Wir haben kürzlich eine hitzige Debatte zwischen unserem Kunden und zwei seiner direkten Untergebenen beobachtet. Unser Kunde, eine Führungskraft, die für eine 350-Millionen-Dollar-Abteilung verantwortlich ist, und einer seiner direkten Untergebenen, der Marketingleiter, waren bereit, einem Kandidaten ein Angebot für eine neue Stelle zu unterbreiten: VP of analytics. Die Leiterin der Personalabteilung beharrte jedoch darauf, dass es sich um den falschen Kandidaten handelte. Ihre Argumentation, die sie mit unnachgiebiger Überzeugung vortrug, lautete, dass der Kandidat die Dimension „Anpassungsfähigkeit“ des Einstellungsprofils nicht erfüllte, was für sie ein entscheidender Faktor war. Die Führungskraft und der Marketingleiter waren der Meinung, dass diese Bewerberin zwar zugegebenermaßen unvollkommen war, aber von den fast 40 Bewerbern, mit denen sie gesprochen hatten, die beste war, und dass sie bereit waren, mit ihren Defiziten zu leben. Nach einigen Diskussionsrunden spielte der Personalleiter den ultimativen Trumpf aus und sagte: „Entweder Sie wollen mein Fachwissen oder Sie wollen es nicht. Sie haben mich zum Leiter der Personalabteilung ernannt, und wenn Sie nicht auf meinen Rat hören wollen, warum haben Sie mir dann diesen Job gegeben?“
In einem privaten Gespräch brachte unser Kunde seine Frustration zum Ausdruck. „Sie spielt diese Karte aus, sobald sie befürchtet, ihren Willen nicht zu bekommen. Sie ist klug und ich schätze ihren Rat, aber sie muss bei jeder Entscheidung Recht haben. Als ihr Chef habe ich jetzt das Gefühl, dass ich nicht gewinnen kann. Wenn ich ihren Rat nicht annehme, fühlt sie sich ausgegrenzt. Wenn ich ihren Rat annehme, verstärke ich ein Verhalten, das ich in meinem Team nicht haben möchte, um Entscheidungen in ihrem Sinne zu beeinflussen.“
Seine missliche Lage ist nicht ungewöhnlich. Viele Menschen leiden unter „chronischer Gewissheit“ in Fragen, für die es keine perfekte Antwort gibt. Im Folgenden finden Sie drei Möglichkeiten, wie Führungskräfte die chronische Gewissheit überwinden können, um sich selbst und anderen zu helfen, ihre Perspektive zu erweitern – und produktivere Gespräche zu führen.
Gehen Sie hinter die Ursachen der chronischen Gewissheit. Kognitive Voreingenommenheit gibt es in vielen Formen und liegt oft dogmatischen Sichtweisen zugrunde. Im Fall unserer Kundin war die neu ernannte Personalleiterin übermäßig zuversichtlich, weil sie in ihrer früheren Tätigkeit eine Erfolgsbilanz mit guten Einstellungsentscheidungen vorweisen konnte. Ihr Selbstvertrauen kam nicht aus einer defensiven Haltung heraus, sondern aus ihrem Wunsch, den Erfolg der Vergangenheit zu wiederholen. Wenn Sie oder jemand, den Sie führen, sich chronisch sicher fühlen, ist es wichtig herauszufinden, welche Vorurteile dabei im Spiel sein könnten. Hartnäckige Gewissheit ist immer in tief verwurzelten, aber oft unbewussten Überzeugungen verwurzelt.
Widerstehen Sie der Versuchung, Streitgespräche so lange eskalieren zu lassen, bis jemand die Oberhand gewinnt. Verlangsamen Sie die Dinge, um herauszufinden, was wirklich los ist. Ganz gleich, wie abwegig ihre Ansichten erscheinen, gehen Sie das Gespräch so an, als hätten sie eine gewisse Legitimität. Wenn ihre Gewissheit ein Muster darstellt, versuchen Sie nicht, es während eines Streits über ein bestimmtes Thema anzusprechen. Vereinbaren Sie stattdessen ein separates Gespräch, um Ihr Anliegen anzusprechen. Sie könnten z. B. sagen: „Immer, wenn wir bei einem Thema auf unterschiedlichen Seiten stehen, habe ich das Gefühl, dass Sie Ihre Ansichten mit einer solchen Entschlossenheit vertreten, dass ich entweder die Klappe halten oder Ihre Zuversicht zurückweisen möchte. Es würde mir helfen, wenn ich wüsste, dass meine Ansichten berücksichtigt werden, auch wenn Sie nicht mit mir übereinstimmen.“
Überlegen Sie, wie Ihre Organisation Gewissheit fördern könnte. Chronische Gewissheit ist nicht nur eine individuelle Angelegenheit. Psychologen verwenden häufig die PIE-Theorie (Person In Environment), um individuelle soziale Kämpfe im Zusammenhang mit dem sie prägenden Umfeld zu verstehen. Schätzt Ihre Kultur selbstbewusste Überzeugungen? Wird die Entscheidungsfindung als wettbewerbsorientiert wahrgenommen? Haben die Menschen das Gefühl, dass sie als schwach wahrgenommen werden, wenn sie unsicher sind, was ihre Ansichten angeht? In bestimmten Situationen, z. B. bei Gesprächen über strategische Planung, Budgetierung und Talentmanagement, in denen viel auf dem Spiel steht, wird das Bedürfnis, sicher zu erscheinen, zu einer Frage des Überlebens. Untersuchungen über konkurrierende Arbeitsplätze haben gezeigt, dass Menschen, die sich vor Wettbewerbsprozessen fürchten, eher zu unethischem Verhalten neigen – einschließlich der Ausschmückung von Argumenten, um ihren Willen durchzusetzen.
Um zu vermeiden, dass Gewissheit als bevorzugter Ansatz für die Artikulation von Ansichten oder Wünschen institutionalisiert wird, sollten Sie die Mitarbeiter bitten, zu Besprechungen mit Vor- und Nachteilen zu kommen. Und machen Sie es sich zur Gewohnheit, dass andere Teammitglieder bei der Entscheidungsfindung ihre abweichenden Ansichten einbringen. Ansätze wie diese normalisieren das Bedürfnis der Menschen, sich selbst zu regulieren, und schaffen ein Gleichgewicht zwischen Vertrauen in die eigenen Ansichten und dem Dogma der Gewissheit.
Geben Sie zu, wenn die Gewissheit anderer Sie widerstandsfähig macht. Manche Menschen empfinden die Überzeugungen anderer als bedrohlich für ihre eigenen Ansichten und Werte. Wenn wir also gezwungen sind, uns mit Unterschieden auseinanderzusetzen, leisten wir ganz natürlich Widerstand. Wir können übermäßig defensiv werden oder uns zurückziehen und Informationen zurückweisen, die sehr wichtig sein könnten. Wir beobachteten einen Kunden, nennen wir ihn Mike, bei einer Präsentation vor seinem Chef und seinen Kollegen, mit der er seine erhebliche Budgeterhöhung bestätigen wollte. Einer seiner Kollegen, mit dem er eine strittige Beziehung hatte, äußerte angesichts eines kürzlichen Problems mit der Produktqualität berechtigte Kritik an der Höhe der Erhöhung. Da Mike geneigt war, alles, was dieser Kollege sagte, für schlecht motiviert zu halten, beendete er das Gespräch. Doch seine übermäßig defensive Reaktion ging nach hinten los und führte dazu, dass der Chef die Genehmigung des Budgets zur „weiteren Prüfung“ verschob. Wäre Mike auf die Bedenken seines Kollegen eingegangen, hätte er vielleicht eine Genehmigung mit Auflagen ausgehandelt, die es ihm ermöglicht hätte, weiterzumachen.
Da heutzutage so viel Wert darauf gelegt wird, seine Meinung zu sagen, müssen wir lernen, unsere Stimme zu mäßigen, indem wir zuhören, vor allem, wenn wir wichtige Entscheidungen treffen, bei denen es widersprüchliche Optionen gibt. Denken Sie daran, dass es etwas ganz anderes ist, „Ihre“ Wahrheit zu sagen, als „die“ Wahrheit zu sagen. Manche befürchten, dass das Zuhören die Sichtweise des anderen bestätigt. Vielmehr ist es das Zuhören, durch das sich andere sicher genug fühlen, um ihre stark ausgeprägten Überzeugungen zu lockern. Schämen Sie sich nicht, werden Sie nicht abweisend und eskalieren Sie nicht mit Gegendogmen. Durch Zuhören schaffen Sie das nötige Vertrauen und die Sicherheit, um abweichende Ansichten produktiv zu prüfen.
Es kann sein, dass es keine Möglichkeit gibt, widersprüchliche Standpunkte vollständig in Einklang zu bringen. Und es könnte sein, dass diejenigen, die sich chronisch sicher sind, Ihre Ansichten als irrational und Ihr Verhalten als defensiv abtun – das ist die Last der Führung. Wenn wir jedoch unsere eigenen Reaktionen verlangsamen und die Gründe für unsere eigene chronische Gewissheit und die der anderen bedenken, können wir deren negative Auswirkungen beseitigen und die in allen Unterschieden verborgene gemeinsame Basis finden.