How to Run Successful CAB Meetings

A sikeres Változás Tanácsadó Testületi (CAB) értekezletek lefolytatása nagyon fontos minden szervezet számára. Biztosítja, hogy több érdekelt félnek lehetősége legyen hozzájárulni a szervezeti döntésekhez a szolgáltatási kiválóság érdekében. A CAB összehívása előtt, alatt és után is meg kell érteni néhány kulcsfontosságú szempontot a siker érdekében.

Először is, a CAB-oknak három típusa van, és mindegyiknek megvan a maga rendeltetése a változáskezelési folyamaton belül. Minden CAB általános célja, hogy tanácsot adjon a változásmenedzsernek. A változásmenedzser vagy a változásért felelős hatóság, aki a CAB elnöke, a CAB tanácsaival végleg jóváhagyja a változásokat.

A három CAB-típus a következő:

• Hitelesítés előtti CAB
• Sürgősségi CAB
• Hitelesítés utáni CAB

Minden CAB része a változáskezelési folyamatnak, de különböző tevékenységekre hívják össze. A változáskezelő vagy a változásért felelős hatóság dönt arról, hogy szükség van-e CAB-ra. Minden CAB nem kötelező, és a változtatási hatóság tanácsadás nélkül is meghozhatja a változtatási döntést, de a CAB tanácsa nagyon értékes lehet a változásmenedzser számára.

A változáskezelési folyamat tevékenységei a következők:

1. Változási folyamat indítása/kezdése
2. Változási kérelem vagy módosítási javaslat rögzítése – változásrekord létrehozása
3. Változás kategorizálása
4. Változás rangsorolása
5. Változás jóváhagyása kiadáskezeléshez (építés és tesztelés)
6. Változás jóváhagyása bevezetéshez (telepítés, oktatás stb.).)
7. A bevezetés utáni felülvizsgálat
8. A változás nyilvántartásának lezárása folyamat leállítása

A folyamat vagy más kulcsfontosságú tevékenységek figyelmen kívül hagyása a szervezetében a változásokkal kapcsolatos kihívásokhoz vezethet. Ezekért a kihívásokért néha például a CAB-ot, a technológiát, az irányítást és a változásért felelős hatóságot okolják. A hibáztatás jó helyen lehet, de a tevékenységekhez kapcsolódó mérőszámok és kritikus sikertényezők rögzítése és megőrzése segíthet megtalálni a folyamatában lévő korlátokat.

A változásmenedzser a folyamatos szolgáltatásfejlesztés (CSI) vezetőjeként is dolgozik. Ő jegyzi fel a tanulságokat a változtatási folyamat folyamatos jóváhagyása és a CAB hatékonysága érdekében, hogy azok bekerüljenek egy átfogó tudásmenedzsment rendszerbe. A változáskezelési gyakorlatok az emberek, a folyamatok, a szervezeti struktúra, a technológia, az irányítás és a kommunikáció alapos ismeretével járulnak hozzá a CAB sikeréhez.

A jóváhagyás előtti CAB-ülések

A jóváhagyás előtti CAB a változás kiadáskezelésre történő jóváhagyása előtt ülésezik. Ennek a CAB-nak a résztvevői a változással kapcsolatos kulcsfontosságú nézőpontokat kell, hogy képviseljék, amelyek a következők:

• Az ügyfél nézőpontja nagyon fontos, és ezt a nézőpontot az ügyfél (belső vagy külső) vagy az ügyfél egy képviselője, például a szolgáltatásmenedzser vagy az üzleti kapcsolattartó biztosítja. Az ügyfél igényeinek vagy eredményeinek megértése nélkül a változás alapján létrejövő projektnek nem lehet értéke. Ha a projektnek nincs értéke az ügyfél számára, akkor a szervezet számára idő-, erőfeszítés- és pénzpazarlás.
• A technikai perspektíva segít meghatározni, hogy rendelkezik-e a szükséges technikai képességekkel, amelyek magukban foglalják az embereket, a kapacitást és az infrastruktúrát. Ha a változáshoz technikai képességekre van szükség, és Ön nem rendelkezik velük, akkor a változás nem hagyható jóvá, amíg más előfeltételként előírt változások nem történtek meg.
• A pénzügyi perspektíva a változás költségeivel kapcsolatos információkkal és meglátásokkal járul hozzá. Ezek közé tartozhat a szükséges finanszírozás, a befektetés megtérülése (ROI), a teljes tulajdonlási költség (TCO) és a befektetés értéke (VOI), amelyeket a folytatás előtt ismerni kell. Elegendő finanszírozás és az egyéb pénzügyi mérőszámok átfogó ismerete nélkül gyakorlatilag lehetetlen megvalósítani egy változást.
• Az üzleti nézőpont, amelyet általában a változásmenedzser biztosít, ugyanolyan fontos, mint az ügyfél nézőpontja. Végül is az üzletnek fenn kell maradnia, és a lehető legmagasabb szinten kell kiszolgálnia a piacait.

A CAB-nak nem kell jóváhagynia a változást a bevezetéshez, ami általában a változásmenedzser feladata. A változásmenedzser a kiadással és bevezetéssel foglalkozó csapattal együttműködve, valamint az átmenetet tervező és támogató csapat támogatásával, ha van ilyen, eldönti, hogy a változást mikor kell végrehajtani. A következő lépés a változás jövőbeli ütemtervének (FSC) vagy a változásnaptárnak, valamint a változás elfogadásáról szóló egyéb kommunikációnak a létrehozása az érdekeltek tájékoztatása érdekében.

Vészhelyzeti CAB-ülések

Vészhelyzeti CAB-ülést bármikor be lehet ütemezni, amikor működési vészhelyzetet hirdetnek ki. Néha napközben is lehet rendkívüli ülést tartani, hogy meghatározzák egy meghiúsult működési kérdésre vonatkozó cselekvési irányt. Vészhelyzet előfordulhat az éjszaka közepén is, amikor kevesebb ember áll rendelkezésre, és ilyenkor szükségessé válik a sürgősségi CAB összehívása. A sürgősségi CAB-eljárást általában egy sürgősségi szabályzatban határozzák meg, de azt továbbra is a változáskezelési folyamat részének kell tekinteni. A vészhelyzet után a változásmenedzsernek a bevezetést követő felülvizsgálatot kell végeznie, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a változás kockázatának kezelése megfelelően történt.

A jóváhagyás utáni CAB-ülések

A jóváhagyás utáni CAB-oknak azt követően kell összeülniük, hogy a változás átkerül a termelésbe, vagy hogy felmérjék az előzetesen jóváhagyott vagy teljes egészében feldolgozott változás kockázatát. Egyes változtatásokat azért hagynak előzetesen jóvá, mert a szervezet (változáskezelő) alacsony kockázatú változtatásnak ítélte őket. Bár a változás előzetesen jóváhagyott, a változást mégis figyelemmel kell kísérni annak megállapítása érdekében, hogy szükség van-e további kezelésre, és hogy végigmenjen a teljes változtatási folyamaton. Az előzetesen jóváhagyott változások gyorsabbak, agilisabbak és kevésbé bürokratikusnak tekinthetők. A jóváhagyás utáni CAB-értekezletet össze kell hívni az előzetesen jóváhagyott változások eredményeinek áttekintésére, hogy felmérjék a kockázati szintet és azt, hogy a változás továbbra is előzetesen jóváhagyott maradjon-e.

A jóváhagyás utáni CAB-ok nagyon hasznosak lehetnek a beüzemelés napjain, hogy segítsenek a kritikus változásokkal kapcsolatos gyors döntéshozatalban. A szervezetek általában a helyszínen vagy készenlétben tartják a CAB tagjait, hogy segítsenek a kritikus változások szervezeti kockázatának kezelésében.

Összefoglalva

Nagyon fontos, hogy a CAB erejét a változáskezelési folyamathoz és annak tevékenységeihez képest kihasználjuk. Minden egyes változáskezelési tevékenység kulcsfontosságú célt szolgál a szervezeten belüli kockázat- és tudáskezelés elősegítése érdekében. A CAB-ok egy szervezeten belül stratégiai/vezetői, taktikai vagy operatív szinten működhetnek. A szinttől függetlenül az alábbi iránymutatások hasznosak lehetnek a sikeres CAB-ülések lefolytatásához.

• A változtatási folyamat kialakítása és követése a különböző típusú CAB-ok megértésével.
• Minden CAB-nak határozott fókusszal vagy szándékkal kell rendelkeznie. Meg kell érteni az irányelveket és a jóváhagyás szintjét, például az operatív, taktikai és stratégiai változásokat.
• A CAB sokfélesége fontos az ügyfelek és az érdekelt felek igényeihez képest. A különböző érdekeltek eltérő nézőpontokkal rendelkeznek (pl. CFO, CIO, üzemeltetési vezető, szolgáltatás-tulajdonos stb.) A különböző érdekeltek együttesen a szervezet egészének értékeit képviselik. Használja ki őket.
• A változás tudatosításához és a döntések meghozatalához szükséges előzetes olvasmányok biztosítása a CAB-tagok számára.
• A CAB-tanácsadás határidővel történő automatizálása – szükség esetén személyes találkozó, munkafolyamat-szoftver használata.
• Magatartási és egyéb viselkedési szabályok meghatározása, mint minden ülésen.
• A szolgáltatás és a szervezeti változás ütemének megértése. Ez segít a tudásfrissítések, a kommunikáció, a korlátozások és a sürgős kérések kezelésében.
• Tudja a konkrét változáson kívüli és más szolgáltatásokra, infrastruktúrára stb. gyakorolt hatásokat. A hatások vizualizálására alkalmas konfigurációkezelési adatbázis (CMDB) segíthet ezekben a döntésekben.
• Jegyezzen fel minden kockázatot egy megosztott kockázati nyilvántartásban. Ez segíti a szervezeti koordinációt és együttműködést a szolgáltatási kiválóság és a stratégiai tervezés érdekében.
• Végezzen bevezetés utáni felülvizsgálatot a sikertelen és sikeres változtatások meghatározására. Ez segít a sikeres változtatási magatartásminták kialakításában a szervezetben.

A KAB-ülések nem lehetnek sikeresek, ha:

• A szándék nem egyértelmű és nincs napirend. Készítsen napirendet, és előzetesen osszon ki további anyagokat, hogy segítse a döntéshozatalt.
• Nincsenek megtervezve. Használja bölcsen az emberek idejét.
• Nem a megfelelő emberek vesznek részt. A rossz emberek zavaróak lehetnek és kisiklathatják az agilitást.
• Túl sokan vesznek részt. A túl sok ember részvételével tartott CAB-értekezletek túl sok időt vesznek igénybe, és a szervezetre gyakorolt hatás jelentős lehet, amikor az embereknek más feladatokra kellene összpontosítaniuk a szolgáltatás és a termékek támogatása és szállítása érdekében. Keresse meg a megfelelő funkcionális csoport vagy csapat képviselőjét.
• Az idővel nem megfelelően gazdálkodnak. Ez negatívan befolyásolhatja a változás terjedelmét, a költségeket és a minőséget.
• Vannak technológiai kihívások. Válasszon olyan technológiát, amely lehetővé teszi a csapatmunkát és könnyen használható.
• Túl sok a bürokrácia. Az irányelvek, szerepek és felelősségi körök nagyon fontosak a CAB-ok hatékony működéséhez, valamint a módosításokat benyújtó vagy nem benyújtó személyek (módosításkérők) számára. Sokan azt állítják, hogy a változtatási folyamatok lassítják a munkájukat, és ha a vezetőség ezt támogatja, akkor nagyon nehéz lehet hatékony folyamatot bevezetni. Az oktatás és a kockázatok megértése jó kiindulópontot jelent ebben a kérdésben. A folyamat, ha megfelelően van kialakítva és folyamatosan fejlesztik, szintén segít leküzdeni ezt a problémát.”

A CAB-ok nagyon fontosak ahhoz, hogy a szervezetek összehangolt és együttműködő megközelítést alkalmazzanak a változások kezelésében. Folyamatosan értékelje a CAB hatékonyságát és eredményességét a sikerességi mérőszámok és a CAB résztvevőitől kapott visszajelzések segítségével, és szükség szerint finomítsa, hogy a CAB továbbra is releváns maradjon a működési folyamatok támogatása szempontjából.

Cover Image by Swetha Kanithi