Nedávno jsme sledovali vášnivou debatu mezi naším klientem a dvěma jeho přímými podřízenými. Náš klient, vedoucí pracovník odpovědný za divizi s obratem 350 milionů dolarů, a jeden z přímých podřízených, šéf marketingu, byli připraveni učinit nabídku kandidátovi na novou pozici: viceprezidenta pro analytiku. Vedoucí oddělení lidských zdrojů byl však neoblomný a tvrdil, že mají špatného kandidáta. Její zdůvodnění, vyjádřené s neústupným přesvědčením, spočívalo v tom, že kandidát nesplňoval dimenzi „přizpůsobivosti“ náborového profilu, což pro ni znamenalo „deal-breaker“. Vedoucí a šéfka marketingu měli pocit, že i když je tato kandidátka nedokonalá, je nejlepší z téměř čtyřiceti, se kterými vedli pohovory, a byli ochotni žít s jejími nedostatky. Po kolech diskusí vedoucí personálního oddělení vytáhl trumf z rukávu a řekl: „Podívejte se, buď chcete mé odborné znalosti, nebo ne. Udělali jste mě šéfem personálního oddělení, a pokud se nehodláte řídit mými radami, tak proč jste mi tu práci dali?“
V soukromém rozhovoru náš klient vyjádřil svou frustraci. „Tuhle kartu hraje ve chvíli, kdy se bojí, že nebude po jejím. Je chytrá a já si jejích rad vážím, ale ona musí mít v každém rozhodnutí pravdu. Jako její šéf mám teď pocit, že jsem v bezvýchodné situaci. Když nedám na její rady, cítí se odstrčená. Pokud se jejími radami řídím, posiluju chování, které nechci, aby můj tým používal k ovlivňování rozhodnutí na svou stranu.“
Její potíže nejsou neobvyklé. Mnoho lidí trpí „chronickou jistotou“ v otázkách, na které neexistuje dokonalá odpověď. Zde jsou tři způsoby, jak jsme viděli vedoucí pracovníky dostat se pod chronickou jistotu, aby pomohli sobě i ostatním rozšířit perspektivu – a vést produktivnější rozhovory.
Začínejte s původem chronické jistoty. Kognitivní předsudky mají mnoho podob a často jsou základem dogmatických názorů. V situaci naší klientky měla nově jmenovaná vedoucí oddělení lidských zdrojů přílišnou sebejistotu, protože ve svém předchozím zaměstnání měla za sebou skvělá náborová rozhodnutí. Její sebevědomí nevycházelo z defenzivy nebo pózy, ale z touhy zopakovat předchozí úspěch. Když vy nebo někdo z vašich vedoucích pracovníků zažívá chronickou jistotu, je důležité zjistit, které předsudky mohou být ve hře. Pevná jistota má vždy kořeny v hluboce zakořeněných, ale často nevědomých přesvědčeních.
Vyhněte se pokušení stupňovat soubojové argumenty, dokud někdo nezvítězí. Zpomalte dění, aby vyplulo na povrch, o co skutečně jde. Bez ohledu na to, jak obskurní se jejich názory zdají, přistupujte k rozhovoru tak, jako by měly určitou legitimitu. Pokud jejich jistota představuje určitý vzorec, nesnažte se ho řešit během hádky o konkrétním problému. Místo toho si naplánujte samostatný rozhovor, ve kterém se budete zabývat svými obavami. Můžete říci něco jako: „Kdykoli se ocitneme na různých stranách nějakého problému, mám pocit, že své názory prosazujete s takovou neoblomnou silou, že mám chuť se buď uzavřít, nebo odmítnout vaši jistotu. Pomohlo by mi, kdybych věděl, že mé názory berete v úvahu, i když se mnou nesouhlasíte.“
Přemýšlejte, jak by vaše organizace mohla podpořit jistotu. Chronická jistota není jen individuální záležitostí. Psychologové často používají teorii PIE (Person In Environment), aby pochopili individuální sociální boje v kontextu prostředí, které je formuje. Oceňuje vaše kultura asertivní přesvědčení? Je rozhodování vnímáno jako soutěživé? Mají lidé pocit, že když budou vystupovat nejistě ohledně svých názorů, budou vnímáni jako slaboši? V určitých situacích, jako jsou rozhovory kolem strategického plánování, sestavování rozpočtu a řízení talentů, kdy lidé vnímají, že je hodně ohroženo, se potřeba působit jistě stává otázkou přežití. Výzkumy konkurenčních pracovišť ukazují, že pokud lidé pociťují úzkost z konkurenčních procesů, je pravděpodobnější, že se budou chovat neeticky – včetně přikrášlování argumentů, aby dosáhli svého.
Abyste zabránili institucionalizaci jistoty jako preferovaného přístupu k vyjadřování názorů nebo požadavků, požádejte lidi, aby na schůzky přicházeli s argumenty pro a proti k daným otázkám. A zařaďte mezi rutinu, aby se při rozhodování ostatní členové týmu vyjadřovali k odlišným názorům. Takové přístupy normalizují potřebu seberegulace lidí a vyvažují důvěru ve vlastní názory bez dogmatu jistoty.
Přiznejte si, pokud ve vás jistota druhých vyvolává odpor. Někomu se může zdát, že přesvědčení druhých ohrožuje naše vlastní názory a hodnoty. Potvrzovací zkreslení nás vede k tomu, abychom nepotvrzující názory odstínili, takže když jsme nuceni utkat se s odlišnostmi, přirozeně se bráníme. Můžeme se přehnaně bránit nebo se stáhnout do sebe a odmítat informace, které by mohly být velmi důležité. Pozorovali jsme jednoho klienta, říkejme mu Mike, při prezentaci pro svého šéfa a kolegy, která měla potvrdit jeho výrazné navýšení rozpočtu. Jeden z jeho kolegů, člověk, s nímž měl sporné vztahy, vznesl oprávněnou kritiku ohledně výše navýšení vzhledem k nedávnému problému s kvalitou výrobků. Protože byl Mike předurčen k tomu, aby věřil, že vše, co tento kolega řekne, je špatně motivováno, ukončil konverzaci. Jeho přehnaně obranná reakce se však obrátila proti němu a vedla k tomu, že jejich šéf odložil schválení rozpočtu k „dalšímu zvážení“. Kdyby se Mike zabýval obavami svého kolegy, možná by se mu podařilo vyjednat schválení s nepředvídanými podmínkami, které by mu umožnily pokračovat v práci.
V dnešní době, kdy se klade takový důraz na to, abychom mluvili nahlas, se musíme naučit mírnit svůj hlas nasloucháním, zejména při přijímání důležitých rozhodnutí, u nichž existují protichůdné možnosti. Pamatujte, že mluvit „svou“ pravdu je něco mnohem jiného než mluvit „pravdu“. Někteří se obávají, že naslouchání potvrzuje názor druhého. Naopak, právě nasloucháním se druzí začínají cítit dostatečně bezpečně na to, aby uvolnili svá pevná přesvědčení. Nikdy se nestyďte, nebuďte odmítaví ani nestupňujte protiargumenty. Právě nasloucháním si vytvoříte potřebnou důvěru a bezpečí pro produktivní zkoumání odlišných názorů.
Musí existovat způsob, jak zcela smířit protichůdné názory. A může se stát, že ti, kteří si jsou chronicky jistí, budou vaše názory odmítat jako iracionální a vaše chování jako defenzivní – to je břemeno vedení. Pokud však dokážeme zpomalit své vlastní reakce a zamyslet se nad důvody své vlastní i chronické jistoty druhých, můžeme vymýtit její negativní dopad a najít společný základ skrytý ve všech rozdílech.