Hur man genomför framgångsrika CAB-möten

Det är mycket viktigt för alla organisationer att genomföra framgångsrika CAB-möten (Change Advisory Board). Det säkerställer att flera olika intressenter har möjlighet att bidra till organisatoriska beslut för att uppnå en högkvalitativ service. Det finns några viktiga överväganden som man bör förstå för att lyckas före, under och efter sammankallandet av ett CAB-möte.

För det första finns det tre typer av CAB:s och var och en har ett avsett syfte inom förändringshanteringsprocessen. Det allmänna syftet med alla rådgivande organ är att ge råd till förändringsledaren. Förändringsledaren eller förändringsmyndigheten som är ordförande för CAB har det slutliga godkännandet av förändringarna med råd från CAB.

De tre typerna av CAB är:

• Pre-godkännande CAB
• Emergency CAB
• Post-godkännande CAB

Alla CAB är en del av förändringshanteringsprocessen, men sammankallas för olika aktiviteter. Det är förändringsledaren eller förändringsmyndigheten som avgör om ett CAB behövs. Alla CAB är frivilliga och förändringsmyndigheten kan fatta förändringsbeslutet utan råd, men råden från CAB kan vara mycket värdefulla för förändringsledaren.

Aktiviteterna i förändringshanteringsprocessen är:

1. Starta/börja förändringsprocessen
2. Logga förändringsbegäran eller förändringsförslag – skapa förändringspost
3. Kategorisera förändringen
4. Prioritera förändringen
5. Godkänna förändringen för releasehantering (bygga och testa)
6. Godkänna förändringen för driftsättning (installation, utbildning, osv.)
7. Post-implementationsgranskning
8. Slutar ändringsprotokollet stoppar processen

Om du misslyckas med att följa processen eller andra viktiga aktiviteter kan det leda till utmaningar för förändringar i din organisation. Dessa utmaningar skylls ibland på till exempel CAB, tekniken, styrningen och förändringsmyndigheten. Skulden kan vara välplacerad, men genom att registrera och behålla mätvärden och kritiska framgångsfaktorer relaterade till aktiviteterna kan du hjälpa dig att hitta begränsningarna i din process.

Förändringsledaren arbetar också som ledare för kontinuerlig serviceförbättring (CSI). Han eller hon noterar alla lärdomar för kontinuerligt godkännande av förändringsprocessen och CAB:s effektivitet för att inkluderas i ett övergripande kunskapshanteringssystem. Förändringshanteringsmetoder bidrar till CAB:s framgång med en grundlig förståelse för människor, processer, organisationsstruktur, teknik, styrning och kommunikation.

Möten för CAB:s förhandsgodkännande

CAB:s förhandsgodkännande träffas innan en ändring godkänns för release management. Deltagarna i detta CAB bör ge viktiga perspektiv relaterade till förändringen, vilket inkluderar:

• Kundperspektivet är mycket viktigt och kunden (intern eller extern) eller en representant för kunden, t.ex. serviceansvarig eller affärsrelationsansvarig, ger detta perspektiv. Utan förståelse för kundens behov eller resultat kan det resulterande projektet som baseras på förändringen inte ha något värde. Om projektet inte har något värde för kunden är det ett slöseri med tid, arbete och pengar för organisationen.
• Det tekniska perspektivet hjälper till att fastställa att ni har den nödvändiga tekniska kapaciteten, vilket inkluderar människor, kapacitet och infrastruktur. Om ändringen kräver teknisk kapacitet och ni inte har den, kan ändringen inte godkännas förrän andra förutsättningsändringar har genomförts.
• Det ekonomiska perspektivet bidrar med information och insikter om kostnaden för en förändring. Dessa kan omfatta eventuell nödvändig finansiering, avkastning på investeringen (ROI), total ägandekostnad (TCO) och investeringsvärde (VOI), som alla bör vara kända innan man går vidare. Utan tillräcklig finansiering och en omfattande förståelse för andra ekonomiska mått är det praktiskt taget omöjligt att genomföra en förändring.
• Affärsperspektivet, som förändringsledaren i allmänhet tillhandahåller, är lika viktigt som kundperspektivet. När allt kommer omkring måste företaget överleva och betjäna sina marknader på högsta möjliga nivå.

En CAB krävs inte för att godkänna en förändring för implementering, vilket vanligtvis är förändringschefens ansvar. Förändringsledaren beslutar när ändringen ska göras i samarbete med release- och implementeringsteamet och med stöd från övergångsplanerings- och stödteamet om det finns tillgängligt. Nästa steg är att skapa en framtida tidsplan för förändringar (FSC), eller en förändringskalender, och annan kommunikation om antagande av förändringar för att informera intressenterna.

Nödfallsmöten för CAB

Ett nödfallsmöte för CAB kan schemaläggas närhelst en operativ nödsituation förklaras. Ibland, under dagen, kan ett krismöte hållas för att fastställa ett tillvägagångssätt för en misslyckad operativ fråga. Nödsituationer kan också inträffa mitt i natten när färre personer är tillgängliga, vilket kräver att ett nöd-CAB sammankallas. Processen för nödsamråd definieras vanligen i en policy för nödsituationer, men bör ändå betraktas som en del av processen för förändringshantering. Efter en nödsituation bör förändringsledaren göra en översyn efter genomförandet för att försäkra sig om att hanteringen av förändringsrisken har gjorts på rätt sätt.

Post-godkännande CAB-möten

Post-godkännande CAB-möten bör hållas efter att ändringen övergått till produktion eller för att bedöma risken för en förgodkänd eller en ändring som har behandlats helt och hållet. Vissa ändringar är förhandsgodkända eftersom organisationen (förändringsledaren) har bedömt dem som ändringar med låg risk. Även om ändringen är förhandsgodkänd bör ändringen fortfarande övervakas för att avgöra om den kräver mer hantering och för att gå igenom hela ändringsprocessen. Förhandsgodkända ändringar är snabbare, smidigare och anses mindre byråkratiska. Ett CAB-möte efter godkännandet bör sammankallas för att granska resultaten av förhandsgodkända ändringar för att bedöma risknivån och om ändringen bör fortsätta att vara förhandsgodkänd.

CAB-möten efter godkännandet kan vara till stor hjälp på go-live-dagar för att hjälpa till med snabbt beslutsfattande för kritiska förändringar. Organisationer har vanligtvis CAB-medlemmar på plats eller på jour för att hjälpa till med organisatoriska risker för kritiska förändringar.

I sammanfattning

Det är viktigt att engagera CAB:s makt i förhållande till förändringshanteringsprocessen och dess aktiviteter. Varje förändringshanteringsaktivitet tjänar ett viktigt syfte för att hjälpa till att hantera risk och kunskap i organisationen. CAB kan fungera på strategisk/ledande, taktisk eller operativ nivå i en organisation. Oavsett nivå kan följande riktlinjer vara till hjälp för att genomföra framgångsrika CAB-möten.

• Etablera och följa förändringsprocessen med en förståelse för de olika typerna av CAB:s.
• Varje CAB bör ha ett tydligt fokus eller syfte. Policyn och nivån för godkännande, t.ex. operativa, taktiska och strategiska förändringar, bör förstås.
• Mångfalden av en CAB är viktig i förhållande till dina kunders och intressenternas behov. Olika intressenter har olika perspektiv (t.ex. CFO, CIO, verksamhetschef, tjänsteägare etc.) Tillsammans representerar de olika intressenterna organisationens värderingar som helhet. Utnyttja dem.
• Förbered den förläsning som behövs för förändringsmedvetenhet och beslut för CAB-medlemmar.
• Automatisera CAB-rådgivning med tidsfrister – träffa personligen om det behövs, använd arbetsflödesprogramvara.
• Förbered beteende- och andra uppföranderegler som för alla möten.
• Förstå kadens för tjänste- och organisationsförändringar. Detta hjälper till att hantera kunskapsuppdateringar, kommunikation, begränsningar och brådskande förfrågningar.
• Förstå konsekvenserna utanför den specifika ändringen och för andra tjänster, infrastruktur osv. Konfigurationshanteringsdatabas (CMDB) med möjlighet till konsekvensvisualisering kan hjälpa till med dessa beslut.
• Notera alla risker i ett register för delad risk. Detta underlättar den organisatoriska samordningen och samarbetet för serviceexcellens och strategisk planering.
• Gör en granskning efter genomförandet för att fastställa misslyckade och lyckade förändringar. Detta hjälper till att skapa mönster för framgångsrika förändringsbeteenden i organisationen.

CAB-möten kan inte bli framgångsrika om:

• Intentionen är oklar och det finns ingen dagordning. Skapa en dagordning och dela ut ytterligare material i förväg för att underlätta beslutsfattandet.
• De är inte planerade. Använd människors tid klokt.
• Fel personer deltar. Fel personer kan vara störande och få agiliteten att spåra ur.
• Det är för många personer som deltar. CAB-möten med för många personer tar för mycket tid i anspråk och konsekvenserna för organisationen kan bli betydande när människor borde fokusera på andra uppgifter för att stödja och leverera tjänster och produkter. Hitta lämplig funktionell grupp eller representant för teamet.
• Tiden förvaltas felaktigt. Detta kan påverka förändringens omfattning, kostnad och kvalitet negativt.
• Det finns tekniska utmaningar. Välj teknik som möjliggör teamarbete och är lätt att använda.
• Det finns för mycket byråkrati. Policy, roller och ansvarsområden är mycket viktiga för att CAB ska fungera effektivt och för de personer (ändringsbegärare) som lämnar in eller inte lämnar in ändringar. Många människor har uppgett att förändringsprocesser bromsar deras arbete och om ledningsgruppen stöder detta kan det vara mycket svårt att genomföra en effektiv process. Utbildning och riskförståelse är en bra utgångspunkt för att hjälpa till med denna fråga. Om processen utformas på lämpligt sätt och kontinuerligt förbättras kan den också bidra till att övervinna detta problem.

CAB:er är mycket viktiga för att hjälpa organisationer att anta ett samordnat och samarbetsinriktat tillvägagångssätt för att hantera förändringar. Bedöm kontinuerligt effektiviteten och ändamålsenligheten hos din CAB med hjälp av framgångsmått och feedback från CAB-deltagarna och förfina vid behov för att hålla CAB relevant för att stödja operativa processer.

Cover Image by Swetha Kanithi