Nous avons récemment assisté à un débat animé entre notre client et deux de ses subordonnés directs. Notre client, un dirigeant responsable d’une division de 350 millions de dollars, et l’un de ses subordonnés directs, le chef du marketing, étaient prêts à faire une offre à un candidat pour un nouveau poste : VP de l’analytique. Mais le responsable des RH était catégorique : ils n’avaient pas le bon candidat. Son raisonnement, exprimé avec une conviction inébranlable, était que le candidat ne répondait pas à la dimension « adaptabilité » du profil d’embauche, ce qui, pour elle, était une condition sine qua non. Le responsable et le chef du marketing ont estimé que, même si cette candidate était certes imparfaite, elle était la meilleure qu’ils aient vue sur les quelque 40 personnes qu’ils avaient interviewées, et ils étaient prêts à vivre avec ses lacunes. Après une série de discussions, le responsable des RH a joué l’ultime carte maîtresse et a déclaré : « Écoutez, vous voulez mon expertise ou vous ne la voulez pas. Vous avez fait de moi votre chef des RH, et si vous n’allez pas suivre mes conseils, alors pourquoi m’avoir donné ce travail ? »
Dans une conversation privée, notre client a exprimé sa frustration. « Elle joue cette carte dès qu’elle craint de ne pas obtenir ce qu’elle veut. Elle est intelligente et j’apprécie ses conseils, mais elle doit avoir raison sur chaque décision. En tant que patron, j’ai l’impression d’être dans une situation sans issue. Si je ne suis pas ses conseils, elle se sent marginalisée. Si je suis son conseil, je renforce un comportement que je ne veux pas voir utilisé par mon équipe afin de faire pencher les décisions de leur côté. »
Sa situation n’est pas inhabituelle. De nombreuses personnes souffrent de « certitude chronique » sur des questions pour lesquelles il n’existe pas de réponse parfaite. Voici trois façons dont nous avons vu des leaders se mettre sous la certitude chronique pour s’aider eux-mêmes et aider les autres à élargir leur perspective – et avoir des conversations plus productives.
Dégager les origines de la certitude chronique. Les biais cognitifs se présentent sous de nombreuses formes, et sous-tendent souvent les points de vue dogmatiques. Dans la situation de notre client, la responsable RH nouvellement nommée avait un biais d’excès de confiance, car dans son emploi précédent, elle avait déjà pris d’excellentes décisions d’embauche. Sa confiance ne provenait pas d’une attitude défensive ou d’une posture, mais de son désir de répéter ses succès passés. Lorsque vous, ou une personne que vous gérez, faites l’expérience d’une certitude chronique, il est important de déterminer quels préjugés peuvent être en jeu. La ferme certitude est toujours enracinée dans des croyances profondément ancrées, mais souvent inconscientes.
Résistez à la tentation d’intensifier les arguments en duel jusqu’à ce que quelqu’un l’emporte. Ralentissez les choses pour faire apparaître ce qui se passe vraiment. Peu importe à quel point leurs opinions semblent farfelues, abordez la conversation comme si elles avaient une certaine légitimité. Si leurs certitudes représentent une tendance, n’essayez pas de les aborder au cours d’une dispute sur un sujet spécifique. Prévoyez plutôt une conversation séparée pour aborder votre préoccupation. Vous pourriez dire quelque chose comme : « Chaque fois que nous nous trouvons dans des camps différents sur une question, j’ai l’impression que tu affirmes ton point de vue avec une telle force inflexible que j’ai envie de me taire ou de rejeter ta confiance. Cela m’aiderait de savoir que mon point de vue est pris en compte, même si vous n’êtes pas d’accord avec moi. »
Considérez comment votre organisation pourrait encourager la certitude. La certitude chronique n’est pas seulement une question individuelle. Les psychologues utilisent souvent la théorie PIE (Person In Environment) pour comprendre les luttes sociales individuelles dans le contexte des environnements qui les façonnent. Votre culture valorise-t-elle les convictions affirmées ? La prise de décision est-elle perçue comme une compétition ? Les gens ont-ils l’impression que le fait d’apparaître incertain de leurs opinions sera perçu comme une faiblesse ? Dans certaines situations, comme les conversations autour de la planification stratégique, de la budgétisation et de la gestion des talents, où les gens perçoivent que beaucoup de choses sont à risque, le besoin de paraître certain devient une question de survie. La recherche sur les lieux de travail compétitifs montre que lorsque les gens se sentent anxieux face aux processus compétitifs, ils sont plus susceptibles de se comporter de manière contraire à l’éthique – y compris d’embellir les arguments pour obtenir ce qu’ils veulent.
Pour éviter d’institutionnaliser la certitude comme l’approche préférée pour articuler les points de vue ou les demandes, demandez aux gens de venir aux réunions avec des pour et des contre sur les questions. Et faites en sorte que les autres membres de l’équipe aient l’habitude d’exprimer des points de vue divergents lors de la prise de décisions. Des approches comme celles-ci normalisent le besoin des gens de s’autoréguler, en équilibrant la confiance en ses opinions sans le dogme de la certitude.
Reconnaissez si la certitude des autres vous rend résistant. Pour certains, les convictions des autres peuvent sembler menaçantes pour nos propres opinions et valeurs. Le biais de confirmation nous conduit à rejeter les opinions discordantes, donc lorsque nous sommes obligés de faire face à des différences, nous résistons naturellement. Nous pouvons nous mettre sur la défensive ou nous replier sur nous-mêmes, en rejetant des informations qui pourraient être très importantes. Nous avons observé un client, appelons-le Mike, faire une présentation à son patron et à ses pairs dans le but de confirmer l’augmentation significative de son budget. L’un de ses collègues, avec qui il entretenait une relation conflictuelle, a émis des critiques légitimes sur l’importance de l’augmentation, compte tenu d’un récent problème de qualité du produit. Comme Mike était prédisposé à croire que tout ce que disait ce collègue était mal motivé, il a mis fin à la conversation. Mais sa réponse trop défensive s’est retournée contre lui et a conduit son patron à retarder l’approbation du budget pour « examen complémentaire ». Si Mike avait pris en compte les préoccupations de son collègue, il aurait pu négocier une approbation avec des contingences qui lui auraient permis d’aller de l’avant.
Avec l’importance accordée de nos jours à la prise de parole, nous devons apprendre à tempérer nos voix en écoutant, surtout lorsque nous prenons des décisions importantes pour lesquelles il existe des options contradictoires. Rappelez-vous que dire « votre » vérité est très différent de dire « la » vérité. Certains craignent que l’écoute n’affirme le point de vue de l’autre. Au contraire, c’est en écoutant que les autres commencent à se sentir suffisamment en sécurité pour relâcher leur emprise sur des convictions fortement ancrées. N’ayez jamais honte, ne soyez pas dédaigneux et ne vous lancez pas dans une escalade de contre-dogmes. C’est en écoutant que vous établirez la confiance et la sécurité nécessaires pour examiner de manière productive des points de vue différents.
Il se peut qu’il n’y ait aucun moyen de réconcilier complètement des points de vue contradictoires. Et il se pourrait que ceux qui sont chroniquement certains rejettent vos points de vue comme irrationnels et votre comportement comme défensif – c’est le fardeau du leadership. Cependant, si nous pouvons ralentir nos propres réactions et examiner les raisons de notre propre certitude chronique et de celle des autres, nous pouvons éradiquer son impact négatif et trouver le terrain d’entente caché dans toutes les différences.