L’un des défis de devenir un leader est que, dès votre promotion, tout le monde autour de vous s’attend à ce que vous fassiez preuve de nouvelles compétences et idées. C’est comme si le titre lui-même conférait des pouvoirs qui, lorsqu’ils sont révélés, justifient votre rôle. Si vous manquez d’une compétence de leadership supérieure, on vous conseille de faire semblant jusqu’à ce que vous y arriviez, le temps de la découvrir.
Tout leader doit devenir un leader pour la première fois, et par conséquent, la plupart de ce que l’on attend de nous, nous devons le développer. On ne naît pas en sachant comment gérer 50 personnes – on apprend à gérer 50 personnes en ayant cette responsabilité.
Parmi les attentes en matière de leadership, il y a la capacité de développer et de partager une vision. Dans mes discussions avec les dirigeants, celle-ci est particulièrement vexante car c’est une compétence qui ne leur a jamais été demandée auparavant – et il existe peu de feuilles de route. En fait, les leaders chevronnés ne sont pas non plus très doués pour la vision, de sorte que nous avons autant de chances d’avoir des récits édifiants que des modèles à suivre.
Dans la culture populaire, nous avons présenté les leaders visionnaires comme des iconoclastes, comme Richard Branson de Virgin, ou des révolutionnaires, comme Mary Barra de General Motor Company. En vérité, un visionnaire est juste une personne normale qui investit du temps pour créer et communiquer un sens partagé tourné vers l’avenir.
Comme toute autre compétence, lorsque vous décomposez les composants spécifiques de ce qui sous-tend une vision, vous pouvez plus facilement vous renforcer dans ce domaine. Si l’on attend de vous que vous ayez une vision de leadership, et que vous ne savez pas par où commencer, considérez ces cinq éléments.
Une vision forte est…
Orientée vers l’avenir
Une vision vit dans l’avenir. Il s’agit de mouvement – vers un objectif, une amélioration, une croissance ou un succès. Cela nécessite une redéfinition de l’orientation pour la plupart des nouveaux dirigeants. En gravissant les échelons en tant que contributeur individuel et gestionnaire de projet, nous sommes concentrés et récompensés pour l’exécution, un effort qui existe principalement dans le présent. Nous sommes considérés comme ayant réussi lorsque nous nous attaquons aux objectifs les plus critiques du jour et que nous voyons autour des coins à venir.
Les leaders doivent rester conscients des objectifs actuels, mais ils doivent également regarder vers un avenir qui se trouve plus loin. Si vous voulez renforcer votre vision, passez du temps à envisager ce vers quoi votre équipe devrait tendre dans un an, voire dans cinq ans. Vous devez d’abord le voir pour être en mesure d’orienter tous les autres vers ce but.
Création du contexte
Sauf si vous êtes le PDG, votre vision ne vient pas seulement de vous, elle est liée à la vision plus large de l’organisation. Vous devez prendre la feuille de route de l’entreprise et la rendre pertinente pour votre équipe. Et parce que nous n’existons pas seulement au sein de nos entreprises, un bon leader fournit également un contexte à l’environnement extérieur.
De cette façon, une vision crée un sens partagé pour les autres. Par exemple, disons que votre entreprise a pour mission d’être la meilleure entreprise d’équipements de fitness au monde. Vous êtes responsable des ventes, et vous essayez donc d’inciter les gens à acheter des équipements de fitness. La vision de votre équipe pourrait être d’encourager les clients à considérer que l’amélioration de la santé est à leur portée, et d’engager et de responsabiliser les gens. Vous pouvez établir un lien avec les statistiques nationales sur la santé pour montrer le besoin critique, étant donné que les taux d’obésité continuent d’augmenter. En d’autres termes, vous montrez à votre équipe de vente à quel point leur travail est important, et comment il va augmenter en importance dans les années à venir.
Ne supposez pas que les gens connaissent déjà ce contexte ! Il est préférable d’être redondant que de laisser les gens deviner. Vous voyez plus par la position de leadership que vous occupez, et il est facile d’oublier que les autres n’ont pas l’avantage de votre perspective.
Positif
Nous ne voulons pas courir vers un avenir qui est sombre, donc une vision doit être positive. Les visionnaires communiquent des possibilités. Au lieu de se focaliser sur les problèmes, ils envisagent des solutions. Cela ne signifie pas qu’une vision ne doit pas être fondée sur la réalité. Les leaders visionnaires voient les défis, mais au lieu de se décourager, ils se concentrent. Ce type de positivité est contagieux – à tel point qu’il inspire les autres à être tout aussi positifs. Lorsque les temps sont durs, leur vision permet à une équipe de se rassembler et de surmonter les tribulations.
Pour mettre les choses au point, cela ne signifie pas qu’un leader doive être constamment optimiste. Les défis et les revers font partie du travail. Une vision peut être erronée ou avoir besoin d’être ajustée. La vision elle-même, quelle que soit la façon dont elle est recalibrée, pointe dans une direction inspirante.
Inclusif
Un aspect décourageant du travail est que vous ne pouvez pas toujours dire pourquoi votre travail compte dans le grand tout. Le syndrome du « rouage dans la roue » mine l’innovation, la créativité et la satisfaction au travail. Travailler pour un leader qui a une vision aide chacun à voir comment son travail est lié à des objectifs plus larges.
Les visions sont intentionnellement inclusives. Elles brossent un tableau où chacun a un rôle qui est significatif et important. Encore une fois, même si cela vous semble évident, cela ne signifie pas que les autres le voient. Pour qu’une vision prenne vraiment vie, un leader doit constamment et urgemment partager cette vision avec les autres.
Un visionnaire a besoin des autres pour porter la vision. Si vous êtes un leader qui essaie d’encourager les gens à adhérer à votre vision, essayez de les inviter à aider à façonner et à définir la vision pendant qu’elle est encore naissante. Le gourou du management Peter Senge parle d' »organisations apprenantes », dans lesquelles les dirigeants défendent d’abord leur position, puis demandent à l’équipe de leur faire part de ses réactions. Cette approche permet aux dirigeants d’impliquer toute une équipe de personnes qui se sentent propriétaires d’une vision parce qu’elles l’ont co-développée.
Actif
Si vous voulez être visionnaire, vous devez maintenir activement la vision vivante par l’action. Une vision soigneusement élaborée puis rarement discutée ne sert à rien. La plupart des visions échouent parce que les dirigeants se lassent d’en parler.
Les visions fortes ne sont pas tant déployées que tissées dans le tissu du travail. Si vous voulez que votre vision se maintienne, introduisez-la dans les conversations et les présentations à chaque occasion. En fait, faites-en un slogan personnel. Lors des réunions, donnez des exemples d’une réalisation de l’entreprise ou du travail d’un membre de l’équipe qui s’aligne sur la vision.
Affichez la vision de votre entreprise dans tout le bureau, sur votre site Web et sur les médias sociaux afin que les clients et les partenaires la connaissent. Zappos, le géant de la vente de chaussures en ligne, affiche sa vision sur son site web, accompagnée de vidéos de membres du personnel parlant de ce qu’elle signifie pour eux. Elle est intégrée à chaque étape de l’engagement avec l’entreprise.
Maintenez votre vision à l’avant dans la mesure où cela est possible pour vous compte tenu de votre rôle dans l’organisation. Et rappelez-vous, une partie du maintien d’une vision active est qu’elle évolue. Votre équipe ne recherche pas la certitude, mais une voie à suivre. Les personnes, les dirigeants et les organisations entières apprennent au fur et à mesure.