Phil Knight

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Phil Knight (nacido en 1938) es el fundador y director de Nike, Inc. la empresa de calzado deportivo número uno del mundo. Knight, que ya era una leyenda en el mundo de la venta al por menor y el marketing, se ha convertido en una especie de héroe de la corriente principal, objeto de artículos de admiración en las revistas populares. Es una reputación que Knight se ha ganado a lo largo de los años como hombre de negocios visionario y como director general duro.

El hombre al que The Sporting News nombró la persona «más poderosa» del año en el deporte para 1993 no era un atleta, entrenador o comisario. Más bien, fue el hombre que durante casi 30 años ha calzado a las grandes estrellas del deporte, así como a los «deportistas» de los sábados por la tarde: el fundador y director general de Nike, Philip «Phil» Knight. El ex corredor universitario de atletismo se refiere a la sede mundial de Nike como un campus y la dirige de esa manera. «Cada uno de sus movimientos se examina ahora con tanto cuidado como las glamurosas superestrellas que llevan sus zapatillas», informó Frank Deford en un perfil de Vanity Fair.

Knight nació en Portland, Oregón, el 24 de febrero de 1938, hijo de William H. y Lola (Hatfield) Knight. El único multimillonario de Oregón «forjó su filosofía de ir por libre mientras crecía en Portland, hijo de un padre dominante pero cariñoso que era editor del ya desaparecido Oregon Journal», señaló Susan Hauser en la revista People. Aunque era demasiado pequeño para destacar en los deportes de contacto, el joven Knight se refugió en el atletismo. Cuando su padre se negó a darle un trabajo de verano en su periódico, creyendo que su hijo debía encontrar trabajo por su cuenta, Knight se fue al periódico rival Oregonian, donde trabajaba en el turno de noche tabulando los resultados deportivos y todas las mañanas corría a casa las siete millas completas.

Nueva zapatilla para correr

Ese interés por los deportes -y especialmente por el atletismo- dio a Knight el impulso necesario para estudiar la forma en que se fabricaban y comercializaban las zapatillas de atletismo a finales de la década de 1950. Para obtener ayuda, consultó a su entrenador, el famoso Bill Bowerman de la Universidad de Oregón, que a su vez se convertiría en un miembro veterano del equipo de Nike. Juntos determinaron que las zapatillas americanas eran inferiores en estilo y calidad, demasiado pesadas y se dañaban con demasiada facilidad. Los japoneses, en cambio, estaban experimentando con nuevos estilos recortados, fabricados en nylon ligero y resistente. Knight escribió su trabajo de fin de curso en la escuela de negocios de Stanford sobre el tema y, unos años más tarde, se implicó personalmente visitando Japón y organizando él mismo la importación de zapatillas de correr de nuevo diseño.

«Knight dirigió Blue Ribbon Sports desde una tienda situada junto a la taberna Pink Bucket, en un barrio obrero de Portland», señaló el escritor de Sports Illustrated Donald Katz. «Desde el principio, la idea que animaba a Knight era promocionar zapatillas japonesas de alta calidad y bajo coste, en una época en la que la alta calidad rara vez se asociaba a los productos japoneses, y acabar desplazando a Adidas, las zapatillas alemanas de tres rayas que llevaban todos los atletas serios de atletismo de la época».

«En los primeros tiempos, cualquiera con un bote de pegamento y unas tijeras podía entrar en el negocio de las zapatillas», dijo Knight a Geraldine Willigan en una entrevista de Harvard Business Review. «Así que la forma de mantenerse a la cabeza era mediante la innovación de productos. También supimos mantener bajos los costes de fabricación. Las grandes empresas establecidas, como Puma y Adidas, seguían fabricando en empresas europeas con salarios altos. Pero nosotros sabíamos que los salarios eran más bajos en Asia». Este hecho ha suscitado críticas a Knight y a Nike por parte de quienes señalan la enorme diferencia entre los salarios que gana un trabajador de una fábrica en Indonesia en comparación con el sueldo que cobra una celebridad de Nike. Pero Knight insistió en el artículo de Sports Illustrated en que «no estamos engañando a nadie. … Un país como Indonesia está pasando de la mano de obra agrícola a la semicualificada, una transición industrial que se ha producido a lo largo de la historia. No me cabe duda de que estamos dando esperanza a esta gente»

La reputación de Knight en el mundo del atletismo también le ayudó a obtener una ventaja temprana. «Sólo tratamos de poner nuestros zapatos en los pies de los corredores», dijo en el artículo de Willigan. «Y pudimos conseguir un montón de grandes bajo contrato -gente como Steve Prefontaine y Alberto Salazar- porque pasábamos mucho tiempo en eventos de pista y teníamos relaciones con los corredores, pero sobre todo porque hacíamos cosas interesantes con nuestras zapatillas».

Imagen única y nueva tecnología

Desde el principio, las zapatillas de Knight tenían su propio aspecto (incluido el distintivo logotipo «swoosh» que todavía aparece hoy) y su propia actitud. Uno de los primeros esfuerzos para promocionar las recién llamadas «Nike» -que se pronuncian como NY-kee y llevan el nombre de la diosa griega de la victoria- incluyó un anuncio, ahora clásico, ambientado en las pruebas olímpicas de atletismo de 1972 en Eugene, Oregón. El anuncio decía que cuatro de los siete mejores corredores de maratón llevaban Nikes. Como señaló un redactor de Time, los anuncios «olvidaron convenientemente mencionar que los corredores que llevaban zapatillas quedaron en primer, segundo y tercer lugar».

A mediados de la década de 1970, Nike estaba a la vanguardia de la tecnología de las zapatillas de deporte. Por ejemplo, fue Bowerman, el antiguo entrenador de atletismo, quien vertió un poco de látex líquido en la plancha de gofres de su esposa, inventando así la famosa suela que hacía que las primeras Nikes parecieran zapatillas de dormitorio. Sin embargo, Nike no salió precisamente disparada en beneficios. Las grandes estrellas del deporte exigían grandes compensaciones por llevar la marca de Knight. El punto de inflexión se produjo en la década de 1980, cuando la estrella del tenis Jimmy Connors ganó Wimbledon con un par de Nikes y John McEnroe «se lesionó el tobillo, comenzó a usar un oscuro modelo de tres cuartos que había vendido todos los 10.000 pares de ese año. Gracias a la distensión de los ligamentos de McEnroe», señaló un redactor de Vanity Fair, «el modelo vendió un millón dos al año siguiente». Fue por entonces cuando Knight se despertó una mañana con 178 millones de dólares».

Hubo un aspecto en el que Nike cometió un grave error. Knight reconoció en un artículo de Sports Illustrated que su empresa «perdió el rumbo» en lo que respecta a las zapatillas de aeróbic. El antiguo ambiente de club masculino de la sala de juntas de Nike veía poco prometedor un calzado ligero para que las mujeres lo usaran en sus clases de ejercicio. De hecho, la noción de aeróbic se descartó por considerarla «un grupo de gordas bailando al ritmo de la música», como cita Hauser en el artículo de People. Esa falta de visión abrió la puerta a una empresa emergente llamada Reebok, que entonces prácticamente acaparó el mercado en esta floreciente subsección de la industria del calzado deportivo. Ese fue el comienzo de una larga rivalidad entre Nike y Reebok por el dominio del mercado.

Aunque las ventas disminuyeron y los beneficios se redujeron a mediados de la década de 1980, Nike recuperó su lugar en la cima del mercado en 1984, cuando Knight regresó de un viaje de investigación a Asia. Knight es un firme creyente en la forma japonesa de hacer negocios y llevar la vida: «A menudo saluda a su secretaria con una reverencia cortés o ‘moshi, moshi’, el equivalente japonés de hola, y se pasea detrás de las puertas correderas con un par de zapatillas de algodón», informó Hauser.

Apoyos de atletas famosos

Conocido como un director ejecutivo estricto, Knight también es particular cuando se trata de asuntos de promoción. «Hola, soy Phil Knight y no creo en la publicidad», recordaba el presidente de la agencia publicitaria de Nike al conocer a su nuevo cliente. Contratar al que quizá sea el mejor jugador de baloncesto de todos los tiempos, la antigua superestrella de los Chicago Bulls, Michael Jordan, fue sólo una de las estrategias rompedoras que convirtieron a los usuarios de Nike en la envidia de los juegos escolares de todo el mundo. Los eslóganes de Nike – «Bo Knows», «It’s Gotta Be the Shoes» y, sobre todo, «Just Do It»- han entrado en el léxico de la cultura pop. La imagen de Nike se ha vinculado estrechamente con notables «chicos malos» -nombres como McEnroe, Andre Agassi y Charles Barkley- así como con iconos como los Beatles (a través del controvertido uso por parte de Nike de la canción «Revolution») y Bugs Bunny.

Pero el mundo de los patrocinios deportivos es brutal, como el público aprendió en los Juegos Olímpicos de verano de 1992 en Barcelona. El «dream team» del baloncesto estadounidense arrasó y ganó la medalla de oro, pero tuvo que enfrentarse a los titulares de prensa y a un acalorado debate cuando varios de sus miembros amenazaron con no aparecer en la ceremonia de entrega de medallas si no llevaban su ropa Nike, para consternación de Reebok, el patrocinador «oficial» del equipo. (El miembro del Dream Team, Barkley, resumió hábilmente la controversia, según Katz en Sports Illustrated, cuando dijo a un periodista que tenía «dos millones de razones para no llevar Reebok»)

Por toda la controversia que Knight ha ayudado a engendrar en su empresa, señala que la contrapartida es un mayor conocimiento por parte de los medios de comunicación, cuyas historias sobre las zapatillas y los que las respaldan son el tipo de publicidad que el dinero no puede comprar. Como le dijo a Willigan, la industria del calzado deportivo, «y Nike en particular, recibe mucha más prensa que muchas otras porque es más divertido hablar de nosotros que de una empresa que fabrica widgets. Por un lado, no nos importa la atención; nos gusta que nuestro nombre aparezca en la prensa. Por otro lado, la empresa suele ser tratada de forma superficial y desenfadada, lo que no es lo nuestro. Nike no consiste en ir a un partido de béisbol. Es un negocio».

Una adición posterior al negocio fue la gestión deportiva. En pocas palabras, garantizaba que los patrocinadores de Nike mantuvieran la coherencia fuera de la empresa, sobre todo al no patrocinar ningún otro producto que interfiriera con la imagen de Nike. La gestión deportiva nació después de que Knight descubriera al patrocinador de Nike Andre Agassi en un anuncio de cámaras Canon. Aunque las cámaras en sí no entran en conflicto con el calzado, el mensaje del anuncio sí lo hacía. «Cuando Agassi miró a la cámara y dijo: ‘La imagen lo es todo’, Knight enloqueció», dice Katz. «Estaba a 180 grados de nuestra imagen», dijo Knight al escritor de Sport Illustrated. «Nos esforzamos por transmitir que el rendimiento, y no la imagen, lo es todo».

Nike se dio cuenta de que la imagen sí contaba cuando sacó a la venta unas zapatillas con un logotipo que se asemejaba a la palabra árabe «Alá», o Dios. Muchos miembros de la fe musulmana se molestaron, y en junio de 1997 Nike retiró 38.000 pares de las zapatillas y emitió una disculpa. La empresa señaló que el logotipo era un descuido y emitió una declaración en la que decía que no pretendía ofender a nadie con él.

Cuestiones laborales en Asia

La empresa se vio sometida a un creciente escrutinio por sus salarios y condiciones de trabajo en Indonesia, China y Vietnam. El embajador de las Naciones Unidas, Andrew Young, publicó un informe en el que no encontraba problemas en las fábricas de Nike, señalando que las instalaciones estaban «limpias, organizadas, adecuadamente ventiladas y bien iluminadas», según un artículo de Reuters Business Report. Sin embargo, los grupos de derechos humanos denunciaron que los trabajadores indonesios realizaban incesantes huelgas por los bajos salarios; los trabajadores de Nike recibían 2,46 dólares al día en una nación que cuenta con 4 dólares al día como salario mínimo de subsistencia.

El cineasta independiente Michael Moore, cuyo documental Roger and Me de 1989 mostraba una mentalidad empresarial despiadada en General Motors, dirigió sus cámaras hacia Nike, entre otras muchas empresas. Moore abordó el tema de cómo Nike trata a sus trabajadores y pidió puestos de trabajo para la gente de su deprimida ciudad natal, Flint, Michigan. Knight replicó que los trabajadores estadounidenses no quieren trabajar en fábricas de calzado, pero Moore fue capaz de encontrar una multitud de trabajadores sin empleo en Flint que estarían encantados de fabricar Nikes. Por su parte, Knight fue el único director general que aceptó aparecer en la película de Moore.

El revuelo por los trabajadores asiáticos se prolongó para Nike, y finalmente aumentaron los salarios una pequeña cantidad. Algunos grupos de mujeres estadounidenses protestaron por el hecho de que las empleadas -el grueso de la mano de obra asiática de Nike- seguían trabajando entre 100 y 200 horas extra en Nike sólo para pagar sus facturas. Publicaron declaraciones en las que acusaban a Nike de castigos corporales y de acoso sexual en las tiendas. A mediados de 1998, Knight anunció en un discurso ante el National Press Club que Nike estaba «dedicada a dar a los consumidores estadounidenses garantías de que los productos que compran no se fabrican en circunstancias abusivas», según un artículo del Gannett News Service. Añadió que se le había tildado de «delincuente corporativo» y defendió sus prácticas empresariales, citando la «desinformación y los malentendidos» como motivos del ataque mediático a Nike. Knight señaló que se iban a aplicar una serie de políticas en sus instalaciones de producción, entre ellas elevar la edad de trabajo a 16 años en las fábricas de ropa y a 18 años en las fábricas de calzado; utilizar pegamentos más seguros y no tóxicos siempre que sea posible; adoptar normas más estrictas sobre la calidad del aire dictadas por Estados Unidos; instituir programas de educación en el lugar de trabajo, y mucho más.

Además de las cuestiones laborales en Asia, mucha gente seguía indignada por la escalada de los costes de Nike, especialmente porque un gran mercado para los productos son los jóvenes pobres de los centros urbanos. Una de las zapatillas que patrocinó el jugador de baloncesto Anfernee Hardaway tenía un precio de 180 dólares, y las Air Jordan que promocionaba la superestrella Michael Jordan siempre habían tenido un precio superior a los 100 dólares. Tal vez esta combinación de problemas sirvió para provocar un desplome. Las ventas y los beneficios cayeron en 1998, y Nike despidió a 1.900 empleados. Sin embargo, la empresa siguió siendo el mayor fabricante de calzado del mundo. A principios de 1999 ganó un juicio en el que se acusaba a la empresa de mentir a los consumidores sobre las condiciones de «explotación» en las fábricas asiáticas. Los grupos de derechos humanos seguían sin estar convencidos.

Cuando no está al mando, Knight disfruta de los frutos de su éxito. Él y su esposa Penelope «Penny» Parks tienen dos hijos mayores y una hija adoptiva. Viven en Oregón con un confort nada ostentoso, con una pandilla de mascotas y la «única concesión personal de Knight a la ostentación: un Lamborghini negro (con matrícula de NIKE MN) y un Ferrari rojo», como señala Hauser en People. El lugar de trabajo es también el escenario de la diversión y la comodidad: El Nike World Campus cuenta con tres restaurantes, además de un centro de fitness, un salón de belleza, servicio de lavandería, instalaciones para hacer footing, una guardería y otros servicios.

Knight no puede dejar de ver el éxito en el futuro de Nike, ya que la empresa amplía su línea de productos para incluir una amplia gama de ropa y accesorios. Como señaló un redactor de Forbes, el hombre que construyó un imperio con un par de zapatillas sigue apreciando las palabras de su entrenador de atletismo: «Juega según las reglas, pero sé feroz».

Más lecturas

Strasser, Julie, SWOOSH: The Unauthorized Story of Nike and the Men Who Played There, Harper Business, 1993.

Forbes, 2 de agosto de 1993.

Gannett News Service, 12 de mayo de 1998.

Harvard Business Review, julio-agosto de 1992.

Independent, 28 de octubre de 1997, p. 15.

People, 4 de mayo de 1992.

Philadelphia Inquirer, 10 de octubre de 1998.

Reuter’s Business Report, 24 de junio de 1997.

South China Morning Post, 8 de febrero de 1999.

Sports Illustrated, 19 de agosto de 1993.

Time, 30 de junio de 1980; 15 de febrero de 1982.

U.S. News & World Report, 22 de septiembre de 1997, p. 48.

Vanity Fair, agosto de 1993.

«Nike, Inc.», Hoover’s Online, 3 de marzo de 1999. Disponible en http://www.hoovers.com. □

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