Phil Knight (född 1938) är grundare och chef för Nike, Inc., världens främsta företag inom sportskor. Knight, som redan var en legend inom detaljhandeln och marknadsföringen, har förvandlats till något av en mainstreamhjälte, föremål för beundrande artiklar i populärtidningar. Det är ett rykte som Knight har förtjänat under åren som både en visionär affärsman och en hårdför VD.
Den man som The Sporting News utnämnde till årets ”mäktigaste” person inom idrotten 1993 var ingen idrottsman, tränare eller kommissionär. Det var snarare mannen som i nästan 30 år har skoddat de stora idrottsstjärnorna såväl som lördagseftermiddagens ”jocks” – Nikes grundare och vd Philip ”Phil” Knight. Den före detta löparen på college kallar Nikes världshögkvarter för ett campus och driver det på det sättet. ”Hans varje steg granskas nu lika noggrant som de glamorösa superstjärnor som bär hans sneakers”, rapporterade Frank Deford i en Vanity Fair-profil.
Knight föddes i Portland, Oregon, den 24 februari 1938, som son till William H. och Lola (Hatfield) Knight. Oregons enda miljardär ”smidde sin egen filosofi när han växte upp i Portland, som son till en dominerande men kärleksfull far som var utgivare av den numera nedlagda Oregon Journal”, konstaterade Susan Hauser i tidningen People. Även om den unge Knight var för liten för att utmärka sig i kontaktsporter tog han sin tillflykt till friidrott. När hans far vägrade att ge honom ett sommarjobb på sin tidning, eftersom han ansåg att hans son borde hitta arbete på egen hand, gick Knight till den konkurrerande Oregonian, där han arbetade på nattskiftet med att sammanställa sportresultat och varje morgon sprang hela sju mil hem.
Ny löparsko
Det intresset för sport – och särskilt för friidrott – gav Knight drivkraften att studera hur friidrottsskor tillverkades och marknadsfördes i slutet av 1950-talet. För att få hjälp rådfrågade han sin tränare, den berömde Bill Bowerman från Oregons universitet, som själv skulle komma att bli en ledande medlem av Nike-teamet. Tillsammans kom de fram till att de amerikanska skorna var sämre i stil och kvalitet, för tunga och för lätt skadade. Japanerna, å andra sidan, experimenterade med nya, avskalade modeller i lätt och tålig nylon. Knight skrev sin uppsats på Stanford Business School om ämnet, och några år senare engagerade han sig personligen genom att besöka Japan och själv importera nya löparskor.
”Knight drev Blue Ribbon Sports från ett hål i väggen bredvid Pink Bucket Tavern i en arbetarklassdel av Portland”, konstaterade Donald Katz, skribent på Sports Illustrated. ”Redan från början var Knights drivande idé att marknadsföra billiga japanska skor av hög kvalitet, vid en tidpunkt då hög kvalitet sällan förknippades med japanska produkter, och att så småningom tränga undan Adidas, de tredubbelt randiga tyska skorna som bars av alla seriösa friidrottare på den tiden.”
”I början kunde vem som helst med en limkanna och en sax komma in i skobranschen”, berättade Knight för Geraldine Willigan i en intervju i Harvard Business Review. ”Så sättet att hålla sig framme var genom produktinnovation. Vi var också bra på att hålla våra tillverkningskostnader nere. De stora, etablerade aktörerna som Puma och Adidas tillverkade fortfarande i europeiska företag med höga löner. Men vi visste att lönerna var lägre i Asien.” Detta faktum har väckt kritik mot Knight och Nike från dem som påpekar den enorma skillnaden mellan lönen för en fabriksarbetare i Indonesien och lönen för en Nike-kändis. Men Knight insisterade i Sports Illustrated-artikeln på att ”vi inte lurar någon. … Ett land som Indonesien går från jordbruksarbete till halvkvalificerat arbete – en industriell övergång som har ägt rum genom hela historien. Det råder ingen tvekan om att vi ger dessa människor hopp.”
Knights rykte inom friidrottsvärlden hjälpte honom också att få ett tidigt försprång. ”Vi försökte bara få våra skor på löparnas fötter”, sade han i Willigans artikel. ”Och vi kunde få en hel del bra löpare på kontrakt – personer som Steve Prefontaine och Alberto Salazar – eftersom vi tillbringade mycket tid på friidrottsevenemang och hade relationer med löparna, men framför allt för att vi gjorde intressanta saker med våra skor.”
En unik image och ny teknik
Redan från början hade Knights skor ett eget utseende (inklusive den distinkta ”swoosh”-logotypen som fortfarande finns kvar i dag) och en egen attityd. Ett tidigt försök att marknadsföra det nya namnet ”Nike” – som uttalas NY-kee och är uppkallat efter den grekiska segergudinnan – innefattade en numera klassisk reklam som utspelade sig vid de olympiska tävlingarna 1972 i Eugene, Oregon. I texten skryter man med att fyra av de sju bästa maratonlöparna hade Nikes. En Time-skribent påpekade att reklamen bekvämt nog ”försummade att nämna att löparna med skor placerade sig på första, andra och tredje plats.”
I mitten av 1970-talet låg Nike i framkant när det gällde träningsskoteknik. Det var till exempel Bowerman, den före detta friidrottstränaren, som hällde lite flytande latex i sin frus våffeljärn och därmed uppfann den berömda sulan som fick de tidigaste Nikes att kännas som sovrumstofflor. Nike sprang dock inte direkt ur porten när det gällde vinst. Stora idrottsstjärnor krävde stora ersättningar för att bära Knights varumärke. En vändpunkt kom på 1980-talet, när tennisstjärnan Jimmy Connors vann Wimbledon i ett par Nikes och John McEnroe ”skadade sin fotled och började bära en obskyr trekvartsmodell som hade sålt hela 10 000 par det året. På grund av McEnroes spända ligament”, konstaterade en skribent i Vanity Fair, ”sålde modellen en miljon två stycken redan året därpå. Det var ungefär vid den tiden som Knight vaknade upp en morgon och var värd 178 miljoner dollar.”
Det fanns ett område där Nike gjorde ett allvarligt felsteg. Knight erkände i en artikel i Sports Illustrated att hans företag ”tappade bort sig” när det gällde aerobicsskor. Den långvariga pojkklubbsatmosfären i Nikes styrelserum såg inte mycket positivt i en lättviktssko för kvinnor att ha på sig på sina träningspass. Faktum är att man skrattade bort begreppet aerobics som bara en idé om ”ett gäng feta damer som dansar till musik”, som Hauser citerade i People-artikeln. Denna brist på insikt öppnade dörren för ett nystartat företag vid namn Reebok, som sedan praktiskt taget tog över marknaden inom denna spirande del av sportskoindustrin. Det var början på en långvarig rivalitet mellan Nike och Reebok om marknadsdominans.
Tyvärr sjönk försäljningen och vinsten under mitten av 1980-talet, men Nike återtog sin plats i toppen av marknaden 1984, när Knight återvände från en undersökningsresa till Asien. Knight är en stark anhängare av det japanska sättet att göra affärer och leva: ”Han hälsar ofta på sin sekreterare med en hövisk bugning eller ’moshi, moshi’, den japanska motsvarigheten till ’hej’, och går runt bakom skjutdörrar i ett par bomullstofflor”, rapporterade Hauser.
Celebritetsidrottares sponsring
Känd som en arbetsledare, är Knight också speciell när det gäller marknadsföring. ”Hej, jag heter Phil Knight och jag tror inte på reklam”, var det sätt på vilket Nikes reklambyråchef mindes att han träffade sin nya klient. Att värva den kanske bästa basketspelaren genom tiderna, den tidigare superstjärnan Michael Jordan från Chicago Bulls, var bara en av de genombrottsstrategier som gjorde Nike-kläderna avundsjuka på skolgårdar överallt. Nikes slogans – ”Bo Knows”, ”It’s Gotta Be the Shoes” och framför allt ”Just Do It” – har blivit ett lexikon inom populärkulturen. Nike-bilden har varit nära förknippad med kända ”bad boys” – namn som McEnroe, Andre Agassi och Charles Barkley – samt ikoner som Beatles (genom Nikes kontroversiella användning av låten ”Revolution”) och Bugs Bunny.
Men sportsponsorernas värld är brutal, vilket allmänheten fick erfara vid de olympiska sommarspelen i Barcelona 1992. USA:s basket-”dream team” sopade fältet och vann guldmedaljen, men ställdes inför skrikande rubriker och heta debatter när flera medlemmar hotade med att inte dyka upp vid medaljceremonin om de inte hade sina Nike-kläder på sig – till stor bestörtning för Reebok, lagets ”officiella” sponsor. (Dream Team-medlemmen Barkley sammanfattade kontroversen väl, enligt Katz i Sports Illustrated, när han sa till en reporter att han hade ”två miljoner anledningar att inte bära Reebok”.)
För all kontrovers Knight har bidragit till att skapa kontroverser för sitt företag påpekar han att motprestationen är en ökad medvetenhet hos medierna, vars historier om skorna och de som stöder dem är den typ av publicitet som inte går att köpa för pengar. Som han berättade för Willigan får sportskoindustrin, ”och Nike i synnerhet, mycket mer press än många andra eftersom det är roligare att prata om oss än om ett företag som tillverkar prylar. Å ena sidan har vi inget emot uppmärksamheten, vi gillar att få vårt namn i pressen. Å andra sidan blir företaget oftast behandlat på ett ytligt och lättsamt sätt, vilket inte är vad vi är. Nike handlar inte om att gå på en match. Det är en affärsverksamhet.”
Ett senare tillägg till verksamheten var sport management. Enkelt uttryckt såg den till att Nikes sponsorer höll sig konsekventa utanför företaget – framför allt genom att inte stödja någon annan produkt som skulle störa Nikes image. Sport management föddes efter att Knight hade upptäckt Nikes sponsor Andre Agassi i en reklamfilm för Canon-kameror. Även om kameror i sig inte står i konflikt med skor, gjorde budskapet i reklamfilmen det definitivt. ”När Agassi tittade in i kameran och sa: ’Image is everything’, flippade Knight ur”, säger Katz. ”Det var 180 grader från vårt bildspråk”, sade Knight till Sport Illustrated-skribenten. ”Vi arbetar hårt för att förmedla att det är prestationen, inte bilden, som är allt.”
Nike insåg att bilden betydde något när de släppte en sko med en logotyp som liknade det arabiska ordet för ”Allah”, eller Gud. Många muslimer blev upprörda och i juni 1997 återkallade Nike 38 000 par av skorna och bad om ursäkt. Företaget konstaterade att logotypen var ett förbiseende och utfärdade ett uttalande om att de inte ville förolämpa någon med den.
Asiatiska arbetsfrågor
Företaget blev alltmer granskat för sina löner och arbetsförhållanden i Indonesien, Kina och Vietnam. FN:s ambassadör Andrew Young släppte en rapport där han inte fann några problem med Nikes fabriker och konstaterade att anläggningarna var ”rena, organiserade, tillräckligt ventilerade och väl upplysta”, enligt en artikel i Reuters Business Report. Människorättsgrupper anklagade dock indonesiska arbetare för att oavbrutet strejka på grund av låga löner; Nikes arbetare fick 2,46 dollar per dag i en nation som räknar 4 dollar per dag som existensminimum.
Den oberoende filmskaparen Michael Moore, vars dokumentärfilm Roger and Me från 1989 skildrade det hjärtlösa företagstänkandet hos General Motors, riktade sina kameror mot Nike, bland ett stort antal andra företag. Moore tog upp frågan om hur Nike behandlar sina anställda och begärde jobb för människor i sin deprimerade hemstad Flint, Michigan. Knight kontrade med att amerikanska arbetare inte vill ha jobb i skofabriker, men Moore lyckades hitta en massa arbetslösa arbetare i Flint som gärna skulle tillverka Nikes. För sin del var Knight den enda vd:n som gick med på att medverka i Moores film.
Upprördheten över de asiatiska arbetarna drog ut på tiden för Nike, och de höjde så småningom lönerna en liten bit. Vissa amerikanska kvinnogrupper protesterade mot att kvinnliga anställda – som utgör huvuddelen av Nikes asiatiska arbetskraft – fortfarande arbetade 100-200 timmars övertid på Nike bara för att kunna betala sina räkningar. De utfärdade uttalanden där de anklagade Nike för kroppslig bestraffning och sexuella trakasserier även i butikerna. I mitten av 1998 meddelade Knight i ett tal till National Press Club att Nike var ”engagerad i att ge amerikanska konsumenter garantier för att de produkter de köper inte tillverkas under missbruk”, enligt en artikel från Gannett News Service. Han tillade att han hade blivit stämplad som en ”företagskriminell” och försvarade sina affärsmetoder och angav ”felaktig information och missförstånd” som orsaker till mediernas angrepp på Nike. Knight noterade att ett antal riktlinjer skulle genomföras i deras produktionsanläggningar, bland annat att höja arbetsåldern till 16 år i klädfabrikerna och 18 år i skofabrikerna, att använda säkrare, giftfria lim när det är möjligt, att anta strängare, USA-dikterade luftkvalitetsnormer, att införa utbildningsprogram på plats med mera.
Förutom de asiatiska arbetsmarknadsfrågorna förblev många upprörda över Nikes eskalerande kostnader, särskilt eftersom en stor marknad för produkterna är fattiga ungdomar i innerstäderna. En sko som basketspelaren Anfernee Hardaway hade fått stöd för var märkt med en prislapp på 180 dollar, och de Air Jordans som superstjärnan Michael Jordan hade alltid haft ett pris på över 100 dollar. Kanske var det denna kombination av problem som orsakade en nedgång. Försäljningen och vinsten sjönk 1998 och Nike sade upp 1 900 anställda. Företaget förblev dock världens största skotillverkare. I början av 1999 vann Nike en rättsprocess där företaget hade anklagats för att ljuga för konsumenterna om ”sweatshop”-förhållanden i asiatiska fabriker. Människorättsgrupper var inte övertygade.
När han inte står vid rodret njuter Knight av frukterna av sin framgång. Han och hans fru Penelope ”Penny” Parks har två vuxna söner och en fosterdotter. De bor i Oregon i en bekväm miljö utan pråliga krav, med en massa husdjur och Knights ”enda personliga eftergift till flash: svart Lamborghini (skyltar: NIKE MN) och röd Ferrari”, som Hauser noterade i People. Arbetsplatsen är också en plats för nöje och bekvämlighet: Nike World Campus har tre restauranger, plus fitnesscenter, skönhetssalong, tvättservice, joggingmöjligheter, daghem och andra bekvämligheter.
Knight kan inte annat än se framgång i Nikes framtid, eftersom företaget utökar sitt produktsortiment till att omfatta ett brett utbud av kläder och accessoarer. Som en Forbes-skribent noterade, värnar mannen som byggde ett imperium på ett par skor fortfarande om orden från sin idrottstränare: ”
Fördjupad läsning
Strasser, Julie, SWOOSH: The Unauthorized Story of Nike and the Men Who Played There, Harper Business, 1993.
Forbes, 2 augusti 1993.
Gannett News Service, 12 maj 1998.
Harvard Business Review, juli-augusti 1992.
Independent, 28 oktober 1997, s. 15.
People, 4 maj 1992.
Philadelphia Inquirer, 10 oktober 1998.
Reuter’s Business Report, 24 juni 1997.
South China Morning Post, 8 februari 1999.
Sports Illustrated, 19 augusti 1993.
Time, 30 juni 1980; 15 februari 1982.
U.S. News & World Report, 22 september 1997, s. 48.
Vanity Fair, augusti 1993.
”Nike, Inc.”, Hoover’s Online, 3 mars 1999. Tillgänglig från http://www.hoovers.com. □