Recientemente observamos un acalorado debate entre nuestro cliente y dos de sus subordinados directos. Nuestro cliente, un líder responsable de una división de 350 millones de dólares, y uno de los informes directos, el jefe de marketing, estaban listos para extender una oferta a un candidato para un nuevo puesto: vicepresidente de análisis. Pero el jefe de RRHH se empeñó en decir que se habían equivocado de candidato. Su razonamiento, expresado con una convicción inquebrantable, era que el candidato no cumplía con la dimensión de «adaptabilidad» del perfil de contratación, lo que para ella era un factor decisivo. La jefa y el director de marketing consideraron que, aunque la candidata era ciertamente imperfecta, era la mejor que habían visto de las casi 40 que habían entrevistado, y estaban dispuestos a aceptar sus carencias. Tras varias rondas de discusión, el jefe de RRHH jugó la carta definitiva y dijo: «Miren, o quieren mi experiencia o no la quieren. Me habéis nombrado jefa de RRHH, y si no vais a seguir mi consejo, ¿por qué me habéis dado este trabajo?»
En una conversación privada, nuestro cliente expresó su frustración. «Ella juega esa carta en cuanto teme no salirse con la suya. Es inteligente y valoro sus consejos, pero tiene que tener razón en cada decisión. Como su jefe, ahora me siento en una situación sin salida. Si no sigo su consejo, ella se siente marginada. Si acepto su consejo, refuerzo un comportamiento que no quiero que utilice mi equipo para influir en sus decisiones».
Su situación no es inusual. Muchas personas sufren de «certeza crónica» en cuestiones para las que no existe una respuesta perfecta. He aquí tres maneras en las que hemos visto a los líderes pasar por debajo de la certeza crónica para ayudarse a sí mismos y a los demás a ampliar su perspectiva y tener conversaciones más productivas.
Detrás de los orígenes de la certeza crónica. Los sesgos cognitivos adoptan muchas formas y a menudo subyacen a los puntos de vista dogmáticos. En la situación de nuestro cliente, la recién nombrada líder de RRHH tenía un sesgo de exceso de confianza porque en su anterior trabajo tenía un historial de grandes decisiones de contratación. Su confianza no provenía de una actitud defensiva o de una postura, sino de su deseo de repetir el éxito del pasado. Cuando tú o alguien a quien diriges experimenta una certeza crónica, es importante averiguar qué prejuicios pueden estar en juego. La certidumbre crónica siempre está arraigada en creencias profundamente arraigadas, pero a menudo inconscientes.
Resista la tentación de intensificar las discusiones en duelo hasta que alguien se imponga. Ralentiza las cosas para sacar a la superficie lo que realmente está sucediendo. Por muy extravagantes que parezcan sus puntos de vista, aborde la conversación como si tuvieran cierta legitimidad. Si su certeza representa un patrón, no intentes abordarla durante una discusión sobre un tema específico. En su lugar, programa una conversación aparte para abordar tu preocupación. Podrías decir algo como: «Cada vez que nos encontramos en lados diferentes de un tema, siento que afirmas tus puntos de vista con una fuerza tan inflexible que quiero callar o descartar tu confianza. Me ayudaría saber que mis puntos de vista se tienen en cuenta, aunque no estés de acuerdo conmigo».
Considera cómo podría tu organización fomentar la certeza. La certeza crónica no es sólo una cuestión individual. Los psicólogos suelen utilizar la teoría PIE (Persona en el Entorno) para entender las luchas sociales individuales en el contexto de los entornos que las conforman. ¿Precia su cultura las convicciones asertivas? ¿Se percibe la toma de decisiones como algo competitivo? ¿Sienten las personas que si se muestran inseguras sobre sus puntos de vista serán percibidas como débiles? En determinadas situaciones, como las conversaciones en torno a la planificación estratégica, la elaboración de presupuestos y la gestión del talento, en las que la gente percibe que hay mucho en juego, la necesidad de parecer seguro se convierte en una cuestión de supervivencia. Las investigaciones sobre lugares de trabajo competitivos demuestran que cuando las personas se sienten ansiosas por los procesos competitivos, es más probable que se comporten de forma poco ética, incluyendo el embellecimiento de los argumentos para salirse con la suya.
Para evitar la institucionalización de la certeza como el enfoque preferido para articular opiniones o peticiones, pida a las personas que acudan a las reuniones con pros y contras sobre los temas. Y convierta en una rutina el hecho de que otros miembros del equipo aporten puntos de vista diferentes a la hora de tomar decisiones. Enfoques como éste normalizan la necesidad de que las personas se autorregulen, equilibrando la confianza en los propios puntos de vista sin el dogma de la certeza.
Reconozca si la certeza de los demás le produce resistencia. Para algunos, las convicciones de los demás pueden resultar amenazantes para nuestros propios puntos de vista y valores. El sesgo de confirmación nos lleva a descartar los puntos de vista que no nos confirman, así que cuando nos vemos obligados a enfrentarnos a las diferencias, nos resistimos de forma natural. Podemos ponernos a la defensiva o retraernos, descartando información que podría ser muy importante. Observamos a un cliente, llamémosle Mike, haciendo una presentación a su jefe y a sus compañeros con la intención de confirmar su importante aumento de presupuesto. Uno de sus colegas, con el que mantenía una relación conflictiva, planteó críticas legítimas sobre la cuantía del aumento debido a un reciente problema de calidad del producto. Como Mike estaba predispuesto a creer que todo lo que decía este colega estaba mal motivado, cerró la conversación. Pero su respuesta excesivamente defensiva fue contraproducente y llevó a su jefe a retrasar la aprobación del presupuesto para «considerarlo más a fondo». Si Mike hubiera atendido a las preocupaciones de su colega, podría haber negociado una aprobación con contingencias que le hubieran permitido seguir adelante.
Con tanto énfasis en estos días en hablar, tenemos que aprender a moderar nuestras voces escuchando, especialmente cuando tomamos decisiones importantes para las que hay opciones conflictivas. Recuerda que decir «tu» verdad es muy diferente a decir «la» verdad. Algunos temen que escuchar afirme el punto de vista del otro. Más bien, es escuchando como los demás empiezan a sentirse lo suficientemente seguros como para aflojar sus fuertes convicciones. Nunca hay que avergonzarse, ni ser despectivo, ni escalar con un dogma contrario. Es a través de la escucha que usted establecerá la confianza y la seguridad necesarias para examinar productivamente los puntos de vista diferentes.
Puede que no haya manera de reconciliar completamente los puntos de vista contradictorios. Y puede ser que aquellos que están crónicamente seguros desestimen tus puntos de vista como irracionales y tu comportamiento como defensivo – esta es la carga del liderazgo. Sin embargo, si podemos frenar nuestras propias reacciones y considerar las razones de nuestra certeza crónica y la de los demás, podemos erradicar su impacto negativo y encontrar el terreno común oculto en todas las diferencias.