We waren onlangs getuige van een verhit debat tussen onze klant en twee van zijn directe ondergeschikten. Onze klant, een leider die verantwoordelijk is voor een divisie met een omzet van 350 miljoen dollar, en een van zijn directe ondergeschikten, het hoofd van de marketingafdeling, waren bereid een kandidaat een aanbod te doen voor een nieuwe functie: VP van analytics. Maar het hoofd van HR was onvermurwbaar dat ze de verkeerde kandidaat hadden. Haar redenering, die ze met onwrikbare overtuiging uitsprak, was dat de kandidaat niet voldeed aan de dimensie “aanpassingsvermogen” van het wervingsprofiel, wat voor haar een “deal-breaker” was. De leider en het hoofd marketing vonden dat deze kandidaat weliswaar onvolmaakt was, maar dat zij de beste was van de bijna 40 kandidaten die zij hadden geïnterviewd, en zij waren bereid met haar tekortkomingen te leven. Na rondes van discussie speelde de HR lead de ultieme troefkaart en zei: “Kijk, je wilt mijn expertise of je wilt het niet. Je hebt me hoofd van HR gemaakt, en als je mijn advies niet gaat opvolgen, waarom heb je me dan deze baan gegeven?”
In een privé-gesprek uitte onze klant zijn frustratie. “Ze speelt die kaart op het moment dat ze bang is haar zin niet te krijgen. Ze is slim en ik waardeer haar advies, maar ze moet gelijk hebben bij elke beslissing. Als haar baas heb ik nu het gevoel dat ik in een situatie zit waarin ik niet kan winnen. Als ik haar advies niet opvolg, voelt zij zich gemarginaliseerd. Als ik haar advies wel aanneem, versterk ik gedrag dat ik niet wil dat mijn team gebruikt om beslissingen hun kant op te krijgen.”
Zijn hachelijke situatie is niet ongewoon. Veel mensen lijden aan “chronische zekerheid” over zaken waar geen perfect antwoord voor bestaat. Hier zijn drie manieren waarop we leiders onder chronische zekerheid hebben zien komen om zichzelf en anderen te helpen hun perspectief te verbreden – en productievere gesprekken te voeren.
Ga achter de oorsprong van chronische zekerheid. Cognitieve vooroordelen zijn er in vele vormen, en liggen vaak ten grondslag aan dogmatische standpunten. In de situatie van onze klant had de nieuw benoemde HR-leidster een overmoedig vooroordeel omdat ze in haar vorige baan een track record had van goede wervingsbeslissingen. Haar zelfvertrouwen kwam niet voort uit defensiviteit of aanmatiging, maar uit de wens om succes uit het verleden te herhalen. Wanneer u of iemand aan wie u leiding geeft een chronische zekerheid ervaart, is het belangrijk om uit te zoeken welke vooroordelen er in het spel kunnen zijn. Stugge zekerheid is altijd geworteld in diepgewortelde, maar vaak onbewuste overtuigingen.
Verzet u tegen de verleiding om tweestrijd te laten escaleren tot iemand de overhand krijgt. Vertraag de dingen om aan de oppervlakte te brengen wat er echt aan de hand is. Hoe bizar hun opvattingen ook lijken, benader het gesprek alsof ze enige legitimiteit hebben. Als hun stelligheid een patroon is, probeer er dan niet op in te gaan tijdens een ruzie over een specifiek onderwerp. Plan in plaats daarvan een apart gesprek om je bezorgdheid te bespreken. Je zou iets kunnen zeggen als: “Telkens als we ons aan verschillende kanten van een kwestie bevinden, heb ik het gevoel dat je je standpunten met zo’n onwrikbare kracht verkondigt dat ik ofwel wil zwijgen ofwel je vertrouwen wil wegwuiven. Het zou me helpen te weten dat mijn standpunten in overweging worden genomen, ook al ben je het niet met me eens.”
Bedenk hoe uw organisatie zekerheid zou kunnen aanmoedigen. Chronische zekerheid is niet alleen een individuele kwestie. Psychologen gebruiken vaak de PIE-theorie (Person In Environment) om individuele sociale worstelingen te begrijpen in de context van de omgevingen die hen vormgeven. Waardeert uw cultuur assertieve overtuigingen? Wordt besluitvorming als competitief ervaren? Hebben mensen het gevoel dat ze zwak overkomen als ze onzeker zijn over hun standpunten? In bepaalde situaties, zoals gesprekken rond strategische planning, budgettering en talentmanagement, waarin mensen het gevoel hebben dat er veel op het spel staat, wordt de noodzaak om zeker te lijken een kwestie van overleven. Onderzoek naar concurrerende werkplekken toont aan dat wanneer mensen zich angstig voelen over concurrerende processen, ze meer geneigd zijn zich onethisch te gedragen – inclusief het verfraaien van argumenten om hun zin te krijgen.
Om te voorkomen dat zekerheid wordt geïnstitutionaliseerd als de voorkeursbenadering voor het verwoorden van standpunten of verzoeken, vraag mensen om naar vergaderingen te komen met voor- en nadelen over kwesties. En maak er een gewoonte van om anderen in het team mee te laten wegen met afwijkende meningen bij het nemen van beslissingen. Dergelijke benaderingen normaliseren de behoefte van mensen aan zelfregulering, waarbij een evenwicht wordt gevonden tussen vertrouwen in iemands opvattingen zonder het dogma van zekerheid.
Erken als de zekerheid van anderen u weerstand biedt. Voor sommigen kunnen de overtuigingen van anderen bedreigend aanvoelen voor onze eigen opvattingen en waarden. Bevestigingsvooringenomenheid leidt ertoe dat we niet-bevestigende opvattingen uitsluiten, dus wanneer we gedwongen worden om met verschillen om te gaan, verzetten we ons van nature. We kunnen overdreven defensief worden, of teruggetrokken, informatie wegwuiven die heel belangrijk zou kunnen zijn. We zagen een cliënt, laten we hem Mike noemen, een presentatie houden voor zijn baas en collega’s met als doel zijn aanzienlijke budgetverhoging te bevestigen. Een van zijn collega’s, iemand met wie hij een conflictueuze relatie had, uitte terechte kritiek op de omvang van de verhoging, gezien een recent probleem met de productkwaliteit. Omdat Mike geneigd was te denken dat alles wat deze collega zei slecht gemotiveerd was, sloot hij het gesprek af. Maar zijn overdreven defensieve reactie werkte averechts en leidde ertoe dat hun baas de goedkeuring van de begroting uitstelde voor “nader beraad”. Als Mike zich had beziggehouden met de zorgen van zijn collega, had hij misschien wel een goedkeuring kunnen bedingen met onvoorziene omstandigheden die hem in staat zouden hebben gesteld door te gaan.
Met zoveel nadruk op spreken tegenwoordig, moeten we leren onze stem te temperen door te luisteren, vooral bij het nemen van belangrijke beslissingen waarvoor er tegenstrijdige opties zijn. Vergeet niet dat het spreken van “jouw” waarheid veel anders is dan het spreken van “de” waarheid. Sommigen vrezen dat luisteren het standpunt van de ander bevestigt. Integendeel, door te luisteren beginnen anderen zich veilig genoeg te voelen om hun greep op sterk gekoesterde overtuigingen te versoepelen. Schaam u nooit, wees nooit afwijzend, of escaleer nooit met tegenargumenten. Het is door te luisteren dat u het vertrouwen en de veiligheid zult scheppen die nodig zijn om verschillende standpunten productief te onderzoeken.
Er is misschien geen manier om tegenstrijdige standpunten volledig met elkaar te verzoenen. En het kan zijn dat degenen die chronisch zeker zijn, uw opvattingen als irrationeel en uw gedrag als defensief zullen afdoen – dit is de last van leiderschap. Maar als we onze eigen reacties kunnen vertragen en de redenen voor onze eigen chronische zekerheid en die van anderen in overweging kunnen nemen, kunnen we de negatieve invloed ervan uitroeien en de gemeenschappelijke grond vinden die in alle verschillen verborgen ligt.