Jak prowadzić udane spotkania CAB

Prowadzenie udanych spotkań Change Advisory Board (CAB) jest bardzo ważne dla wszystkich organizacji. Zapewnia ono, że wielu interesariuszy ma możliwość przyczynienia się do podejmowania decyzji organizacyjnych w celu osiągnięcia doskonałości usług. Istnieją pewne kluczowe kwestie, które należy zrozumieć, aby odnieść sukces przed, w trakcie i po zwołaniu CAB.

Trzy rodzaje CAB to:

• Pre-approval CAB
• Emergency CAB
• Post-approval CAB

Wszystkie CAB są częścią procesu zarządzania zmianami, ale są zwoływane w celu wykonywania różnych czynności. Kierownik zmiany lub organ ds. zmiany decyduje, czy konieczne jest powołanie CAB. Wszystkie OOZ są nieobowiązkowe i organ ds. zmian może podjąć decyzję o zmianie bez rady, ale rada OOZ może być bardzo cenna dla kierownika zmiany.

Działania w ramach procesu zarządzania zmianą są następujące:

1. Start/Begin change process
2. Log change request or change proposal – create change record
3. Categorize change
4. Prioritize change
5. Approve change for release management (build and test)
6. Approve change for deployment (installation, training, etc.)
7. Przegląd porealizacyjny
8. Zamknij zapis zmiany zatrzymaj proces

Nieprzestrzeganie procesu lub innych kluczowych działań może prowadzić do wyzwań związanych ze zmianami w organizacji. Wyzwania te są czasami obwiniane, na przykład, przez CAB, technologię, zarządzanie i organ odpowiedzialny za zmiany. Wina może być dobrze umiejscowiona, ale rejestrowanie i przechowywanie metryk i krytycznych czynników sukcesu związanych z działaniami może pomóc w znalezieniu ograniczeń w procesie.

Menedżer zmiany pracuje również jako menedżer ds. ciągłego doskonalenia usług (Continual Service Improvement, CSI). Notuje on wszelkie wyciągnięte wnioski w celu ciągłego zatwierdzania procesu zmian i skuteczności CAB, aby włączyć je do ogólnego systemu zarządzania wiedzą. Praktyki zarządzania zmianą przyczyniają się do sukcesu CAB dzięki dokładnemu zrozumieniu ludzi, procesów, struktury organizacyjnej, technologii, zarządzania i komunikacji.

Spotkania CAB przed zatwierdzeniem

Spotkania CAB przed zatwierdzeniem odbywają się przed zatwierdzeniem zmiany do zarządzania wydaniem. Uczestnicy tego CAB powinni zapewnić kluczowe perspektywy związane ze zmianą, które obejmują:

• Perspektywa klienta jest bardzo ważna i klient (wewnętrzny lub zewnętrzny) lub przedstawiciel klienta, taki jak kierownik ds. usług lub kierownik ds. relacji biznesowych, zapewnia tę perspektywę. Bez zrozumienia potrzeb lub wyników klienta, projekt wynikowy oparty na zmianie może nie mieć żadnej wartości. Jeśli projekt nie ma wartości dla klienta, to jest to strata czasu, wysiłku i pieniędzy dla organizacji.
• Perspektywa techniczna pomaga określić, czy posiadasz niezbędne możliwości techniczne, które obejmują ludzi, zdolności i infrastrukturę. Jeśli zmiana wymaga możliwości technicznych, a ty ich nie masz, to zmiana nie może być zatwierdzona, dopóki nie zostaną ukończone inne zmiany wstępne.
• Perspektywa finansowa wnosi informacje i spostrzeżenia na temat kosztów zmiany. Mogą one obejmować wszelkie wymagane fundusze, zwrot z inwestycji (ROI), całkowity koszt posiadania (TCO) i wartość inwestycji (VOI), z których wszystkie powinny być znane przed przystąpieniem do działania. Bez wystarczających funduszy i kompleksowego zrozumienia innych wskaźników finansowych, dokonanie zmiany jest praktycznie niemożliwe.
• Perspektywa biznesowa, którą na ogół zapewnia menedżer ds. zmian, jest równie ważna jak perspektywa klienta. W końcu firma musi przetrwać i obsługiwać swoje rynki na najwyższym możliwym poziomie.

Okręgowa Rada Konsultacyjna nie jest zobowiązana do zatwierdzenia zmiany w celu jej wdrożenia, co zazwyczaj należy do obowiązków kierownika ds. zmian. Kierownik zmiany zdecyduje, kiedy zmiana powinna zostać przeprowadzona we współpracy z zespołem ds. wydania i wdrożenia oraz przy wsparciu ze strony zespołu ds. planowania przejścia i wsparcia, jeśli jest dostępny. Kolejnym krokiem jest stworzenie przyszłego harmonogramu zmian (FSC) lub kalendarza zmian oraz innych komunikatów dotyczących przyjęcia zmiany w celu poinformowania zainteresowanych stron.

Emergentne posiedzenia CAB

Emergentne posiedzenie CAB można zaplanować w dowolnym momencie, gdy zostanie ogłoszona awaria operacyjna. Czasami, w ciągu dnia, spotkanie awaryjne może odbyć się w celu określenia sposobu działania w przypadku nieudanego problemu operacyjnego. Sytuacje awaryjne mogą zdarzyć się również w środku nocy, kiedy mniej osób jest dostępnych, co wymaga zwołania awaryjnego posiedzenia CAB. Proces awaryjnej CAB jest zwykle zdefiniowany w polityce dotyczącej sytuacji awaryjnych, ale nadal powinien być traktowany jako część procesu zarządzania zmianami. Po wystąpieniu sytuacji awaryjnej kierownik zmiany powinien przeprowadzić przegląd powdrożeniowy, aby upewnić się, że zarządzanie ryzykiem zmiany zostało wykonane prawidłowo.

Post-zatwierdzone spotkania CAB

Post-zatwierdzone spotkania CAB powinny odbywać się po przeniesieniu zmiany do produkcji lub w celu oceny ryzyka związanego ze zmianą wstępnie zatwierdzoną lub zmianą, która została w całości przetworzona. Niektóre zmiany są wstępnie zatwierdzane, ponieważ organizacja (kierownik zmiany) uznała je za zmiany o niskim ryzyku. Mimo że zmiana jest wstępnie zatwierdzona, nadal powinna być monitorowana w celu ustalenia, czy wymaga dalszego zarządzania i przejścia przez cały proces zmiany. Wstępnie zatwierdzone zmiany są szybsze, bardziej zwinne i uważane za mniej biurokratyczne. Posiedzenie Rady ds. Oceny Ryzyka po zatwierdzeniu powinno zostać zwołane w celu dokonania przeglądu wyników wstępnie zatwierdzonych zmian, aby ocenić poziom ryzyka i stwierdzić, czy zmiana powinna nadal być wstępnie zatwierdzona.

Post-approval CABs can be very helpful on go-live days to help with fast decision-making for critical changes. Organizacje zazwyczaj mają członków CAB na miejscu lub na wezwanie, aby pomóc w podejmowaniu ryzyka organizacyjnego w przypadku krytycznych zmian.

Podsumowanie

Ważne jest, aby wykorzystać siłę CAB w odniesieniu do procesu zarządzania zmianą i jego działań. Każde działanie związane z zarządzaniem zmianą służy kluczowemu celowi, jakim jest pomoc w zarządzaniu ryzykiem i wiedzą w organizacji. OOZ mogą funkcjonować na poziomie strategicznym/wykonawczym, taktycznym lub operacyjnym w organizacji. Niezależnie od poziomu, poniższe wskazówki mogą być pomocne w prowadzeniu udanych spotkań CAB.

• Ustalenie i przestrzeganie procesu zmian ze zrozumieniem różnych typów CAB.
• Każde CAB powinno mieć wyraźny cel lub zamiar. Należy zrozumieć zasady i poziom zatwierdzenia, takie jak zmiany operacyjne, taktyczne i strategiczne.
• Różnorodność CAB jest ważna w odniesieniu do potrzeb klientów i interesariuszy. Różni interesariusze mają różne punkty widzenia (np. dyrektor finansowy, dyrektor ds. informatyki, kierownik operacyjny, właściciel usługi itp. Wykorzystaj je.
• Zapewnij członkom CAB wstępną lekturę niezbędną dla świadomości zmian i podejmowania decyzji.
• Zautomatyzuj porady CAB z zachowaniem terminów – w razie potrzeby spotkaj się osobiście, użyj oprogramowania do przepływu pracy.
• Ustal zachowanie i inne zasady postępowania, takie jak dla wszystkich spotkań.
• Zrozumienie kadencyjności usług i zmian organizacyjnych. Pomaga to w zarządzaniu aktualizacjami wiedzy, komunikacją, ograniczeniami i pilnymi prośbami.
• Zrozumienie wpływu poza konkretną zmianą i na inne usługi, infrastrukturę itp. Baza danych zarządzania konfiguracją (CMDB) z możliwościami wizualizacji wpływu może pomóc w podejmowaniu takich decyzji.
• Zanotuj całe ryzyko w rejestrze współdzielonego ryzyka. Pomaga to w koordynacji organizacyjnej i współpracy na rzecz doskonałości usług i planowania strategicznego.
• Przeprowadź przegląd powdrożeniowy, aby określić nieudane i udane zmiany. Pomaga to w tworzeniu wzorców udanych zachowań związanych ze zmianami w organizacji.

Spotkania CAB nie mogą być udane, jeśli:

• Intencja nie jest jasna i nie ma porządku obrad. Opracuj porządek obrad i rozprowadź dodatkowe materiały z wyprzedzeniem, aby pomóc w podejmowaniu decyzji.
• Nie są zaplanowane. Mądrze wykorzystuj czas ludzi.
• Nieodpowiedni ludzie biorą udział. Niewłaściwe osoby mogą przeszkadzać i zakłócać sprawność działania.
• W spotkaniach uczestniczy zbyt wiele osób. Spotkania CAB ze zbyt dużą liczbą osób wykorzystują zbyt dużo czasu, a wpływ na organizację może być znaczący, gdy ludzie powinni być skupieni na innych zadaniach, aby wspierać i dostarczać usługi i produkty. Należy znaleźć odpowiedniego przedstawiciela grupy funkcjonalnej lub zespołu.
• Czas jest niewłaściwie zarządzany. Może to negatywnie wpłynąć na zakres zmian, koszty i jakość.
• Istnieją wyzwania technologiczne. Należy wybrać technologię, która umożliwia pracę zespołową i jest łatwa w użyciu.
• Jest zbyt dużo biurokracji. Polityka, role i obowiązki są bardzo ważne dla skutecznego funkcjonowania OOZ oraz dla osób (wnioskodawców zmian), które zgłaszają lub nie zgłaszają zmian. Wiele osób twierdzi, że procesy zmian spowalniają ich pracę, a jeśli zespół zarządzający to popiera, to wdrożenie skutecznego procesu może być bardzo trudne. Edukacja i zrozumienie ryzyka jest dobrym punktem wyjścia, aby pomóc w tej kwestii. Proces, jeśli jest odpowiednio zaprojektowany i stale doskonalony, również pomoże przezwyciężyć ten problem.

CAB są bardzo ważne, aby pomóc organizacjom w przyjęciu skoordynowanego i opartego na współpracy podejścia do zarządzania zmianami. Nieustannie oceniaj wydajność i skuteczność CAB za pomocą wskaźników sukcesu i informacji zwrotnych od uczestników CAB oraz w razie potrzeby udoskonalaj CAB, aby utrzymać jego znaczenie dla wspierania procesów operacyjnych.

Okładka autorstwa Swetha Kanithi

.