un produit ? Quels sont les facteurs d’enchantement ? Et nous avons développé le D4D (design for delight), qui définit clairement l’approche d’Intuit en matière de design thinking, basée sur une profonde empathie avec le client, la génération d’idées et l’expérimentation. D4D est vital parce qu’il fournit à toute l’entreprise un cadre commun pour construire de grands produits.
Le défi était alors d’intégrer le design thinking dans chaque partie d’Intuit. En 2007, nous avons utilisé une journée de notre conférence de leadership d’entreprise pour amener les gens à penser plus largement au design. Nous avons demandé aux participants d’apporter des produits qui les enchantaient vraiment, et ils ont raconté à tour de rôle leurs articles au groupe. Une personne a apporté un sac à dos innovant. Une autre a parlé d’un gobelet à bec pour enfant. J’ai montré un ouvre-bouteille qui utilise une bouteille de CO2 comme source d’énergie. Vous plantez une aiguille dans le bouchon et l’appareil envoie du gaz sous pression dans la bouteille, forçant le bouchon à sortir. L’exercice nous a sensibilisés à l’importance du design, mais ne s’est pas traduit par autant d’actions que nous l’avions espéré.
Nous avons continué à chercher de nouvelles façons d’inculquer la pensée design. Pour faire avancer les choses, nous avons même essayé de modifier la disposition de nos bureaux. Nous avons réduit le nombre de cubes et ajouté plus de zones pour la collaboration et le travail impromptu. Nous avons également commencé à prêter plus d’attention à la façon dont nos concurrents utilisaient le design pour satisfaire les clients. Une grande partie des meilleures innovations en matière de design proviennent de start-ups nées dans des garages ou des dortoirs. Deux exemples – Mint et ZenPayroll – sont particulièrement pertinents.
Depuis sa création, le logiciel de finances personnelles Quicken a demandé aux utilisateurs de saisir de nombreuses données. Au bout du compte, le client voit des budgets et des diagrammes circulaires clairs et bien présentés, mais il faut parfois faire preuve de patience pour atteindre ce résultat. En 2009, Mint a trouvé une excellente solution à ce problème. Son fondateur a intégré des fonctionnalités qui vous permettent d’entrer votre mot de passe bancaire et de télécharger automatiquement toutes vos informations de dépenses, éliminant ainsi la saisie de données et vous montrant une vue en camembert de vos finances en quelques minutes. Nous avons tellement aimé le design de Mint que nous l’avons acquis. Nous avions toujours été conscients de l’élément de gratification différée ; maintenant nous mesurons le décalage en utilisant l’expression » time to pie » – le nombre de minutes entre le moment où vous commencez à utiliser un programme et celui où vous obtenez le premier gain.
ZenPayroll nous a également inspirés à penser différemment. La plupart des gens considèrent la fonction de paie comme une nuisance administrative. ZenPayroll a compris que l’acte de payer les employés est une excellente occasion de les célébrer et d’accroître leur engagement. Son système envoie aux employés des notes du type « Woo-hoo- c’est le jour de la paie ! Tu es une rock star ! Voici ton chèque ! » C’est moins formel et plus fantaisiste que les procédures traditionnelles de jour de paie. L’entreprise est maintenant un partenaire actif sur notre plateforme QuickBooks Online.
Lentement, le design thinking a commencé à s’installer. Nous avons répété l’exercice de démonstration avec nos dirigeants en 2012, et après coup, nous avons discuté de ce que les produits qu’ils avaient choisis avaient en commun. Ont-ils fait le travail qu’ils étaient censés faire ? Ont-ils fonctionné plus facilement que prévu ? Comment les gens se sentaient-ils en les utilisant ? Indépendamment de nos rôles dans l’entreprise, chacun d’entre nous s’est rapidement rendu compte qu’il reconnaissait un beau design quand il en rencontrait un et que nous devions offrir la même expérience à nos clients.
Il est vrai que la plupart des gens ne pensent pas que les logiciels financiers sont une catégorie guidée par l’émotion ou le design. Nous disons parfois que les produits Intuit sont « nécessaires mais pas souhaités ». Un membre de l’équipe s’est demandé s’il était même possible de créer un logiciel financier que les clients percevraient comme bien conçu ou qui favoriserait une connexion émotionnelle. Nous nous sommes donc connectés pour lire les évaluations des utilisateurs de nos produits les plus populaires et examiner les commentaires postés par les promoteurs et les détracteurs. Il est clair que nous créions de l’émotion. La question que nous nous sommes posée était la suivante : » Est-ce l’émotion que nous cherchons à générer ? «
Considérez TurboTax, notre logiciel d’impôt leader sur le marché. Les consommateurs passent 6 milliards d’heures chaque année à utiliser un logiciel pour préparer leurs impôts ; tout ce que nous pouvons faire pour réduire ce temps sera un cadeau. À la fin du processus, la plupart des contribuables reçoivent un remboursement – et pour 70 % d’entre eux, ce remboursement est le chèque le plus important qu’ils recevront dans l’année. Dans ce contexte, nous avons commencé à penser moins à la fonctionnalité pure de notre logiciel et plus au gain émotionnel de la réduction de la corvée et de l’accélération du chemin vers une grosse manne.
La conception comme sport d’équipe
Nous n’avons pas limité nos conversations aux employés directement impliqués dans le développement de nos produits – nous avons essayé d’amener tout le monde à penser à la conception. Nous avons demandé aux personnes du service financier de réfléchir à la facilité avec laquelle il est possible de soumettre un bon de commande et si ce processus pourrait être simplifié. Dans les RH, nous avons parlé de la conception globale du processus de demande d’emploi et d’entretien, depuis le moment où les candidats rencontrent la section « emploi » de notre site Web jusqu’au moment où ils sont embauchés. Intuit compte 8 000 employés, et nous voulons qu’ils réfléchissent tous à la façon d’améliorer la conception des produits et des services, même si ces offres ne sont destinées qu’à un support interne.
Bien sûr, parler et réfléchir au design ne servirait pas à grand-chose si cela ne se voyait pas dans nos produits. Au début de 2010, nous offrions certaines améliorations à nos clients. Par exemple, nous avons commencé à ajouter des fonctions à TurboTax qui permettent aux gens de faire plus de comparaisons entre les années et d’importer certaines informations directement d’une année à l’autre, limitant ainsi le nombre de questions que le programme leur pose. D’après nos recherches, nous savons que chez les couples mariés, l’un des conjoints prend généralement la responsabilité de la préparation des impôts, et la principale question de l’autre conjoint est « Pourquoi est-ce différent de l’année dernière ? » Avec cela à l’esprit, nous avons conçu plusieurs nouvelles fonctionnalités (que nous avons appelées en interne « le test du conjoint ») pour rendre vraiment clair ce qui a changé d’une année à l’autre.
Parler et réfléchir au design ne servirait pas à grand-chose si cela ne se voyait pas dans nos produits.
Nous avons également imaginé une application appelée SnapTax. Celle-ci a été motivée par la migration des consommateurs vers les smartphones. Comme la préparation des impôts nécessite la saisie de données, on pourrait penser que les gens ne veulent pas le faire sur un appareil mobile. Mais notre équipe a joué avec l’idée de permettre aux utilisateurs de prendre des photos de leurs formulaires W-2. Le programme reconnaît automatiquement les données et les saisit directement dans TurboTax. SnapTax a été le premier outil à permettre aux gens de préparer et de déposer électroniquement des déclarations fédérales et d’État à partir de leur smartphone, et nous avons été stupéfaits par la réponse. Deux semaines après sa sortie, il avait remplacé Angry Birds comme application numéro un sur iTunes. Les commentaires des utilisateurs étaient étonnants. Une personne a écrit : « Je veux que cette application ait mes bébés. » Un autre nous a dit qu’il avait pu faire ses impôts depuis la baignoire avec SnapTax. Les uns après les autres, les utilisateurs ont attribué cinq étoiles à l’application. C’était une victoire claire pour notre vision D4D.
Nous avons fait beaucoup d’autres changements, plus petits. Nous avons commencé à utiliser des émoticônes dans l’interface client. Nous avons remanié les fonctions de support et d’aide dans le logiciel, en les rationalisant pour qu’elles soient plus intuitives ; en conséquence, nos représentants du service téléphonique reçoivent 24 % d’appels en moins de la part d’utilisateurs confus. Nous avons passé des dizaines de milliers d’heures à travailler avec les clients pour voir comment ils utilisent réellement nos produits ; ce faisant, nous avons pris des notes avec des visages souriants à côté des éléments que les clients appréciaient et des visages tristes aux endroits où ils rencontraient des difficultés – un exemple d’utilisation du design pour simplifier le mécanisme de retour d’information. Nous avons insisté auprès des ingénieurs, des chefs de produit et des concepteurs sur le fait que la fonctionnalité ne suffit plus. Nous devons intégrer l’émotion dans le produit.
En 2006, nous avions six concepteurs au niveau de la direction ; aujourd’hui, nous en avons 35. Nous avions besoin de plus de muscle de conception pour faire tous ces changements, et maintenant nous l’avons. Les concepteurs relèvent directement des directeurs généraux de nos divisions de produits, ce qui leur donne un siège à la table aux côtés des ingénieurs et des développeurs de produits.
Une meilleure conception se manifeste dans nos résultats commerciaux. Le chiffre d’affaires de TurboTax a augmenté de 7 % en 2014, et le produit a gagné deux points de part de marché sur ses concurrents. Au début des années 2000, nous avons utilisé le design pour faire face à l’évolution vers le « freemium », dans lequel beaucoup de nos concurrents offraient des versions dépouillées de leurs logiciels gratuitement aux personnes en ligne, dans l’espoir de les persuader de payer pour des mises à niveau et plus de fonctionnalités. Nous avons résisté à la pression de rendre notre version simple. Si nous devions offrir un produit gratuit, nous en ferions le plus beau produit gratuit du marché. Notre devise est devenue « Ravir, ne pas diluer ». Cette stratégie a fonctionné : Dans la catégorie des logiciels d’impôt pour le bricolage, qui comprend les produits « gratuits », Intuit détient une part de marché supérieure à 60 %, alors que notre concurrent le plus proche est à 18 %.
Je pense que de nombreuses entreprises se retrouvent dans la position dans laquelle nous étions il y a quelques années. Notre processus de développement de produits était trop incrémental et axé sur les fonctionnalités et la facilité d’exécution des tâches. Nous avions besoin d’un réveil et d’une vision plus large. Il fallait que tous nos collaborateurs comprennent que la conception de produits et d’expériences utilisateur de qualité est un sport d’équipe qui implique non seulement les concepteurs et les chefs de produit, mais aussi tous les autres, même le PDG. Aujourd’hui, nous sommes vraiment une entreprise technologique axée sur le client et sur la conception. Et d’ici 2020, nous serons encore meilleurs.